Digitale Businessmodelle durch das Internet of Things. Technische und rechtliche Grenzen

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 DIGITAL BUSINESS MODELS
2.1 Die Veranderung bestehender Geschaftsmodelle durch Digitalisierung
2.2 Europaische Unternehmen im internationalen Umfeld der Digitalisierung

3 TECHNICAL ONLINE MARKETING BASICS
3.1 Aktuelle Trends des digitalen/Online-Absatzes bei Stromvertragen
3.2 Konzeption der mobilen Applikation
3.3 Planung und Entwicklung der mobilen Applikation

4 TRADEMARK AND UNFAIR COMPETITION LAW
4.1 Markenverletzung
4.2 Slogan
4.3 INFLUENCERWERBUNG

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hemmnisse fur Unternehmen bei der Digitalisierung

Abbildung 2: Treiber der Digitalisierung

Abbildung 3: Bestandteile der digitalen Transformation

Abbildung 4: Ansatz von Bouee und Schaible

Abbildung 5: Vorgehensmodell digitale Transformation

Abbildung 6: Digitalisierungsindex

Abbildung 7: Omnishopper 2017

Abbildung 8: Use Case Diagramm - Strom App

Abbildung 9: Scrum in Uberblick

1 Einleitung

Der Begriff der Digitalisierung ist derzeit in alien Bereichen der Gesellschaft present. Betrachtet man die Entwicklung jener, so stellt sich jedoch schnell heraus, dass eine Digitalisierung bereits seit Jahrzeiten stattfindet. Das Niveau der Digitalisierung und die damit verbundenen Implementierungen und technischen Fahigkeiten haben der­zeit jedoch einen absoluten Hochststand erreicht. Dies zieht massiven Veranderun- gen fur Unternehmen, die Gesellschaft sowie private Haushalte mit sich.

Sowohl die Schnelligkeit als auch die Kurzlebigkeit der Digitalisierung sind jedoch nicht zu unterschatzen. Unternehmen mussen schnell handeln um sich fruhzeitig zu positionieren und sich dadurch von anderen abzuheben. Gleichzeitig ist eine gute Position kein langfristiger Erfolgsgarant. In Zeiten der Digitalisierung ist es zwingend notig den Markt standig zu analysieren und potentielle Entwicklungen vorherzusagen. Doch wie lassen sich kunftige Marktentwicklungen entdecken? Dank der Digitalisierung ist es fur Unternehmen zunehmend leichter geworden Daten zu sammeln, zu speichern und auszuwerten. Anhand derer lassen sich Zukunftsmuster und -ablaufe leichter entdecken und vorhersagen. Doch gerade Konsumenten sind von der Masse gesammelter Daten zunehmend verunsichert. Fur sie wird es immer schwerer den Umgang mit ihren Daten zu verfolgen und nachzuvollziehen. Dies liegt auch daran, dass es kein eindeutiges Datenschutzrecht gibt - eine politische und rechtliche Einschrankung, welche die Hemmungen gegenuber der Digitalisierung weiterhin fordert.

Gerade fur Unternehmen nimmt die Bedeutung der Digitalisierung weiterhin stark zu. Immer mehr Unternehmensablaufe werden in Zukunft digitalisiert werden. Um wettbewerbsfahig zu bleiben, mussen Unternehmen handeln. Gerade kleine und mittlere Unternehmen konnen unter der schnellen Entwicklung der Digitalisierung leiden und an Wettbewerbsfahigkeit verlieren. Gro&e Unternehmen, welche sich die Themen Industrie 4.0 teils schon angeeignet haben, konnen vollig neuartige Geschaftsmodelle entwickeln und sich durch Individualisierung, Effizienz und Produktivitat abheben (vgl. BMWi 2018). Denn trotz immer individuelleren Kundenwunschen, verlangen die Konsumenten nach niedrigen Preisen. Diese konnen durch Vernetzung und Optimierung der Wertschopfungskette erreicht werden. Durch digitalisierte Programme, wie beispielsweise. ein ERP-System kann ein Unternehmen in Echtzeit auf Reaktionen am Markt reagieren und somit die Wertschopfungsprozesse effizienter betreiben und deren Wirtschaftlichkeit steigern (vgl. Summa, 2016: 94).

