Effizienz im Sales Management. Ein "Must" oder "Nice to Have"?


Hausarbeit, 2021

21 Seiten, Note: 96%


Leseprobe

Gliederung

1 Einleitung

2 Bedeutung und Abgrenzung des Vertriebs

3 Begriffsdefinition von Effizienz

4 Sales Performance Management
4.1 Strategie – Die Marschrichtung des Vertriebs
4.2 Organisation – Wie sich der Vertrieb strukturiert
4.3 Controlling – Die Relevanz des Steuerungskonzept
4.4 Personal – Engagement plus Leistung gleich Erfolg

5 Identifikation der Einflussfaktoren auf die Vertriebseffizienz
5.1 Identifikation von Effizienzdefiziten mithilfe der Data Envelopment Analysis (DEA)

6 Praktische Relevanz: Studie aus 2020 zur digitalen Transformation und zu werteorientierten Verkaufsaktivitäten

7 Fazit

8 Anhang
8.1 Sales-Performance-Management-Methodik
8.2 Märkte-Kunden-Konkurrenz-Übersicht
8.3 Beispielhaftes Steuerungskonzept eines Unternehmens
8.4 Key Performance Indicators und Performance Indicator

9 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konvexe Hülle der zu vergleichenden Handlungsalternativen (Englet 2012, S. 16)

Abbildung 2: Sales-Performance-Management-Methodik (eigene Darstellung basierend auf Pufahl 2019, S. 4)

Abbildung 3: Märkte-Kunden-Konkurrenz-Übersicht (eigene Darstellung basierend auf Pufahl 2019, S. 30)

Abbildung 4:Beispielhaftes Steuerungskonzept eines Unternehmens (Horváth & Partners 2013)

Abbildung 5: Key Performance Indicators und Performance Indicators (Pufahl 2019, S. 192)

1 Einleitung

Die Digitalisierung, Innovationen und neue Technologien gelten als Megatrends und revolutionieren zahlreiche Branchen.1 Der „Digital Vortex“ vom International Institute for Management Development (IMD) zeigt, dass die Digitalisierung starken Einfluss auf den Handel und damit einhergehend auch auf den Vertrieb hat.2 Mit der fortschreitenden Digitalisierung geht nicht nur eine zunehmende Automatisierung von Prozessen einher, sondern vielmehr eine grundlegende Reorganisation der Wertschöpfungsketten.3 So schafft die weltweite Konnektivität und erhöhte Informationsgeschwindigkeit neue Geschäftsmöglichkeiten und öffnet den Markt nahezu barrierefrei für neue Wettbewerber. Dritte haben dadurch leicht Möglichkeit in die bestehende Kundenbindung einzutreten.4 Die Kunden wiederum haben durch das Internet die Möglichkeit anderweitige Produkt oder Dienstleistung für sich ausfindig zu machen und zu vergleichen.5

Viele Unternehmen agieren heute in stagnierenden Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität, steigenden Kundenanforderungen und leicht substituierbaren Produkten und Dienstleistungen.6 Aufgrund dieser globalen Entwicklungen sind die Kunden zu einem der wichtigsten Assets jeder Organisation geworden7, obwohl es unter den aktuellen Marktbedingungen immer schwieriger wird, sie zu halten.8 Infolgedessen hat sich die Vertriebsstrategie in den letzten zwei Jahrzehnten von einer produkt- und transaktionsorientierten zu einer kunden- und beziehungsorientierten Sichtweise entwickelt.9 Aus Sicht des Kunden wird heute eine effizienter Einkauf erwartet. Dafür ist eine integrierte Vertriebskanalstrategie mit besonderem Augenmerk auf die Präferenzen der Kundengruppen unumgänglich.10 Ist folglich durch die Transformation der globalen Märkte Effizienz im Vertrieb von besonderer Bedeutung?

In folgender Arbeit soll die Frage beantwortet werden, inwiefern Effizienz im Vertrieb relevant ist. In dem vorgelagerten, theoretischen Teil wird der Vertrieb zunächst konzeptionell beschrieben. Anschließend werden existierende Studien herangezogen, um die aktuelle Situation im Vertrieb herauszuarbeiten und die Bedeutung von Effizienz im Vertrieb abzuleiten. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und Ausblick ab.

