Re-Zertifizierung nach der DIN EN ISO 9001:2015 eines mittelständischen Unternehmens

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung, Zielsetzung und Gliederung der Arbeit
1.1 Problemstellung und Herausforderung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
1.3 Zielsetzung und Eingrenzung der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der DIN EN ISO
2.1 Historische Entwicklung der DIN EN ISO 9001 Reihe
2.2 Definition und Begriffe
2.3 Allgemeine Aspekte der DIN EN ISO 9001:2015
2.3.1 Gründe der neuen Revision
2.3.2 Änderungen zur DIN EN ISO 9001:2008
2.4 Interne Audits nach DIN EN ISO 19011
2.4.1 Definition Audit
2.4.2 Auditziele
2.4.3 Auditarten
2.4.4 Ablauf eines Systemaudits

3. Praktische Umsetzung der Normrevision im Unternehmen
3.1 Vorgehensweise bei der Umsetzung
3.1.1 Delta-Analyse der DIN EN ISO 9001:2015 zur bestehenden DIN EN ISO 9001:2008
3.1.2 Planung der praktischen Umsetzung
3.1.3 Implementierung der neuen Anforderungen
3.1.4 internes Audit und die Re-Zertifizierung
3.2.1 Grundlagen FMEA
3.2.2 Umsetzung der FMEA im Entwicklungsprojekt

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Anhang
Anhang A: Zertifikat der Firma ABC zur ISO 9001/14001:2015
Anhang B: Auditcheckliste
Anhang C: Formblatt interessierte Parteien
Anhang D: Formblatt Kontext der Organisation
Anhang E: Auditplan internes Audit ISO 9001/14001:2015
Anhang F: Projektstrukturplan ABC ABC
Anhang G: Risikomatrix ABC ABC

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2 – Entwicklung des Qualitätsmanagements

Abb. 3 - Definition Qualität

Abb. 4 - Arbeitsbereiche des Qualitätsmanagements

Abb. 5 - Prozessmodell ISO 9001:

Abb. 6 - Entwicklung der weitverbreitetsten Normen

Abb. 7 - Gegenüberstellung beider Normrevisionen

Abb. 8 - Funktions- vs. Prozessdenken

Abb. 9 - Elemente eines Einzelprozesses

Abb. 10 - Auditziel

Abb. 11 - Übersicht verschiedene Auditarten

Abb. 12 - Ablauf Systemaudit

Abb. 13 - Auszug aus Auditcheckliste

Abb. 14 - Zeitplan Projektplanung

Abb. 16 - Prozessschaubild Produktherstellprozess Workshop

Abb. 17 - Prozessschaubild Produktherstellprozess im Wiki-System Confluence

Abb. 18 - Zehnerregel Fehlerkosten

Abb. 19 - Maßnahmenmatrix

Abb. 20 – Auszug aus FMEA ABC ABC

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Vor- und Nachteile der Dokumentation des aktuellen Qualitätsmanagementsystems

Tabelle 2 - Meilensteinplan

Tabelle 3 - Terminierung Audit

Tabelle 4 - Bewertungstabelle Chancen/Risiken

Tabelle 5 - Risikozahl Chancen/Risiken

Tabelle 6 – Bewertungskombinationen

Tabelle 7 - Risikozahl FMEA

Abkürzungsverzeichnis

CAQ Computer Aided Quality

DIN Deutsches Institut für Normung

EN Europäisches Normeninstitut

FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse

IMS integrietes Managementsystem

ISO Internationale Organisation für Standardisierung

MS Meilenstein

QM Qualitätsmanagement

QMS Qualitätsmanagementsystem

RPZ RisikopABCritätszahl

SWOT-Analyse Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse

UMB Umweltmanagementbeauftragter

1. Einleitung, Zielsetzung und Gliederung der Arbeit

1.1 Problemstellung und Herausforderung

In der vorliegenden Bachelorarbeit soll das bisherige Qualitätsmanagementsystem der Firma Mustermann GmbH analysiert und anschließend ein Aktionsplan mit Maßnahmen entwickelt werden, um dieses Qualitätsmanagementsystem auf die neue Normrevision DIN EN ISO 9001:2015 umzustellen. Weiterführend soll die Risikobetrachtung in der Entwicklungsphase begutachtet und verbessert werden.

