Unterschiedliches Führungsverhalten von Frauen und Männern aus Mitarbeiterperspektive und deren Auswirkungen auf Ihre Zufriedenheit. Ein Praxisbeispiel

I Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung der Untersuchung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Methodik der Untersuchung

2. Führung und Kultur
2.1 Was ist Führung
2.2 Der Kulturbegriff
2.3 Allgemeine Führungsstile
2.4 Geschlechtsabhängige Unterschiede der Führung
2.5 Führungsstile im Kulturvergleich
2.6 Situative Einflussfaktoren

3. Der HAYS-KONZERN
3.1 Überblick
3.2 Das Geschäftsmodell
3.3 Die Hierarchiestruktur

4. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung

7. Abschließendes Resümee & kritische Würdigung

Anhang 1 Mitarbeiterfragebogen

II Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bzgl. Bezüglich

bzw. Beziehungsweise

etc. et cetera

Kap. Kapitel

MA Mitarbeiter

FK Führungskraft

o. g. oben genannt

SPSS Statistical Package for the Social

ce Science

u. a. und andere

z.B. zum Beispiel

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsstile nach Tannenbaum/ Schmidt und Lewin

Abbildung 2: Situative Einflussfaktoren der Führung

Abbildung 3: Karrierestufen/ Hierarchieebenen der Hays AG

Abbildung 4: Teamklima/ Mitarbeiterumfrage

Abbildung 5: Führungsstil/ Mitarbeiterumfrage

Abbildung 6: Arbeitszufriedenheit/ Mitarbeiterumfrage

IV Literaturverzeichnis

- Bea, Fanz Xaver; Dicht, Erwin; Schweitzer, Marcell, Allg. BWL, Bd.2, 6. Auflage, Lucius & Lucius, Stuttgart 1995

- Bischoff, Sonja: Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland, Wirtschaftsverlag Bachem, Köln 1999

- Die Akademie: Führen in der Krise - Führung in der Krise? 2003 http://akademie- web.s3.amazonaws.com/akademie/studien/Akademie-Studie- 2003.pdf (Zugriff am 10.01.2015, 15:52 Uhr)

- Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 1. Auflage, R. Oldenbourg- Verlag München 1999

- Eagly, Alice & Carli, Linda 2003: The female leadership advantage. In: The leadership quarterly, Jg. 14, H. 6, 2003

- Flato, Ehrhard/ Reinbold-Scheible, Silke: Zukunftsweisendes Personalmanagement, Herausforderung demografischer Wandel, FinanzBuchverlag GmbH, München 2008

- Kammel, Andreas; Teichmann, Dirk: Internationaler Personaleinsatz, 1. Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München 1994

- Krell, Gertraude: Chancengleichheit durch Personalpolitik, Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltung, Rechtliche Regelungen - Problemanalysen - Lösungen, Gabler Verlag, Wiesbaden 2004

- Lewin/ Lippit/ White 1939 In: von Rosenstiel, Lutz, Regnet, Erika & Domsch, Michael: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 1993

- Lück, Helmut E. Die Feldtheorie und Kurt Lewin. Eine Einführung. Psychologie Verlags Union, Weinheim 1996

- Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, Verlag: UTB Stuttgart 2002

- Neuberger, Oswald: Führen und geführt werden, Enke Verlag, Stuttgart 1990

- Prezewowsky, Michael: Demografischer Wandel und Personalmanagement, Ackermann, Karl-Friedrich/ Wagner, Dieter (Hrsg.) 1. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag, 2007

- Scherm, Ewald; Süß, Stefan: Personalmanagement in internationalen Unternehmen, in: Macharzina, K.; Oesterle, M. (Hrsg.), Handbuch internationales Management, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2002

- Schreyögg, Georg; Koch, Jochen: Grundlagen des Managements, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2007

- Thomas, Alexander: Mitarbeiterführung in interkulturellen Arbeitsgruppen. In: Rosenstiel, L.; Regnet, E.; Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1999

- Weibler, Jürgen: Personalführung, 1. Auflage, Verlag Franz Vahlen, München 2001

