Einführung von Robotic Process Automation (RPA) im Controlling

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und methodischer Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlage
2.1 Grundlagen von Robotic Process Automation (RPA)
2.2 Vorteile von RPA
2.3 Nachteile von RPA

3. Einführung von RPA im Controlling
3.1 Die vier Phasen bei einer Einführung von RPA in Unternehmen
3.2 Prozessauswahl für RPA
3.3 RPA-Rollen im Unternehmen
3.4 RPA und Governance
3.5 Operating Model für RPA
3.6 Change-Management
3.7 RPA im Controlling - Anwendungsbeispiel

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht RPA

1. Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Auf die im Januar und Februar 2020 gestellte Frage an 323 Entscheider und Führungs­kräfte aus verschiedenen Wirtschafsbranchen wie die Unternehmen effizienter werden wollen, gab es eine klare Antwort. 71 Prozent der Befragten wollen aktuell ineffiziente und veraltete Prozesse durch neue Prozesse ablösen.¹

Die Hälfte der befragten Unternehmen rechnet damit, dass es in den kommenden Jahren einen Automatisierungsboom geben wird und die Effizienz innerhalb der Unternehmen massiv ansteigen wird. Zu diesen Ergebnissen kommt die „Potenzialanalyse Operative Effizienzstudie“, erhoben von Sopra Steria und dem F.A.Z.-Institut.²

Die Corona-Krise hat den Druck, unter dem die befragten Unternehmen standen weiter verstärkt, durch effiziente Prozesse ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Sechs von zehn Unternehmen befinden sich aktuell in Digitalisierungs- und Automatisierungsprozessen um Effizienzsteigerungen zu realisieren.³

Robotic Process Automation, kurz RPA, setzt genau an diesem Schnittpunkt an und kann Unternehmen dabei unterstützen die Steigerungen tatsächlich zu realisieren. RPA ist ein Softwareroboter, der standardisierte Prozesse automatisiert und Mitarbeiter von Routine­arbeiten befreien kann.⁴

1.2 Zielsetzung und methodischer Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist, dass Thema RPA ganz allgemein zu erläutern sowie im weiteren Verlauf einen Implementierungsprozess darzustellen und abschließend einen Beispielprozess aus dem Controlling auszuführen.

Die vorliegende Arbeit besteht aus vier Kapiteln. Im ersten Kapitel der vorliegenden Se­minararbeit wird in das Thema eingeführt und zur Fragestellung hingeleitet. Des Weiteren wird der methodische Aufbau erläutert. In Kapitel zwei werden theoretische Grundlagen erläutert, die für das Verständnis des Themas nötig sind.

Dazu wird als erstes der Begriff RPA definiert und erläutert. Darüber hinaus wird kurz erläutert wie RPA funktioniert. Zusätzlich werden die Vorteile und Nachteile beim Ein­satz von Robotic Process Automation erläutert.

Im praktischen Hauptteil der vorliegenden Seminararbeit, dem Kapitel drei, wird darge­legt wie ein Implementierungsprozess von RPA innerhalb eines Unternehmens durchge­führt werden kann. Dazu wird auf verschiedene Aspekte innerhalb dieser Implementie­rung (z.B. Govenance, Operation Model) eingegangen. Abschließend wird ein Beispiel­prozess aus dem Bereich Controlling skizziert, der mit Hilfe von RPA teilweise automa­tisiert werden könnte.

In einem Fazit werden die untersuchten Ergebnisse zusammengefasst.

2. Theoretische Grundlage

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen erläutert, die für das Ver­ständnis des Themas essentiell sind. Dazu wird erst der Begriff RPA (Robotic Process Automation) erläutert sowie die grundsätzliche Funktionsweise erläutert. Des Weiteren wird auf die Vor- und Nachteile der Technologie eingegangen.