Ein solches Qualitätsmanagementsystem bedarf der Akzeptanz aller Mitarbeiter und einer leicht verständlichen und somit lebenden Ausgestaltung, um das Unternehmen wirksam dabei unterstützen zu können, den stetig steigenden Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

Die Branche, der die Mustermann GmbH angehört, unterliegt mit ihren Produkten, den Audiogeräten, seit Jahren einer sehr hohen Nachfrage ihrer Produkte. Gründe hierfür finden sich unter anderem in der zunehmenden Märkte der Streaminganbieter und der steigenden Nachfrage der Endkunden. Begünstigt durch diese starke Nachfrage steigert auch die Mustermann GmbH ihren Umsatz durchschnittlich um ein Zehntel pro Jahr. Die Realisierung dieses Umsatzwachstums durch die Annahme zusätzlicher Aufträge erfordert jährlich wiederum ein Belegschaftswachstum von zehn Prozent.

Der Boom in der Kopfhöhrer-Branche birgt jedoch die Gefahr eines zu schnellen und vor allem nicht gesunden, strukturierten Wachstums der Mustermann GmbH. Insbesondere die stetig steigende Mitarbeiterzahl stellt auch für das Qualitätsmanagement eine große Herausforderung dar. Bisher wird das Qualitätsmanagementsystem ausschließlich vom Qualitätsmanagementbeauftragten betreut. Er allein erstellt alle Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Formblätter. Diese Dokumente sind in PDF- oder Worddateien im Intranet abgelegt. Änderungen an diesen Dokumenten können nur vom Qualitätsmanagementbeauftragten vorgenommen werden. Diese Konstellation bringt vor allem in Verbindung mit einem sehr schnellen Wachstum der Organisation Probleme mit sich. So arbeiten die Mitarbeiter teilweise in veralteten Prozessen und Strukturen, da diese parallel zum schnellen Personalaufbau nicht angepasst wurden. Alle Mitarbeiter verlassen sich bezüglich der Aktualität und Richtigkeit der Prozesse und Dokumente allein auf den Qualitätsmanagementbeauftragten und hinterfragen diese auch bei Änderungen in den Abteilungen oder neuen Unternehmensstrukturen nicht. Daraus ergaben sich sowohl bei TÜV-Audits als auch bei Audits durch Kunden regelmäßig Abweichungen, welche im Nachgang mit hohem Ressourcenaufwand abgestellt werden mussten.

Ein Lösungsweg erforderte demnach neben der Analyse und Aktualisierung veralteter Dokumente sowie ihrer Anpassung an die Anforderungen der neuen Normrevision auch die Schaffung einer Möglichkeit zur Involvierung der Mitarbeiter. Sie sollten in die Lage versetzt werden, am Qualitätsmanagementsystem mitzuarbeiten und somit die Prozesse der eigenen Abteilung aktiv mitzugestalten. Die Mustermann GmbH setzt seit einiger Zeit das Wiki-System Confluence ein, um unternehmensweit kollaborativ in Teams zu arbeiten. Da sich dieses System bereits im Unternehmensalltag gefestigt hatte, sollte kein weiteres Tool daneben entstehen. Demnach bestand eine große Herausforderung darin, das komplette Qualitätsmanagementsystem in das Wiki-System Confluence zu integrieren.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Die praktische und schriftliche Vorgehensweise der Arbeit ist klar strukturiert und wird im Folgenden näher erläutert. Das erste Kapitel verschafft zu Beginn einen Überblick über das Thema der Arbeit. In der Einleitung werden die Problemstellung und das Ziel der Bachelorarbeit genau beschrieben. Da es sich dabei um das Qualitätsmanagementsystem der Mustermann GmbH handelt, wird darauffolgend das Unternehmensprofil dargestellt. Diesbezüglich werden zunächst die Historie und wichtige Meilensteine der Vergangenheit präsentiert. Außerdem werden Philosophie, Produktpalette und Standorte des Unternehmens für eine umfangreiche Darstellung aufgezeigt.

Nach der Vorstellung der Mustermann GmbH werden die elementaren Grundlagen, welche für die Erstellung der Arbeit erforderlich sind, dargestellt. Die Theorie umfasst wichtige Begrifflichkeiten und dient der Einordnung und dem Verständnis des Themas. Hierzu wird auch die historische Entwicklung des Qualitätsmanagements und der DIN EN ISO 9001-Reihe näher beschrieben. Anschließend wird herausgestellt, warum die DIN EN ISO 9001:2008 überarbeitet wurde und welche wesentlichen Neuerungen die Normrevision DIN EN ISO 9001:2015 mit sich bringt. Eine Voraussetzung für die Re-Zertifizierung durch eine akkreditierte Prüfstelle besteht in durchgeführten internen Audits, weshalb insbesondere interne Audits nach der Norm DIN EN ISO 19011 in den theoretischen Grundlagen ebenfalls näher beschrieben werden.