- Wunderer, Rolf & Dick, P.: Frauen im Management, Kompetenzen, Führungsstile, Fördermodelle, Luchterhand Verlag, Neuwied/Kriftel/Berlin 1997

- O.V.: http://www. leadion.de/artikel. php?artikel=0374 Führungstypologien (Zugriff am 03.01.2015, 17:45 Uhr)

- O.V.: http://www.hays.de/hays/fakten- international.cfm?nid=3ee7d389-2954-4543-9dbd- 90c6bbc46a14&e=4&linkID=036db2ab-086e-4605-94a9- 3bc1c7454a58 (Zugriff am 01.01.2015, 20:41 Uhr)

1. Einführung

1.1 Einführung in das Thema

Aus langjährigen Erfahrungen und Studien ist bekannt, dass es die unterschiedlichsten Ursachen und Beweggründe gibt, aus denen Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz wechseln. Umso wichtiger ist es für jedes Unternehmen, diese Beweggründe zu kennen und auf Ihre subjektive Unternehmenssituation hin kritisch zu analysieren. Einzig auf diesem Weg kann man den jeweiligen Ursachen entgegentreten und diese ggf. abschwächen oder ausschalten, um gute Mitarbeiter zu halten.

Nahezu jeder selbstreflektierende Mensch akzeptiert diverse „Up‘s“ und „Down's“ im privaten, wie auch im beruflichen Kontext. Damit die Mitarbeiter eines Unternehmens jedoch langfristig mit Spaß und Motivation ihrer Tätigkeit nachkommen, ist Ihre dauerhafte Arbeitszufriedenheit von essentieller Bedeutung.

Die subjektiv empfundene Unzufriedenheit im Arbeitsalltag hat in den häufigsten Fällen folgende Gründe:

- Arbeitsleistung wird nicht entsprechend anerkannt und geschätzt
- Unternehmensziele stehen mit den persönlichen Zielen nicht im Einklang
- Persönliche Werte stehen im Wiederspruch zu den Unternehmenswerten
- Keine Perspektive für berufliche Entwicklungsmöglichkeiten
- Dauerhaft angespanntes Arbeits- und Betriebsklima
- Geringer Kompetenzrahmen und Einschränkung der eigenständigen Arbeitsweise
- Keine markt- und leistungsgerechte Entlohnung
- Monotonie der Arbeit und Mangel an beruflichen Herausforderungen

Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steht demnach in einem kausalen Zusammenhang mit der Veränderungsbereitschaft. Generiert ein Unternehmen Zufriedenheit, hat dies auch sofort eine relativ hohe Bindungsbereitschaft zur Folge. Grundlegend ist auch die Frage, welchen Stellenwert den Mitarbeitern im Unternehmen zugesprochen wird. Es existieren verschiedenste Instrumente der Personalbindung. Welche Faktoren jedoch sehr viel stärker wirken, sind zum einen die gelebten Unternehmenswerte und zum anderen die Führungskultur. Letzteres ist besonders hervorzuheben.¹

1.2 Zielsetzung der Untersuchung

Diese Arbeit soll als wissenschaftliche Grundlage für weiterführende Projekte zwischen der HAYS AG und der FOM dienen. Ziel ist zunächst eine empirische Analyse hinsichtlich der unterschiedlichen Führungskultur von Frauen und Männern aus Mitarbeiterperspektive. Dabei gilt es herauszufinden, wie zufrieden die Mitarbeiter auf den unteren Managementebenen sind und ob das Geschlecht ihres jeweiligen Vorgesetzten einen direkten Einfluss auf die Mitarbeiterführung und ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz hat.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach Einführung, Zielsetzung, Aufbau und Methodik der Untersuchung wird im zweiten Kapitel erläutert, was in der Literatur unter dem Begriff der Führung und der Kultur zu verstehen ist Es werden allgemeine Führungsstile erläutert, geschlechtsabhängige Unterschiede der Führung beschrieben und Führungsstile im Kulturvergleicht dargestellt. Zum Abschluss des zweiten Kapitels geht der Autor noch auf die situativen Faktoren ein, die die Führungsstile beeinflussen können. Im darauf folgenden dritten Kapitel wird der Hays Konzern vorgestellt. Ein kurzer Überblick, das Geschäftsmodell und die Hierarchiestruktur geben Aufschluss über die grobe Organisation des international tätigen Dienstleisters. Im vierten Abschnitt werden die Ergebnisse der empirischen Analyse dargestellt. Hier geht es primär um Hygienefaktoren und Motivatoren, also unter anderem um Fragen der Arbeitsgestaltung, der persönlichen Weiterentwicklung, Karriereperspektiven, Verantwortungsgefühl, Anerkennung, Entlohnung und Führungsstile.