Durch das Internet of Things (loT), welches sich besonders mit der Vernetzung von beispielsweise. Haushaltsgeraten, Autos und Elektronik befasst, konnen Massen an Informationen auf schnellsten Wegen verarbeitet werden (vgl. Ashton, 2010). Die Vernetzung zwischen dem Endverbraucher und dem zustandigen Mitarbeiter ermoglicht eine verbesserte Qualitatskontrolle, sowie Zeitersparnis durch Kommunikation. Das Internet of Things bietet ebenso die Chance fruhzeitig auf Mangel zu reagieren (vgl. Samulat, 2017: 14 ff.). Im Jahre 2017 waren erst circa 25 Mrd. 'Dinge' mit dem Internet verbunden. Die Tendenz jener ist jedoch bis heute stark steigend (Kreutzerand Land, 2013).

Besonders Unternehmen konnen vom Internet of Things, sowie der gesamten Digi- talisierung, per se profitieren, da sich ihnen scheinbar endlos neue Moglichkeiten bieten. Doch wo lassen sich die dazugehorenden Grenzen ziehen? 1st es Unterneh­men immer moglich ihr Geschaftsmodell zu digitalisieren und bietet ihnen dies auch den entscheidenden Vorteil? Wo sind die technischen Grenzen? Wie reagierten die Politik und die Gesetzgebung aufjene Anderungen?

In dieser Hausarbeit sollen diese Fragen, innerhalb verschiedener Modulbereiche, beantwortet werden. Im Anschluss daran wird ein Gesamtfazit, unter Berucksichti- gung der Ausgangsfragen, vorgenommen werden.

2 Digital Business Models

2.1 Die Veranderung bestehender Geschaftsmodelle durch Digitalisierung

Der Grundgedanke der Digitalisierung ist bereits seit geraumer Zeit in den Kopfen der Gesellschaft verankert und wird schon langst aktiv angewandt. Ein Artikel der Zeitschrift Zeit aus dem Jahr 2017 zeigte bereits deutlich, wie sehr digitale Ge­schaftsmodelle in unserem privaten Alltag angekommen sind: „Fruher war ich mehr unterwegs. An einem normalen Samstag fuhr ich in die Stadt, bummelte durch die Laden, a£ einen Happen, ging vielleicht noch ins Kino. Das gleiche Programm 2017: Zalando, Netflix, Foodora." (Allmaier. 2017). Unternehmen wie Netflix Oder Zalando wurden groft, indem sie die Chancen, die ihnen die Digitalisierung bot, nutzten. Sie gewannen zunehmend an Umsatz und Marktanteilen. Kleinere und mittelstandische Unternehmen jedoch verloren ihre Kunden an diese Marktriesen und bewiesen da- mit: „Unternehmen, die es verpassen, sich den Spielregeln und technologischen Moglichkeiten anzupassen, verlieren [...] fruher Oder spater moglicherweise ihr ge- samtes Business." (Ematinger, 2018: 3).

Kreutzer und Land beschrieben 2013 erstmals den Begriff des „digitalen Darwinis- mus“. Dieser beruht auf der Theorie nach Charles Darwin und lasst sich leicht auf das oben genannte Beispiel anwenden. Auch innerhalb eines Marktes spielt sich ..Survival of the fittest" ab. Das Unternehmen, welches es schafft, zeitnah und aktiv auf technologische Veranderungen einzugehen und sich somit den Kundenerwar- tungen anpasst, wird den Markt fur sich erschlie&en (vgl. Kreutzer and Land, 2013: 1). Doch welche Herausforderungen erwartet ein Unternehmen im Hinblick aufdas wirtschaftliche Uberleben?

Im Jahre 2011 untersuchte eine CMO-Studie von IBM diese Herausforderungen an- hand einer internationalen Befragung von 1734 CMOs aus insgesamt 19 Branchen. Dabei wurden vierzentrale Herausforderungen beschreiben (vgl. IBM 2011a, S.3):

- Datenexplosion
- Social Media
- Wachsende Zahl von Kommunikationskanalen und -geraten
- Anderungen im Verhalten derVerbraucher

Die Macht, die diesen Herausforderungen zugeschrieben wird ist immens. Die Ver- nachlassigung Oder gar die fehlende Implementierung dieser kann sogar beste- hende Geschaftsmodelle und etablierte Marken in ihrem Kern erschuttern (vgl. Kreutzer and Land, 2013: 2).