Im Anschluss an die Erfassung der theoretischen Grundlagen, wird der Status quo des bisherigen Qualitätsmanagementsystems ermittelt. Dies geschieht anhand einer IST-Aufnahme und einer anschließenden Delta-Analyse zur bisherigen Normrevision DIN EN ISO 9001:2008. Durch diese Analyse werden eventuelle Schwachstellen und Lücken in der Dokumentation aufgedeckt. Basierend auf den Erkenntnissen der Delta-Analyse wird die praktische Umsetzung der neuen Normanforderungen im Detail erläutert, bevor die Re-Zertifizierung des Unternehmens beschrieben wird.

Auf den Abschnitt zur praktischen Umsetzung im Unternehmen und zur erfolgreichen Re-Zertifizierung nach der DIN EN ISO 9001:2015 folgt die Betrachtung einer, im Re-Zertifizierungsaudit identifizierten, Verbesserungsmaßnahme, sowie der daraus entwickelten, für die Zukunft standardisierten Vorgehensweise für die Mustermann GmbH.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit und kurzen Ausblick ab, in dem die Ergebnisse im Hinblick auf die Fragestellungen der Arbeit zusammengefasst und bewertet sowie Handlungsempfehlungen für das weitere Vorgehen gegeben werden.

1.3 Zielsetzung und Eingrenzung der Arbeit

Ziel der Bachelorarbeit ist neben der erfolgreichen Re-Zertifizierung nach der neuen Normrevision DIN EN ISO 9001:2015 für das mittelständische Unternehmen Mustermann GmbH auch die Implementierung einer Risikobetrachtung im Entwicklungsprozess. Die Schwerpunkte bei der Vorbereitung auf die Re-Zertifizierung liegen dabei auf der Analyse und der Bewertung vorhandener Dokumente sowie auf der Delta-Analyse mittels eines internen Audits. Bei der Umsetzung der DIN EN ISO 9001:2015 werden die neuen Normanforderungen an das Unternehmen in den Fokus gestellt.

Ein weiterer Schwerpunkt der Bachelorarbeit liegt auf einer aus der Re-Zertifizierung resultierenden Verbesserungsmaßnahme in Bezug auf den Umgang mit Risiken im Entwicklungsablauf, welche im Detail betrachtet und im Unternehmen neu definiert und implementiert werden soll.

Ein weiteres Ziel ergibt sich aus einer Vorgabe der Geschäftsführung für das zukünftige Managementsystem. Dieses soll im Nachgang an die Re-Zertifizierung der Anforderung gerecht werden, das unangekündigte Kundenaudits jederzeit durchgeführt werden können.

Das Wiki-System Confluence wird an mehreren Stellen angesprochen, wobei Details zur technischen Umsetzung, wie die Realisierung der Dokumentenlenkung oder die Automatisierung von Listen mit dokumentierten Informationen, nicht Bestandteil dieser Bachelorarbeit sind.

Da die Mustermann GmbH auch DIN EN ISO 14001 zertifiziert ist, wird diese Norm im Zuge der Re-Zertifizierung ebenfalls nach der aktuellen Normrevision DIN EN ISO 14001:2015 mit zertifiziert. Hierdurch wird an verschiedenen Stellen auch vom integrierten Managementsystem (IMS) gesprochen. Die Umstellung auf die DIN EN ISO 14001:2015 ist im Detail allerdings kein Bestandteil dieser Arbeit.

2. Theoretische Grundlagen der DIN EN ISO 9001

2.1 Historische Entwicklung der DIN EN ISO 9001 Reihe

Das Ziel, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu realisieren, reicht schon bis in die Vorgeschichte der Kulturen zurück. Bei der Betrachtung der historischen Entwicklung des Qualitätsmanagements soll sich auf die Entwicklung ab dem 20. Jahrhundert konzentriert werden (vgl. Koubek 2015, S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 – Entwicklung des Qualitätsmanagements (Quelle: Brüggemann und Bremer 2015, S. 5)

Die Qualitätsmanagementnormen, wie sie heute weit verbreitet sind, konnten sich erst im zwanzigsten Jahrhundert entwickeln. Vorreiter auf dem langen Weg waren in den 1960er und 1970er Jahren vor allem die USA und Großbritannien (vgl. Koubek 2015, S. 3). Durch die stetig wachsende Komplexität der Produkte und ihrer Herstellverfahren war eine Einbindung des Qualitätsmanagements in den Produktentwicklungs- und Herstellprozesses notwendig (vgl. Brüggemann und Bremer 2015, S. 6).