Letztlich beendet das abschließende Resümee mit kritischer Würdigung diese Seminararbeit.

1.4 Methodik der Untersuchung

Ein standardisierter Fragebogen (vgl. Anh. 2) bildete die Untersuchungsgrundlage dieser empirischen Analyse. Dieses Untersuchungsverfahren wurde auf Basis des hohen Standardisierungsgrades und der sich hieraus ergebenden Vergleichbarkeit der Antworten, der gegebenen Anonymität und der Vorzüge im Hinblick auf Durchführbarkeit gewählt. 14 Items bilden den Umfang des per E-Mail versandten Fragebogens. Gegenstand der Umfrage war u.a. die Einstellung, Feststellung, Definition und Selbsteinschätzung verschiedener Schwerpunkte des Untersuchungsbereichs. ² Der Aufbau des Fragebogens wurde so konzipiert, dass die möglichen Antworten größtenteils innerhalb eines mehrstufigen Skalensystems eingetragen bzw. angekreuzt werden konnten. Des Weiteren ging es bei der Befragung primär um Einschätzungen zur Arbeit und zum Arbeitsplatz, zum Teamklima, zum Verhalten und den individuellen Eigenschaften der Führungskraft und letztlich auch um die derzeitige persönliche Arbeitszufriedenheit.

Diese quantitative Umfragestudie wurde zielgerichtet an insgesamt 120 direkte Adressaten der Bereiche Recruiting, Vertrieb und Consulting versendet. Die Rücklaufquote betrug mit 87 verwertbaren Antworten ca. 72,5 Prozent, was aus Erfahrungen empirischer Untersuchungsprojekte einen sehr passablen Wert darstellt. Im Wesentlichen wurden die Daten über statistische Häufigkeitsverteilungen ausgewertet. Das deskriptive Auswertungsverfahren gibt hier an, wie häufig ein gewisser Wert (in relativen oder absoluten Zahlen) genannt wurde. Die ausgewerteten Daten wurden grafisch mittels Balken, Säulen und Kreisdiagrammen des Tabellenkalkulationsprogramms Excel dargestellt.

2. Führung und Unternehmenskultur

2.1 Was ist Führung

Der Begriff der Führung wird in der jeweiligen Fachliteratur sehr differenziert betrachtet. In der situativen Verhaltenstheorie wird versucht zu erklären welche Handlungsweisen eines Vorgesetzten in unterschiedlichen Situationen zum Erfolg führen. ³ Nach Jürgen Weibler beschreibt der Führungsstil äußerlich erkennbare Handlungs- und Verhaltensweisen, die der Führende situativ und gruppen- oder personenbezogen anwendet.⁴ Ein stetig wiederkehrendes Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern wirkt ebenfalls auf deren Arbeitsweise und Motivation. Mittelbar beeinflusst der jeweilige Führungsstil somit das unternehmerische Ergebnis.⁵

Bei der Führungstypologie unterscheidet man zwischen der der Führung durch Strukturen, der sogenannten indirekten Führung und der Führung durch Menschen, welche bekannt ist als personelle oder auch direkte Führung.