2 Bedeutung und Abgrenzung des Vertriebs

Die deutsche Wirtschaft wird durch die Industrie und den Mittelstand geprägt.11 Von den rund 3,28 Millionen Unternehmen in Deutschland setzen viele beim Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen auf Mitarbeiter im persönlichen Verkauf.12 Laut Schätzungen arbeiten mehr als eine Millionen Menschen in Deutschland im Außendienst. Dass dem Vertrieb folglich eine hohe Bedeutung zugemessen wird, zeigt auch das Vertriebsbudget. Dieses übersteigt in vielen Unternehmen das Budget für Marketingaktivitäten deutlich.13 Eine umfassende Meta-Analyse zeigt, dass die Budgetelastizität für klassische Werbung dreimal niedriger ist als die für Verkaufsbesuche.14 Zudem ist eine weitere Erklärung für das hohe Vertriebsbudget, dass der Vertrieb in der Regel als einzige betriebswirtschaftliche Funktion Umsatzerlöse nicht nur ermöglicht, sondern auch realisiert.15 Der hohe Stellenwert des Vertriebes in einem Unternehmen wird auch an folgendem Beispiel augenfällig. Wenn man sich die Wertschöpfungskette eines 100 Euro teuren Sportschuhs anschaut, wird ersichtlich, dass der größte Teil mit 55 Euro für den Vertrieb aufgewendet wird.16

Um die Zielsetzungen des Vertriebs zu verstehen, ist es von hoher Bedeutung diese in Abgrenzung zu dem Konzept des Verkaufs zu betrachten. Der Verkauf ist ein Bestandteil des Vertriebs und umfasst alle vertrieblichen Aktivitäten durch eigene Mitarbeiter. Der Begriff Vertrieb ist hingegen umfassender, da er für „ das Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen durch eigene Mitarbeiter, Dritte oder unpersönliche Kanäle17 steht. Laut Definition nach Winkelmann umfasst der Vertrieb „ alle Tätigkeiten und organisatorischen Funktionen, Strukturen und Abläufe, Methoden und Systeme zur betrieblichen Leistungsverwertung.“18

3 Begriffsdefinition von Effizienz

Diese Arbeit wird sich auf den Bereich der Effizienz fokussieren. Um ein einheitliches Verständnis des Begriffes Effizienz zu gewährleisten, wird dieser nachfolgend in Abgrenzung zum Begriff Effektivität definiert.

Der Begriff Effizienz wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Dabei versteht man häufig die Effizienz als Maßstab für wirtschaftlichen Erfolg (Input-/ Output-Relation) während die Effektivität lediglich die Zielerreichung (Output) beschreibt.19 Laut Peter Drucker bedeutet Effektivität ‚die richtigen Dinge zu tun‘ während die Effizienz ‚die Dinge richtig zu tun‘ impliziert.20 Das heißt, dass sowohl bei der Effektivität als auch der Effizienz ein bestimmtes Ziel erreicht wird, jedoch hinsichtlich der „ ökonomischen Vorteilhaftigkeit, also dem Verhältnis aus Mitteleinsatz und Ertrag21 Differenzen auftreten.

4 Sales Performance Management

Viele Faktoren beeinflussen die Vertriebsarbeit. Um langfristig auf den volatilen Märkten erfolgreich zu bestehen, bedarf es sich mit Exzellenz im Vertrieb von den Konkurrenten abzuheben.22 Dafür ist es notwendig, Steuerungsmöglichkeiten im Vertrieb nachhaltig zu verbessern, um somit eine Effizienzsteigerung in den vertriebsrelevanten Aktivitäten zu erreichen. Ein methodischer Ansatz ist das Sales Performance Management.23 Dieses „ beschreibt die konsequente und nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse entlang des Kundenlebenszyklus (Customer Journey).“24 Anhand von den in Abbildung 2 dargestellten vier Dimensionen kann die Geschäftsentwicklung systematisch überwacht und gesteuert werden.25