Auf Grundlage dieser Entwicklung wurde in den USA und Großbritannien die erste Vertragsnorm ausgearbeitet und bereits im Jahre 1987 zu einer globalen Norm veröffentlicht. Es war die Geburtsstunde der ISO 9001 Reihe, mit der Veröffentlichung der ISO 9001:1987.

Schnell setzten große Unternehmen die ISO 9001 als Lieferbedingung für ihre Lieferanten voraus und ohne ein gültiges Zertifikat wurden die Zulieferer nicht mehr zugelassen. Dadurch nimmt die ISO 9001 eine wichtige Rolle in der Kunden-Lieferanten-Beziehung ein und wurde dahingehend kontinuierlich erweitert, so dass der Kunde im Mittelpunkt steht (vgl. Koubek 2015, 3f).

In den 1980er Jahren war das Qualitätsmanagement von einem starken Wandel geprägt. Die Unternehmen erkannten, dass es nicht mehr ausreichte, sich auf die Prüfung der Produktqualität zu beschränken. Es musste sichergestellt werden, dass die gesamte Wertschöpfungskette beherrscht wird. Man konnte die Qualitätsverantwortung nicht mehr auf einzelne zentrale Stellen abwälzen, sondern musste alle Mitarbeiter und das gesamte Management dazu bewegen, Qualität zu leben und somit zu produzieren. Alle Mitarbeiter in der Organisation müssen bei diesem ganzheitlichen Ansatz mitwirken.

In diesem Zuge wurden Qualitätsaudits eingeführt, um als eine Art Revision im Unternehmen zu fungieren. Neben diesen internen neuen Tätigkeitsfeldern wurde auch der Nachweis durch eine externe Instanz immer populärer. Durch Zertifikate der externen Instanzen konnte die Wirksamkeit des Managementsystems auch nach außen kommuniziert werden (vgl. Jochem und Dietmüller 2017, S. 4–6)

Mit dem Ansatzwechsel von der prüfenden Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement verschob sich auch die Verantwortung in den Unternehmen. Das Thema Qualität wurde zur Führungsaufgabe erklärt. Die Planung und Verbesserung von Prozessen, sowie deren Zusammenwirken wurden in die Betrachtung von Qualitätsmanagementsystemen mit einbezogen. Der Umfang des Qualitätsbegriffes beinhaltete nun auch die Beziehung zu Lieferanten und Kunden sowie sogenannte „weichen Faktoren“. So wurden etwa auch die Weiterbildung von Mitarbeitern, die Mitarbeiterzufriedenheit und der Fokus auf die gesetzten Kundenanforderungen zum Bestandteil der Qualitätsplanung.

In den 1990er Jahren rückten moderne Ansätze, wie das „Total Quality Management“( TQM), in den Fokus der Unternehmen. Bei diesem modernen TQM Ansatz wird das Hauptaugenmerk auf den Kunden gesetzt. Im gesamten Unternehmen muss ein verstärkter Kundenfokus geschaffen werden. Das Unternehmen muss es schaffen, alle Mitarbeiter und Bereiche in die Qualitätsbetrachtung einzubeziehen. Äußerst wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass der Qualitätsgedanke durch alle Hierarchieebenen sowie über alle Abteilungsgrenzen hinweg gelebt und vorgelebt wird.

Diese Entwicklung führte zu einem Umdenken im Unternehmen. Das Schaffen und Erreichen von qualitativ hochwertigen Produkten war nicht mehr alleinige Aufgabe der Abteilung Qualitätssicherung und durch Prüfen realisierbar. Die Weiterentwicklung des ursprünglichen Qualitätsgedankens hatte zur Folge, dass Bereiche, wie das Marketing, der Vertrieb oder die Beschaffung, in die Qualitätsbetrachtung eingeschlossen wurden. Unternehmen mussten es schaffen, das Qualitätsverständnis der Führungskräfte und Mitarbeiter dahingehend zu lenken, dass nicht allein die Produktqualität den Unternehmenserfolg oder Wettbewerbsvorteil ausmacht, sondern auch die Güte der Prozessqualität im Unternehmen. Diese umfassende hierarchie- und abteilungsübergreifende Qualitätsbetrachtung hat unvermeidlich zur Folge, dass sich die zu berücksichtigenden Unternehmensprozesse nicht nur auf operative Fertigungs- und Dienstleistungsprozesse, sondern ebenso auf die Führungsprozesse beziehen müssen. Auch strategisch weitreichende Überlegungen des Top-Managements mit entsprechend langfristigen Auswirkungen sowie die Umsetzung der Überlegungen und Planung von Aktivitäten müssen unter dem Aspekt Qualität erfolgen (vgl. TÜV SÜD Akademie GmbH-2, Kapitel 2 Seite 14-16).