2.1 Grundlagen von Robotic Process Automation (RPA)

RPA wird vom Institute For Robotic Process Automation & Artificial Intelligence (IR- PAAI) wie folgt definiert:

„the application of technology that allows employees in a company to configure com­puter software or a ,robot‘ to capture and interpret existing applications for processing a transaction, manipulating data, triggering responses and communicating with other digital systems.“⁵ In der Literatur finden sich darüber hinaus aktuell verschiedene Beschreibungen und De­finitionen von RPA. In der vorliegenden Seminararbeit wird RPA wie folgt definiert: Bei RPA handelt es sich um eine installierte Software, die Menschen bei der Ausführung ihrer Routinetätigkeiten unterstützen oder sogar ersetzen kann. Dafür kommuniziert die Software mit den verschiedenen digitalen Systemen, die für diese Aufgaben notwendig sind, entnimmt Daten, ändert diese und fügt sie in der nächsten Anwendung wieder ein.⁶ RPA imitiert die Handlungen des Menschen und eignet sich daher für die Voll- oder Teil­automatisierung, insbesondere im betriebswirtschaftlichen Umfeld von Geschäfts- und Verwaltungsprozessen. In der Regel ist für die Implementierung von RPA keine umfas­sende Änderung der IT Infrastruktur notwendig.⁷

RPA nutz keine künstliche Intelligenz und ist dementsprechend nicht alleine lernfähig. Daher ist eine Voraussetzung für RPA, dass der Prozess standardisiert ist, damit die Soft­ware den Prozess imitieren kann.⁸

In der nachfolgenden Tabelle ist dargestellt, was RPA kann und was nicht. Zusätzlich sind beispielhaft Funktionen von RPA aufgenommen.

Tabelle 1: Übersicht RPA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Vorteile von RPA

Die Reduktion von Prozesskosten und damit verbunden von generellen Kosteneinsparun­gen ist eines der Hauptargumente für die Einführung von RPA. Vorangestellt ist jedoch immer die Optimierung der Prozesse vor der Automatisierung. Verschiedene Untersu­chungen gehen davon aus, dass Prozesskosteneinsparungen von ca. 25 % realisierbar sind. Innerhalb eines Jahres sollen sich die Anschaffungskosten gemäß Watson und Wright bereits amortisiert haben.⁹

Ein weiterer positiver Aspekt ist die Steigerung der Qualität innerhalb der Unternehmens­prozesse. Insbesondere wiederholende Tätigkeiten, die durch einen Menschen ausgeführt werden sind fehleranfällig. Wird der Roboter richtig konfiguriert und entwickelt, werden diese Fehler komplett ausgeschlossen. Wichtig hierbei zu erwähnen sind jedoch systema­tische Fehler, die durch falsche Programmierung entstehen können und dementsprechend ein Fehlerpotenzial beherbergen.¹⁰

Durch sinkende Prozessbearbeitungszeit können Zeitersparungspotenziale gehoben wer­den, die mit wertschöpfenden Tätigkeiten gefüllt werden können. Gerade wenn externe Stakeholder innerhalb der Prozesse involviert sind, kann sich dies durchaus auch positiv auf das Image des Unternehmens auswirken und Wettbewerbsvorteile generieren.¹¹

RPA kann ebenfalls Risiken innerhalb von Compliance reduzieren. Durch die vorher fest­gelegte Programmierung verhält sich der Roboter so compliant, d.h. gemäß der geltenden Richtlinie, wie er programmiert wurde und weicht auch nicht von diesem Muster ab. Eine durchgängig Compliance-gerechtes Verhalten kann somit sichergestellt werden.¹²

2.3 Nachteile von RPA

RPA hat verschiedene Herausforderungen und Nachteile. Die Implementierung kostet Ressourcen und wird oftmals durch externe Partner unterstützt. Hierbei wird in technische Systeme des Unternehmens eingegriffen, wenngleich weniger invasiv wie bei anderen Technologien.¹³

Des Weiteren müssen die Roboter gewartet und aktualisiert werden. Ein Know-How Auf­bau im Unternehmen muss fast zwangsläufig erfolgen und kostet ebenfalls Ressourcen. Dies können zeitliche Ressourcen sein (Schulungen der Mitarbeiter) oder monetäre Res­sourcen (Neueinstellungen).¹⁴

RPA bietet auch ein zusätzliches Risiko bei Cyber-Angriffen. Hier muss ein striktes Rol­len- und Berechtigungskonzept der einzelnen Roboter festgelegt sein, um diese Risiken zu minimieren. Auch der Zugriff auf verschiedene Systeme mit den jeweiligen neu er­stellten Usern muss geprüft und fortlaufend verwaltet werden.¹⁵