4.1 Strategie – Die Marschrichtung des Vertriebs

Äußere Rahmenbedingungen beeinflussen den Unternehmenserfolg.26 Deshalb müssen Marktentwicklungen angemessen antizipiert werden und daraus eine erfolgreiche Vertriebsstrategie abgeleitet werden.27 Diese Strategie ist die „ langfristige Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten auf die Kunden- und Markterfordernisse.“28 Die Basis dafür ist die Erfassung von Märkten, Kunden und Wettbewerbern mit der Intention, diese zu verstehen.29 Denn nur unter dieser Bedingung kann der Vertrieb effizient arbeiten und es wird eine Verschwendung der Potentiale durch nicht zielführendes Agieren verhindert. Nachfolgende Abbildung zeigt, wie man basierend auf den drei Kernfaktoren (Märkte, Kunden und Wettbewerber) eine Vertriebsstrategie erstellen kann. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Analyse der drei Bereiche gelegt, da lediglich Unternehmen, die sich und ihr Umfeld kennen, den Markt optimal nutzen können.30 Mögliche Analysen sind in Abbildung 3 aufgelistet.

Als nächster Schritt wird ein Produkt- und Dienstleistungsangebot positioniert. Die Dauer des Angebots am Markt sowie das Mengen- und Wertgerüst sind hier bedeutend.31 Da der Erfolg einer Verhandlung oft preisabhängig ist, ist ein strategisches Pricing nötig. Dabei werden Rahmenbedingungen analysiert und eine Preisstrategie entworfen mit dem Ziel einen endgültigen Preis zu finden. Nachdem der Preis durchgesetzt wurde, muss dieser stets kontrolliert werden.32 Schlussendlich muss der für das Produkt sensibilisiert werden. Um diesen Weg effizient zu gestalten, muss der Vertriebskanal ausfindig gemacht werden, bei dem die Kundenwahrnehmung maximal ist.33

4.2 Organisation – Wie sich der Vertrieb strukturiert

Die Mitarbeiter sind bekanntlich das wertvollste Kapital im Vertrieb. Deshalb braucht es Rahmenbedingungen, um eine Vertriebsorganisation zu schaffen, die organisatorische und personelle Reibungsverluste minimiert. Zu diesem Zweck werden die Voraussetzungen der aktuellen Organisation und der Mitarbeiter bewertet und bei Bedarf angepasst. Denn eine gelungene Vertriebsorganisation schafft Effizienz im Vertrieb. Um einen Vertrieb zu organisieren, müssen des Weiteren alle Vertriebsprozesse erfasst werden, um sie dann optimal strukturieren zu können.34 Folgende sechs Phasen bzw. Arbeitsschritte umfassen einen Vertriebsprozess: Vertriebsplanung, Lead Management, Kontaktmanagement, Angebotsmanagement, Auftragsmanagement und After Sales (Betreuung).35 Ein Teilprozess des Angebotsmanagements ist der Entscheidungsprozess. Das Fundament für diesen sind Vertriebsinformationssysteme, die dem Vertrieb eine effiziente und kurzfristige Entscheidung auf den fluktuierenden Märkten ermöglicht.36

4.3 Controlling – Die Relevanz des Steuerungskonzept

Die dritte Dimension des Sales Performance Management ist das Controlling. Es ist zu empfehlen, eingangs ein Steuerungskonzept für die Vertriebsaktivitäten zu entwerfen. Die in der Abbildung 4 dargestellten Perspektiven sind in einem Steuerungskonzept zu berücksichtigen.37 Damit im Vertrieb keine falschen Steuerungsimpulse aufkommen, werden Steuerungsgrößen herangezogen.38 Diese messen einerseits die Vertriebsleistung und identifizieren andererseits frühzeitig Abweichungen der Soll- und Ist-Werte bei den Kennzahlen. Es wird zwischen Steuerungsgrößen unterscheiden, die unter die Key Performance Indikatoren (KPIs), die Performance Indikatoren (Pis) und den Analytical Indikatoren fallen.39 (Abbildung 5)