Durch die indirekte Führung kann ein Unternehmen Einfluss auf die Handlungsweisen seiner Angestellten nehmen, ohne, dass diese direkt von einem Vorgesetzten bzw. einer realen Person ausgeführt werden. Allein durch die Unternehmensstrukturen werden die Tätigkeiten der Arbeitnehmer gelenkt und koordiniert. Die jeweiligen Strukturen können auch qualitativ sehr verschieden gestaltet sein. Beispiele für solche Strukturen sind etwa Anreizsysteme wie der Prämienlohn oder auch Unternehmensrichtlinien, Weisungsvorschriften, Entwicklungsprogramme und Stellenbeschreibungen. Aber auch eine gewachsene Unternehmenskultur kann Teil einer strukturellen Führungstypologie sein. Ein Vorgesetzter greift erst personell ein, sobald in den strukturell organisierten Mechanismen Störungen auftauchen.

Die personelle bzw. direkte Führung durch den Vorgesetzten beeinflusst die Mitarbeiter zielorientiert unter Anwendung verschiedenster Kommunikationsinstrumente. Von besonderer Bedeutung ist hierbei, dass selbst bei sehr strikten Unternehmensvorschriften oder Stellenbeschreibungen Personen über die konkrete Einhaltung und Umsetzung der strukturellen Vorgaben entscheiden. Trotz existierender Vorschriften beschließt der Vorgesetzte eigenständig ob seine Mitarbeiter streng nach diesen handeln oder kreativ und flexibel arbeiten. Dies ist jedoch sehr abhängig vom Tätigkeitsbereich. Einem Fließbandarbeiter wird man beispielsweise nicht so leicht Kreativität und Flexibilität einräumen können, wie etwa einem Mitarbeiter der kaufmännischen Abteilung. Sei es die Art und Weise Ziele zu konkretisieren, Resultate zu überprüfen, Tätigkeiten abzustimmen und auch seine Untergebenen durch zielgerichtete „face-to-face“ Kommunikation zu motivieren, das Verhalten des Führenden steht hier immer im Fokus.

Für Unternehmen ergeben sich hieraus zwei Fragen. Zum einen die Frage der richtigen Personalauswahl, wer führt erfolgreich bzw. wen sollen sie hierfür einstellen. Zum anderen steht man vor dem Punkt, wie wird erfolgreich geführt. Auf welches Zielverhalten sollen Personalentwicklungsmaßnahmen im Hinblick auf Training, Schulungen und Fortbildungen ausgerichtet werden.

Der Einflussgrad, den die indirekte oder die direkte Führung ausüben, variiert sehr fallspezifisch. Der individuelle Führungsstil eines Vorgesetzten, bzw. die Verhaltensweisen in denen der Führende mit seinen Untergebenen interagiert, sind stets von großer Bedeutung und sollte niemals unberücksichtigt bleiben.⁶

2.2 Der Kulturbegriff

Auch hier existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen in der Expertenwelt. Kammel & Teichmann haben es etwa wie folgt ausgedrückt. Jeder Mensch verfügt in seiner Gesellschaft über individuelle Gebräuche, Glaubens- und Wertvorstellungen, Wissen und Fertigkeiten. Diese Eigenschaften sind Teil seines sozialen Erbes, das seine Kultur umfasst. Eine Kultur ist nicht auf nationaler Ebene eingeschränkt, vielmehr entwickelt sie sich durch die reziproke Einwirkung unterschiedlicher Staatsangehörigkeiten untereinander. Im Laufe der Zeit ist somit eine Überführung einzelner Kulturelemente von einer Kultur in andere zu beobachten.⁷

Durch die jeweilige Kultur werden diverse Auffassungen und Handlungsweisen von Menschen geprägt, aufgesogen und verinnerlicht. Als Ergebnis dessen werden andere Kulturen oft als Abweichung allgemeiner Normen und Wertvorstellungen angesehen, zudem die eigene folglich als vorrangig erachtet. ⁸ Im globalen, multikulturellen Managementkontext ist die kulturelle Relativität von besonderer Relevanz. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass hinsichtlich gewisser Maßstäbe, Werte, Sitten und Richtlinien keinen Hoheitsanspruch erhoben werden sollte, da die ungleichen Kulturen gleichartige Geschehnisse auf unterschiedliche Art meistern.⁹