Dennoch gibt es weiterhin gro&e Hemmungen auf Unternehmensseite gegenuber der Digitalisierung. Wie in Abbildung 1 zu sehen, scheuen uber 70 Prozent der Un- ternehmer die hohen Investitionskosten, die eine vollstandige Digitalisierung mit sich bringen wurde. Weitere gro&e Bedenken au&erten die Befragten gegenuber den Anforderungen an Datenschutz und Datensicherheit. Auch wenn die Bedenken in dieser Studie hoch angegeben wurden - es scheint als ware der Nutzen von digitalen Geschaftsmodellen durchaus bekannt. Nur 2 Prozent der Probanden ga- ben an, dass Ihnen der Nutzen unklar sei (vgl. Statista 2018a).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hemmnisse fur Unternehmen bei der Digitalisierung Quelle: Statista 2018a

Um sich diesen neuen Herausforderungen trotz Hemmungen zu stellen, sprechen Unternehmen zunehmend von der Durchfuhrung einer digitalen Transformation. Diese betrifft unterschiedliche Bereiche der Wirtschaft und eroffnet neue Moglich- keiten zur Kooperation und der Vernetzung unterschiedlicher Akteure (vgl. Schallmo etal., 2017: 3). Generell wirkt eine digitale Transformation uber vier Hebei. Digitale Daten ermoglichen es Unternehmen, auf Grundlage von Massendaten, bessere Vorhersagen und leichtere Entscheidung treffen zu lassen. Durch die Automatisie- rung und die Kombination von kunstlicher Intelligenz und klassischer Technologie entstehen zunehmend autonome, automatisierte Systeme. Diese sind in der Lage Geschwindigkeiten zu erhohen, sowie Fehlerquoten und Kosten zu senken. Die Vernetzung einer gesamten Wertschopfungskette kann zu verkurzten Produktions- zeiten und Innovationszyklen fuhren. Zu guter Letzt ermoglicht die Vernetzung ver- kurzte Produktionszeiten und Innovationszyklen (vgl. BDI 2018: 19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Treiber der Digitalisierung

Quelle: Roland Berger& BDI 2015

Abbildung 2 zeigt, dass die vier Hebei von weiteren Enablern und Propositionen gestutzt werden. Als Enabler gelten beispielsweise Mobile Apps, Soziale Netzwerke sowie Big Data. Propositionen hingegen beschrieben Bedarfsvorhersagen, Infotain- mentwie auch E-Commerce. Generell kann davon ausgegangen werden, dass die Hebei eine Transformation immer vorantreiben und aktive Veranderungen in beste- henden Geschaftsmodellen fordern (vgl. BDI 2018: 19).

Grundsatzlich lasst sich eine Digitalisierung am erfolgreichsten als gesamte Pro- zessanderung durchfuhren. Wirtschaftlich gesehen muss jedoch abgewogen wer- den, in wie fern eine Automatisierung der Prozesse gerechtfertigt und wirtschaftlich sinnvoll ist. Es gilt fur jedes Unternehmen abzuwagen, ob nur einzelne Elemente Oder das gesamte Geschaftsmodell transformiert werden muss (vgl. Schallmo et al. 2017: 7).

Zum jetzigen Zeitpunkt lasst sich keine allgemeingultige Definition fur Digitale Transformation aufstellen. Ebenso gibt es kein allgemeingultiges, richtiges Modell fur die Durchfuhrung. Deutlich herausgestellt hat sich bisher nur die Tatsache, dass die Vernetzung aller Akteure uber die Wertschopfungsstufen hinweg von dringender Notwendigkeit ist (vgl. Schallmo et al. 2017: 5). Wie die unten dargestellte Grafik zeigt, gibt es jedoch allgemeingultige Fragen, die ein Unternehmen kritisch beantworten muss, urn eine erfolgreiche digitale Transformation durchzufuhren. Auf Basis der Antworten kann dann in weiteren Schritten ein individuelles Programm zur Durchfuhrung erstellt werden (vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bestandteile der digitalen Transformation Quelle: (Schallmo et al., 2017: 8)

Wurden diese Fragen vom Unternehmen erfolgreich beantwortet, so kann der An- satz von Bouee und Schaible zur Digitalen Transformation angewandt werden. Wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt, beschreibt drei Phasen welche ,,fit fur die digitale Zukunft machen soll[en]“ (Schallmo et al., 2017: 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ansatz von Bouee und Schaible

Quelle: (Schallmo et al., 2017: 11)