4.4 Personal – Engagement plus Leistung gleich Erfolg

Ein bedeutender Erfolgsfaktor im Vertrieb ist das Personal. Nachhaltigen Erfolg erfahren lediglich die Unternehmen, denen es gelingt, die richtigen Mitarbeiter langfristig an sich zu binden.40 Dies trifft besonders im Vertrieb zu, da gute Vertriebsmitarbeiter Potentialkunden identifizieren und anschließend zu Bestandskunden transformieren können.41 Der erste Schritt zu diesem Erfolg ist die Mitarbeitergewinnung. Für die Identifikation neuer Mitarbeiter ist häufig ein spezialisierter Personalberater von Nöten, da geeignete Mitarbeiter schwer zu finden sind.42 Sobald die Mitarbeiter gewonnen worden sind, gilt es die Leistung dieser zu messen und die jeweiligen Performer weiterzuentwickeln.43 Materielle und immaterielle Anreize können hierbei als Motivator dienen.44 Um Effizienz im Vertrieb gewährleisten zu können, müssen die Vertriebsmitarbeiter an das Unternehmen gebunden und stetig weiterentwickelt werden.45

5 Identifikation der Einflussfaktoren auf die Vertriebseffizienz

Um feststellen zu können, ob der Vertrieb effizient arbeitet, müssen vom Vertriebsmanagement jegliche Einflüsse auf die Vertriebseffizienz lokalisiert werden. So können Aufgabenfelder identifiziert werden, die Verbesserungspotential haben.46 Es stellt sich nun jedoch die Frage, wie die Effizienz im Vertrieb gemessen werden kann. Eine mögliche Methode wird im nachfolgenden Abschnitt erläutert und genauer betrachtet.

5.1 Identifikation von Effizienzdefiziten mithilfe der Data Envelopment Analysis (DEA)

Um eine Effizienzmessung im Vertrieb durchzuführen, wird häufig eine systematische Leistungserfassung und -bewertung herangezogen. Diese basiert auf einer kennzahlgestützten Leistungsmessung wie der Balanced Scorecard oder einem Kennzahlensystem des Vertriebscontrolling. Diese Instrumente können zwar wichtige Informationen liefern, sind jedoch in manchen Punkten limitiert. Unter anderem können diese Verfahren die Mehrdimensionalität der In- und Outputfaktoren (unterschiedliche Inputfaktoren werden zu unterschiedlichen Outputfaktoren im Vertrieb) nicht bewältigen. Deshalb findet die Data Envelopment Analysis (DEA) zur Effizienzanalyse Anwendung, da sie diese Unzugänglichkeiten bewältigt.47

Die DEA ist eine quantitative Methode, um die Effizienz sogenannter Decision Making Units (DMUs) vergleichbar bewerten zu können.48 Da „ der DEA ein Verständnis von Effizienz im Sinne von Produktivität zugrunde liegt49, kann Effizienz folgendermaßen definiert werden:

Effizienz = Produktivität = (realer) Output / (realer) Input50

Die DEA stellt die gewichteten Outputs und Inputs der jeweiligen DMUs gegenüber. Nachfolgende Schritte veranschaulichen grob den Ablauf einer DEA:

- Auswahl der DMUs, die verglichen werden sollen
- Auswahl der In- und Outputgrößen
- Empirische Erhebung des In- und Outputs
- Effizienzbewertung jeder DMU: die Effizienzwerte liegen stets zwischen 0 und 1 (maximal effizient=1)
- Wenn ein DMU ineffizient ist, kann durch Reduktion des Inputs (inputorientiert), Vergrößerung des Outputs (outputorientiert) oder Kombinationen beider die Effizienz gesteigert werden51

Die empirisch ermittelten Datensätze können in einem DEA-Diagramm eingetragen und analysiert werden. Beispielhaft ist in nachfolgender Abbildung ein einfacher exemplarischer Fall dargestellt, ein Output wird einem Input gegenübergestellt. Es sind acht zu vergleichende Vertriebseinheiten eingetragen. Die y-Achse stellt den realen Ertrag und die x-Achse den realen Aufwand dar.Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konvexe Hülle der zu vergleichenden Handlungsalternativen (Englet 2012, S. 16)

Indem man die acht Einheiten vergleicht, ergeben sich ineffiziente Einheiten, Benchmarks und Handlungsalternativen. Ein Beispiel hierfür ist: Handlung 6 und 8 bieten im Vergleich zu Handlung 7 einen gleichen bzw. gesteigerten Output bei geringerem Input. Folglich ist Handlung 7 ineffizienter und kann aber durch Orientierung an den beiden Handlungsalternativen die Effizienz steigern.52

[...]