Derzeit gibt es noch eine Weiterentwicklung des TQM-Ansatzes. Der TQM-Ansatz entwickelt sich zum Business Excellence Modell weiter. Vertraut man auf Aussagen von Experten, ist dieser Grundgedanke der finale Entwicklungsschritt für ein Unternehmen im Bereich Qualitätsmanagement. Beim Business Excellence Modell geht es inhaltlich um eine Art Revolution in der Produktionsweise. Ziel des neuen Ansatzes ist es, ein umfassendes Unternehmenssystem mit einer Unternehmensleitung zu schaffen, welche bestrebt ist, nur optimale Ergebnisse zu erreichen. Die Basis hierfür bilden die Beherrschung aller Prozesse im Unternehmen sowie ein bedingungsloses Prozessmanagement für die Fertigung von Produkten mit einer aus Kundensicht exzellenten Qualität (vgl. Jochem und Dietmüller 2017, S. 4–6).

2.2 Definition und Begriffe

Qualität

Das Wort „Qualität“ wird vom lateinischen Wort „qualitas“ abgeleitet. Im Deutschen wird dieses Wort mit den Begriffen Eigenschaft, Merkmal oder Beschaffenheit gleichgesetzt und hat somit eine neutrale Bedeutung. Von uns Menschen wird „Qualität“ mit etwas Positivem assoziiert und wird daher oft an andere Begriffe angehangen, wie bspw. im Wort „Lebensqualität“. Wenn ein Mensch den Begriff „Qualität“ hört, geht er immer von etwas Gutem aus (vgl. Zech 2015, S. 1).

Qualität ist ein weitverbreitetes Wort, das subjektiven Interpretationsfreiraum bietet. Eine klare Definition liefert die DIN EN ISO 9000:2015 im Kapitel 3.6.2 unter dem Begriff Qualität.

„Grad in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objektes Anforderungen erfüllt.“ (TÜV SÜD Akademie GmbH-1, S. 45)

Danach ist Qualität die Übereinstimmung von Tätigkeiten, Prozessen, Produkten, Organisationen, Personen oder Systemen mit den an sie gestellten Anforderungen (vgl. Brüggemann und Bremer 2015, S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 - Definition Qualität (Quelle: Brüggemann und Bremer 2015, S. 4)

Da die Qualität meist die Erfüllung der Anforderungen und der Erwartungen des Kunden beschreibt, kann nur der Kunde selbst über diese Erfüllung entscheiden. Dabei ist es sehr wichtig zu berücksichtigen, dass die Kundenanforderungen und -erwartungen sich mit der Zeit wandeln und üblicherweise stetig wachsen.

Bei den gestellten Kundenanforderungen kann man zwischen ausdrücklich genannten Anforderungen, wie beispielsweise Gewicht, Länge, Breite, Durchmesser etc. und angenommenen, aber nicht ausdrücklich genannten Anforderungen, wie z.B. Fensterscheiben im Auto oder die freundliche Bedienung bei der Bestellung unterscheiden. Erstere können durch Messungen verifiziert werden, während letztere vom Kunden als selbstverständlich angesehen werden. Trotz dieses gravierenden Unterschieds zwischen beiden Anforderungsarten stellen sie jeweils ein gleichermaßen wichtiges Kriterium für die Erfüllung der Kundenzufriedenheit dar. Hierdurch kann man sagen, dass Qualität nie objektiv, sondern immer subjektiv durch den Anwender bzw. Kunden definiert wird (vgl. TÜV SÜD Akademie GmbH-2, Kapitel 2 S.5-10).

Eine sehr zutreffende Formulierung ist:

"Qualität bedeutet, dass der Kunde und nicht die Ware zurückkommt." (Hermann Tietz)

Qualitätsmanagement

Verfolgt ein Unternehmen das Ziel, Produkte mit einer sehr hohen Qualität, d.h. solche Produkte, welche der Kundenanforderung vollumfänglich entsprechen, auszuliefern, kann das kein zufälliges Ergebnis sein. Vielmehr erfordert dies einen systematischen Planungs- und Steuerungsprozess zum Erreichen dieses Ziels. Dieses Managen der Unternehmensprozesse bezogen auf die Qualität der Produkte wird Qualitätsmanagement genannt (vgl. Brüggemann und Bremer 2015, 122f).