Die erste Phase beschreibt den Einfluss digitaler Technologien auf die Industrie. Hier sollen moglichst vielseitige Zukunftsszenarien abgeleitet und dadurch Veran- derungen innerhalb der Wertschopfungsketten analysiert werden. Die zweite Phase befasst sich mit der Analyse von Chancen und Risiken fur das Bestandsgeschaft. Ergebnis dieser Phase ist es, Umsetzungs- sowie Kompetenzlucken zu bestimmen. Die letzte Phase entwickelt eine Umsetzungskarte, welche Optionen fur die Zu- kunftsprognosen auf Phase eins festlegt. Ebenso werden Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die Identifikation von ausbauwurdigen Fahigkeiten, sowie die Iden- tifizierung von potentiellen Kooperationsteilnehmern, festgelegt. Zusammengefasst betrachtet der Ansatz von Bouee und Schaible diverse Aspekte der Digitalen Trans­formation innerhalb eines Modells und liefert zudem detaillierte Analysen uber den 1st- und Sollzustand (Schallmo et al., 2017: 10-11).

Fur die letzte Phase dieses Ansatzes kann eine Roadmap angefertigt werden, wel­che aus funf Phasen besteht. Jede Phase beinhaltet Zielsetzung, Aktivitaten und daraus resultierende Ergebnisse. Die nachfolgende Abbildung bietet eine Ubersicht uber die verschiedenen Phasen (vgl. Schallmo et al. 2017: 11ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vorgehensmodell digitale Transformation

Quelle: Schallmo et. Al. 2017: 28.

In Phase eins, der „Digitalen Realitat" wird das bereits bestehende Geschaftsmo­dell, die Wertschopfungskette und die Kundenanforderungen, erhoben beziehungs- wei&e analysiert, urn dadurch die digitale Realitat in samtlichen, unterschiedlichen Bereichen zu verstehen. Phase zwei wird auf Grundlage der ersten erstellt. Bei der „Digitalen Ambition" werden Ziele in Bezug auf Zeit, Finanzen, Raum und Qualitat festgelegt. Diese werden dann priorisiert und gelten fur das individuelle Geschafts- modell und dessen Elemente. Innerhalb Phase drei, der „Digitalen Potentiale", wer­den Best Practices und Enabler erhoben, um einen Ausgangspunkt fur das zukunf- tige Modell zu schaffen. Dies gelingt durch die Ableitung und Kombination von ver- schiedenen Elementen eines Geschaftsmodells. Im Anschluss daran, in Phase vier „Digitaler Fit", werden die Optionen fur die Ausgestaltung bewertet. Bei dieser ist besonders auf die Kundenanforderungen und die Ziele zu achten. Zudem lassen sich aus der Bewertung verschiedene Optionen priorisieren. In der letzten Phase, der „Digitalen Implementierung" wird das neue, digitale Geschaftsmodell aktiv im- plementiert. Es erfolgt die Gestaltung der digitalen Kundenerfahrung sowie die des digitalen Wertschopfungsnetzwerkes. Es mussen jedoch die Fahigkeiten zur Imple­mentierung und die notwendigen Ressourcen sichergestellt werden (vgl. Schallmo etal., 2017: 11ff.)

Dieses Vorgehensmodell soil auf theoretischen Grundlagen eine digitale Transfor­mation von Geschaftsmodellen ermoglichen. Der praktische Vorteil hierbei besteht darin, dass das Modell individuell auf jedes Geschaftsmodell angepasst werden kann. Somit werden die Hemmungen der Digitalisierung minimalisiert und geben den Mitarbeitern wahrend des Change Prozesses Sicherheit (vgl. Schallmo et al. 2017: 27). Dies ist ein essenzieller Schritt um zu vermeiden, dass Unternehmen dem digitalen Darwinismus zum Opfer fallen. Uberleben werden diesen letztendlich nur Unternehmen, die sich aktiv, bestmoglich und schnell an die geanderten Bedin­gungen anpassen konnen (vgl. Schallmo et al. 2017: 34).

2.2 Europaische Unternehmen im internationalen Umfeld der Digitalisie­rung

Die Lage in Deutschland hinsichtlich der Digitalisierung ist derzeit noch stark ver- besserungswurdig und halt Einiges an ungenutztem Potential fur die Zukunft bereit. Nun gilt es zu klaren, ob dieser Zustand gesamt Europa beschreibt. Zudem stellt sich die Frage, wo stehen europaische Unternehmen im Vergleich zum internatio­nalen Markt?

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