Des Weiteren kann ein Implementierungsprozess fehlschlagen oder die Mitarbeiterakzep­tanz sehr gering sein. Dies kann Auswirkungen auf die Motivation bei der Wartung und (Weiter)Entwicklung der Roboter haben. Ein schlechter Change-Management-Prozess an dieser Stelle kann schadhaft für eine erfolgreiche Implementierung sein. Abschließend sei erwähnt, dass RPA für semi- und unstrukturierte Prozesse nicht geeignet ist. Die Un­ternehmen müssen also erst ihre Prozesse optimieren bevor sie automatisieren.¹⁶

3. Einführung von RPA im Controlling

Im folgenden Kapitel wird beispielhaft ein Implementierungsprozess von RPA in einem Unternehmen skizziert. Dazu werden als erstes die vier Phasen erläutert, die jedes Unter­nehmen in der Regel durchläuft. Danach wird darauf eingegangen, welche Prozesse au­tomatisiert werden können und wie man diese auswählt. Zusätzlich wird auf die Themen­gebiete RPA Governance, Operation Model und Change-Management eingegangen.

Abschließend wird ein Beispielprozess aus dem Reporting Bereich einer Controlling Ab­teilung skizziert und dargelegt, wie dieser mit RPA vereinfacht werden könnte.

3.1 Die vier Phasen bei einer Einführung von RPA in Unternehmen Entscheidet sich ein Unternehmen für die Einführung von Robotic Process Automation durchläuft es in der Regel vier Phasen, die im Folgenden kurz erläutert werden sollen.

In der ersten Phase plant und pilotiert das Unternehmen die neue Technologie. Im Fokus stehen hier der Entwurf von Business Cases sowie der Aufbau erster eigener Roboter. Ein wichtiger Bestandteil in dieser Phase ist die Identifizierung und Auswahl von Prozessen, die eine Machbarkeit des Umsetzungsprojektes belegen. Darüber hinaus werden in der Phase externe Partner evaluiert, die das Projekt unterstützen können. Zusammengefasst lässt sich sagen, dass das Unternehmen die ersten Startversuche mit RPA unternimmt. Daraus leitet sich auch der Name der Phase ab, in der Literatur spricht man von der „Start- Phase“.¹⁷

[...]

¹ Vgl. Sopra Steria, Potenzialanalyse, 2020, o. S..

² Vgl. Haufe, Digitalisierung, 2020, o. S..

³ Vgl. Sopra Steria, Potenzialanalyse, 2020, o. S..

⁴ Vgl. Czarnecki, C., Auth, G., Unternehmensdigitalisierung, 2018, S. 113.

⁵ IRPAAI, RPA, o. J., o. S..

⁶ Vgl. Czarnecki, C., Auth, G., Unternehmensdigitalisierung, 2018, S. 116f.

⁷ Vgl. Alexander, S. et al., RPA im Rechnungswesen, 2018, S. 13f.

⁸ Vgl. Reich, M., Braasch, T., Versicherungsmarketing, 2019, S. 294f.

⁹ Vgl. Smeets, M., Erhard, R., Kaußler, T., Finanzwirtschaft, 2019, S. 22ff.

¹⁰ Vgl. Reich, M., Braasch, T., Versicherungsmarketing, 2019, S. 296.

¹¹ Vgl. Koch, C., Fedtke, S., RPA, 2020, S. 9ff.

¹² Vgl. Gärtner, C., HRM, 2020, S. 192.

¹³ Vgl. Czarnecki, C., Auth, G., Unternehmensdigitalisierung, 2018, S. 116f.

¹⁴ Vgl. Gärtner, C., HRM, 2020, S. 193f.

¹⁵ Vgl. Smeets, M., Erhard, R., Kaußler, T., Finanzwirtschaft, 2019, S. 25f.

¹⁶ Vgl. Reich, M., Braasch, T., Versicherungsmarketing, 2019, S. 297f.

¹⁷ Vgl. Langmann, C. Turi, D., Controlling, 2020, S. 13ff.