In der DIN EN ISO 9000:2015 wird der Begriff „Qualitätsmanagement“ wie folgt definiert:

„Qualitätsmanagement: Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Führen und Steuern einer Organisation bezüglich Qualität.“ (TÜV SÜD Akademie GmbH-1, S. 37)

Das Qualitätsmanagement kann, wie in Abbildung 4 zu sehen, in fünf Arbeitsbereiche gegliedert werden. Der Inhalt der fünf Bereiche soll kurz beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 - Arbeitsbereiche des Qualitätsmanagements (Quelle: Brüggemann und Bremer 2015, S. 122)

1. Qualitätspolitik

Die Qualitätspolitik beschreibt die strategische Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf Qualität. Die Qualitätspolitik wird durch die oberste Leitung verfasst und allen Mitarbeitern vermittelt.

2. Qualitätsplanung

Im Zuge der Qualitätsplanung werden die notwendigen Prozesse und die damit verbundenen Ressourcen bestimmt, welche notwendig sind, um die gesteckten Qualitätsziele zu erreichen.

3. Qualitätssteuerung

Die Qualitätssteuerung stellt den Teil des Qualitätsmanagements dar, welcher den Fokus auf die Erfüllung der Qualitätsanforderungen richtet.

4. Qualitätssicherung

Die Qualitätssicherung ist darauf ausgerichtet, Vertrauen zu erzeugen, welches signalisiert, dass die Qualitätsforderungen erfüllt werden.

5. Qualitätsverbesserung

Mit kontinuierlicher Verbesserung wird sichergestellt, dass die Effizienz und Effektivität der Tätigkeiten, die die Qualität betreffen, gesteigert werden. Nebeneffekte von kontinuierlicher Verbesserung sind außerdem Kosten- und Zeiteinsparungen. Ein erklärtes Hauptziel der Verbesserung ist die Beseitigung von Verschwendung im Prozess (vgl. Müller 2014, S. 9–11).

Qualitätsmanagementsystem

Organisationen stehen immer stärker im Fokus verschiedener interessierter Parteien, wie beispielsweise Inhaber, Lieferanten, Kunden, Banken oder auch Gesetzgeber. Um den Erwartungen dieser interessierten Parteien an das Unternehmen gerecht zu werden und die Anforderungen zufriedenzustellen, muss das Unternehmen diese genannten oder geheimen Anforderungen identifizieren. Nachdem die Anforderungen identifiziert wurden, gilt es, diese unter Berücksichtigung gesetzlicher und wirtschaftlicher Aspekte zu realisieren und die entsprechend getroffenen Maßnahmen hinsichtlich der Effizienz und der Effektivität zu prüfen. Um allen genannten Aspekten systematisch zu begegnen, versuchen immer mehr Führungskräfte bzw. Geschäftsführer ihr Unternehmen mittels Managementsystemen zu leiten und zu lenken (vgl. Schmitt und Pfeifer 2015, 281f).

Unter dem Begriff Qualitätsmanagementsystem kann man also Tätigkeiten verstehen, mit denen ein Unternehmen die Qualitätspolitik sowie davon abgeleitet die Qualitätsziele systematisch definiert und mit denen es Wege zum Erreichen dieser Ziele festlegt (vgl. Kamiske und Brauer 2012, S. 74).

Die Ausprägungen und die Strukturen eines Qualitätsmanagementsystems hängen sehr stark von den gesetzten Zielen des jeweiligen Unternehmens ab. Zusätzlich spielen interne und externe Einflüsse, Produktportfolio, besondere Prozessabläufe und schlussendlich die Größe des Unternehmens beim Umfang eines Qualitätsmanagementsystems eine maßgebliche Rolle. Dabei bietet die branchenneutrale Normenreihe DIN EN ISO 9000 einen weltweit anerkannten Rahmen für die Umsetzung und Gestaltung eines Qualitätsmanagementsystems (vgl. Kamiske und Brauer 2012, 74f).