1 Vgl. Jeger 2015; Jacobi et al. 2019, S. 44.

2 Vgl. Yokoi et al. 2019, S. 7.

3 Vgl. Koc und Bozdag 2017, S. 559; Puschmann 2017, S. 69.

4 Vgl. Scheed und Scherer 2019, S. 2.

5 Vgl. Ternès und Schieke 2018, S. 1.

6 Vgl. Gneiser 2010, S. 95.

7 Vgl. Chorianopoulos 2016, S. 1.

8 Vgl. Grabner-Kräuter und Schwarz-Musc 2009, S. 173.

9 Vgl. Gneiser 2010, S. 95.

10 Vgl. Scheed und Scherer 2019, S. 4.

11 Vgl. Fahrenschon et al. 2016, S.3; Gornig und Schiersch 2015, S. 40.

12 Vgl. Albers und Krafft 2013, S. 1; Rudnicka 2020.

13 Vgl. Albers und Krafft 2013, S. 1.

14 Vgl. Albers et al. 2010.

15 Vgl. Albers und Krafft 2013, S. 1.

16 Vgl. WFSGI 2016.

17 Albers und Krafft 2013, S. 2.

18 Winkelmann 2013, S. 2.

19 Vgl. Gunkel 2010, S. 96.

20 Vgl. Drucker 1963; Goldschmidt 2014, S. 243.

21 Lechler 2016, S. 20.

22 Vgl. Müller 2009, S. 45; Horváth & Partners 2013.

23 Vgl. Pufahl 2019a, S. 3.

24 Pufahl 2019a, S. 3.

25 Vgl. Gleich et al. 2016, S. 28.

26 Vgl. Pufahl 2019b, S. 23.

27 Vgl. Terho et al. 2015, S. 12; Cespedes und Thompson 2015.

28 Pufahl 2019b, S. 24.

29 Vgl. Köhne 2006, S. 130.

30 Vgl. Pufahl 2019a, S. 21–31.

31 Vgl. Pufahl 2019a, S. 70.

32 Vgl. Zhou und Xu 2020.

33 Vgl. Tian et al. 2020, S. 1–2.

34 Vgl. Pufahl 2019a, 116-117; 127.

35 Vgl. Gleich et al. 2016, S. 33.

36 Vgl. Pufahl 2019a, S. 158.

37 Vgl. Pufahl 2019a, S. 189.

38 Vgl. Gleich et al. 2016, S. 32.

39 Vgl. Pufahl 2019a, S. 191–192.

40 Vgl. Aygen 2012, S. 10.

41 Vgl. Töllner et al. 2013, S. 75.

42 Vgl. Aygen 2012, S. 53–54.

43 Vgl. Strzygowski 2014, S. 201.

44 Vgl. Mind 2015, S. 24.

45 Vgl. Strzygowski 2014, S. 219.

46 Vgl. Englet 2012, S. 14.

47 Vgl. Englet 2012, S. 15.

48 Vgl. Berjis et al. 2020, S. 1195; Shirouyehzad et al. 2017, S. 83.

49 Allen 2002, S. 33.

50 Vgl. Borsch 2016, S. 6.

51 Vgl. Rödder und Reucher 2009, S. 1.

52 Vgl. Englet 2012, S. 15–17.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Effizienz im Sales Management. Ein "Must" oder "Nice to Have"?
Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
96%
Autor
Jahr
2021
Seiten
21
Katalognummer
V1128679
ISBN (eBook)
9783346493248
ISBN (Buch)
9783346493255
Sprache
Deutsch
Schlagworte
effizienz, sales, management, must, nice, have
Arbeit zitieren
Annabel Acker (Autor:in), 2021, Effizienz im Sales Management. Ein "Must" oder "Nice to Have"?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1128679

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