2.3 Allgemeine Aspekte der DIN EN ISO 9001:2015

Die DIN EN ISO 9000er Reihe gilt heute als die weltweit bedeutendste Verfahrensform. Während sich die DIN EN ISO 9000 auf Grundlagen und Begriffe zu Qualitätsmanagementsystemen bezieht, stellt die DIN EN ISO 9001 Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem dar. Bei der DIN EN ISO 9001:2015, einer Erweiterung der bisher gültigen DIN EN ISO 9001:2008, handelt es sich um die neueste und aktuellste Version. Diese Erweiterung entsteht durch eine Aufstockung der Norm auf zehn Kapitel. Dabei handelt es sich zum Teil um völlig neue Anforderungen. Die DIN EN ISO 9001:2008 ist bereits in der Mustermann GmbH zertifiziert und soll nun durch die DIN EN ISO 9001:2015 abgelöst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 - Prozessmodell ISO 9001:2015 (Quelle: WEKA)

Die Forderungen aus der DIN EN ISO 9001:2015 garantieren allgemein, dass ein Unternehmen alles dafür tut, qualitative Produkte herzustellen oder gute Dienstleistungen anzubieten (vgl. Brugger-Gebhardt 2016, S. 3). Es müssen effiziente Prozesse aufgestellt werden, um Schwachstellen aufzudecken und das Unternehmen zu permanenten Verbesserungen anzutreiben. In der Folge wird die eigene Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten. Unabhängig vom Produkt und der Unternehmensgröße wird ein Katalog an Mindestanforderungen angeboten, wodurch ein einheitlicher und vergleichbarer Qualitätsstandard entstehen soll (vgl. Hinsch 2014, S. 2).

Neben dem hergestellten Produkt und der Struktur des Unternehmens nennt die Norm noch weitere Einflussfaktoren, die die Gestaltung eines Qualitätsmanagementsystems der unterschiedlichen Unternehmen beeinflusst. Dazu gehören neben dem, u.a. aus Lieferanten bestehenden, Umfeld des Unternehmens, die angewandten Prozesse und die veränderten Erfordernisse an das Unternehmen, wie etwa neue Kundenanforderungen. Darüber hinaus bleibt die Norm aber inhaltlich sehr allgemein gehalten. Aus diesem Grund entwickelt jedes Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem nach dem eigenen Selbstverständnis, da die Norm nur aufzeigt, wie die Anforderungen geregelt werden. Es wird nicht beschrieben, wie die einzelnen Prozesse zur Umsetzung der Anforderungen auszusehen haben (vgl. Hinsch 2014, S. 3). Es werden also keine konkreten Methoden und Tools vorgeschrieben. Die Anforderungen der Norm werden durch ein Prozessmodell gegliedert und visualisiert. Dabei beinhalten verschiedene Aktivitäten die Forderungen. Durch das Prozessmodell werden die Tätigkeiten des Unternehmen und dessen Beziehung zu seinen Kunden dargestellt, die bestimmte Anforderungen besitzen (vgl. Brugger-Gebhardt 2016, S. 6f). Aufgabe des Unternehmens ist es, die Kundenanforderungen zu erkennen, zu verstehen und diese durch Produkte zu realisieren. Über stetige Analyse und Verbesserung wird die Produktqualität dauerhaft gewährleistet. Die Aufgaben und Prozesse zur Realisierung der Anforderungen werden im QM-Handbuch festgelegt und niedergeschrieben. In der Produktrealisierung wird dokumentiert, wie die Qualität der Produkte geschaffen und verbessert wird. Die Anforderung an die Beschaffung ist demzufolge das Beziehen qualitativer Ware. Damit auch die richtigen Lieferanten ausgewählt werden, kommt es durch Festlegung von bestimmten Kriterien zu einer Bewertung und Auswahl von Lieferanten, die die Ware bereitstellen. In der DIN EN ISO 9001 ist verankert, dass qualitative Produkte durch Auditierung aller Unternehmensbereiche, Prozesse und Produkte sichergestellt werden. Somit zeigt die Norm die große Bedeutung dieses Verfahrens. Außerdem enthält die DIN EN ISO 9001:2015 neue Normanforderungen, welche durch einen einheitlichen Rahmen des High Level Structure (HLS) dargestellt werden (vgl. Hinsch 2014, 5f). Unternehmen, welche schon nach der DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert sind, haben bis zum September 2018 Zeit, sich nach der neuen DIN EN ISO 9001:2015 zertifizieren zu lassen. Ab September 2018 verlieren alle Zertifikate auf Basis der DIN EN ISO 9001:2008 ihre Gültigkeit. Unternehmen die noch nicht zertifiziert sind, benötigen ungefähr drei Jahre für die Einführung der 9001-Norm.

2.3.1 Gründe der neuen Revision

Die erst 2008 angepasste 9001-Norm ist eine der bekanntesten und weitverbreitetsten Normen. Bereits 2009 haben sich über 1 Millionen Unternehmen nach dieser Norm zertifizieren lassen (vgl. VDA-QMC).

Im Jahr 2016 wurden bei einer ISO-Umfrage 1.64 Millionen gültige Zertifikate gemeldet. Mit 1,1 Millionen ausgestellten Zertifikaten ist die DIN EN ISO 9001 der meist verbreitete Managementsystemstandard. Die DIN EN ISO 9001 macht knapp 70 Prozent der gesamten Zertifikate aus und stellt somit die Bedeutung dieser Norm dar (vgl. QZ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 - Entwicklung der weitverbreitetsten Normen (Quelle: Koubek und Pölz 2014, S. 11)

Warum sollte die DIN EN ISO 9001:2008 also angepasst werden? Bedeutet eine Überarbeitung nicht nur höheren Arbeitsaufwand bei den bisher zertifizierten Unternehmen, wenn Prozesse oder Dokumente angepasst werden müssen und zusätzlich eine kostintensive Re-Zertifizierung notwendig ist? Mit diesen Fragen beschäftigten sich auch die Experten der nationalen Normungsorganisatoren bei ihrer routinemäßigen Überprüfung der DIN EN ISO 9001. Diese Expertenrunde trifft alle fünf Jahre zusammen, um zu ermitteln, ob die Normfassung noch aktuell ist und dem Stand der Technik entspricht. Bei der anschließenden Abstimmung stimmte eine knappe Mehrheit für die Überarbeitung der DIN EN ISO 9001. Gründe hierfür waren das Aufgreifen von neuen unternehmensrelevanten Aspekten, wie Risikomanagement, Wissensmanagement und die klare Kundenorientierung der Prozesse im Unternehmen. Diese Gründe wurden nicht nur vom Expertengremium angegeben, sondern auch in einer breit angelegten Befragung der Unternehmen mit DIN EN ISO 9001:2008 Zertifikate ermittelt (vgl. VDA-QMC).

2.3.2 Änderungen zur DIN EN ISO 9001:2008

Auch wenn ein Großteil aus der DIN EN ISO 9001:2008 übernommen wurde, weist die DIN EN ISO 9001:2015 circa 25 Prozent neue oder geänderte Anforderungen an das Unternehmen auf (vgl. Hinsch 2015b-, S. 4).

Die wichtigsten Änderungen gegenüber der DIN EN ISO 9001:2008 sind folgende Punkte, welche anschließend im Einzelnen genauer beschrieben werden sollen:

- High Level Structure (HLS)
- Ansätze einer Strategie- und Stakeholder-Orientierung
- Prozessorientierter Ansatz
- Risikobasierter Ansatz
- Stärkere Verpflichtung der Geschäftsleitung durch stärkeren Fokus auf die Führung

High Level Structure

Mit der DIN EN ISO 9001:2015 wurden nicht nur die Anforderungen an das Unternehmen angepasst, auch die Aufbaustruktur der Normreihe wurde einschneidend geändert. Die ISO strebt einen normübergreifenden Standardaufbau an, welcher es den Unternehmen vereinfachen soll, verschiedene Normen in einem sogenannten integrierten Managementsystem zusammen zu führen. Zu den weiteren Normen, die nach diesem Standardaufbau eingeteilt sind, zählen unter anderem die DIN EN ISO 14001 (Umwelt) und die DIN EN ISO 18001(Arbeitssicherheit). Mit der Revision 2019 wird auch die DIN EN ISO 50001 (Energie) auf die High Level Structure umgestellt. Die High Level Structure erleichtert das Arbeiten mit den Normen sowohl im Unternehmen als auch bei den Auditoren bei Mehrfach-Zertifizierungen. Ein Unternehmen kann unterschiedliche Normen, wie auch bei Mustermann GmbH mit der DIN EN ISO 9001 und der DIN EN ISO 14001 der Fall, besser miteinander verknüpfen. Es wurde die Möglichkeit geschaffen, Synergieeffekte in den Normen zu nutzen, da diese nicht mehr einzeln im Unternehmen umgesetzt werden. Solange das Unternehmen die Normforderungen erfüllt, ist es aber nicht verpflichtet, nach dieser Struktur das Qualitätsmanagementsystem aufzubauen (vgl. Hinsch 2014, S. 5). Den Übergang von der DIN EN ISO 9001:2008 zur High Level Structure der DIN EN ISO 9001:2015 stellt die Abbildung 7 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 - Gegenüberstellung beider Normrevisionen (Quelle: Hinsch 2015; 9001:2015 in Kürze S.4)

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