2.3 Allgemeine Führungsstile

In der Forschung existieren lt. Neuberger allein bis 1980 ca. dreißig bis vierzig unterschiedliche Führungstheorien. Fast all diese stehen nebeneinander in Verbindung.¹⁰ Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt veröffentlichten 1958 im Harvard Business Review 7 Stufen. Von der demokratischen bis zur autoritären Personalführung. Zwischen diesen beiden Extrempunkten von Lewin, wurden die Führungsstile noch um den patriarchischen, beratenden, kooperativen, partizipativen und delegativen Stil ergänzt, wie auf der folgenden Abbildung veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt und Lewin¹¹

Der autoritäre Führungsstil charakterisiert den Vorgesetzten, der eine Arbeitsumgebung schafft in der die alleinige Entscheidungsgewalt bei ihm liegt. Er kritisiert die ihm unterstellten Personen, ohne dafür konkrete Ursachen zu nennen. Es handelt sich um die klarste Form der Machttrennung bei der den Mitarbeitern lediglich eine ausführende Funktion zugesprochen wird. Folglich herrscht tendenziell eher ein distanziertes, unpersönliches Verhältnis zwischen Führendem und seinen Untergebenen. Neben demotivierten Mitarbeitern besteht für den Führenden auch die Gefahr der Überlastung durch die Tatsache, alles allein zu entscheiden. Diese Variante kann aber auch Vorteile bringen. Etwa in Problem- oder Risikosituationen in denen die Verantwortung klar sein muss und schnelle Handlungsfähigkeit gefordert wird.¹²

Ein Patriarchischer Führungsstil unterscheidet sich nicht wesentlich vom autoritären Stil. Auch hier herrscht eine klare Trennung der Macht, bei der die untergebenen Mitarbeiter ausschließlich ausführende Tätigkeiten auf strikte Anweisungen des Vorgesetzten ausführen. Der Unterschied besteht nur darin, dass der Vorgesetzte vor zu treffenden Entscheidungen bestrebt ist, seine Untergebenen zu überzeugen, bevor er weitere Weisungen anordnet.¹³

Eine Stufe weiter findet sich der beratende Führungsstil. Da es sich um eine stetige Weiterentwicklung des Mitarbeitereinflusses handelt, ist hier festzuhalten, dass weiterhin der „Chef“ entscheidet, er räumt seinen Mitarbeitern jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen ein, um durch deren Beantwortung einen höheren Akzeptanzgrad zu erzielen.¹⁴

Im kooperativen Führungsstil werden die Mitarbeiter in die Handlungsentscheidungen involviert. Sie werden stärker motiviert, denn ihre Entwürfe und Gedanken werden ernst genommen. All das hat einen positiven Einfluss auf das Arbeitsklima und kann gute Ergebnisse fördern. Abnahme der Kontrolle und stärkere Ausprägung von Delegation ist somit möglich, was zur Entlastung des Vorgesetzten führt. Jedoch kann es passieren, dass keine klaren Beschlüsse getroffen werden, folglich kann die notwendige Durchsetzungsfähigkeit und Disziplin des Führenden darunter leiden.¹⁵

Noch zurückhaltender agiert der Vorgesetzte des partizipativen Führungsverhaltens. Hier entwickelt die Gruppe Vorschläge aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Führende für die von ihm favorisierte Option.¹⁶

Im demokratischen Führungsstil treffen die Mitarbeiter die Entscheidungen autonom. In der Innen- und Außendarstellung tritt der Vorgesetzte hier lediglich als eine Art Betreuer oder Koordinator in Erscheinung. Wenn er kritisiert, erfolgt dies ähnlich wie auch beim Lob steht's objektiv.¹⁷

In der Laissez-fairen ¹⁸ Mitarbeiterführung nimmt der Führende im Grunde gar nicht am Teamleben teil. Sämtliche Entscheidungen und Kontrollen werden von den Unterstellten selbst getroffen bzw. durchgeführt. Seine Rolle ist extrem passiv aber freundlich. Die Mitarbeiter können ihre individuellen Stärken gezielt einsetzen und mit großem Spielraum selbstbestimmt handeln, was sich sehr motivierend auswirken kann. Der Nachteil besteht darin, dass leicht eine Desorientierung auftritt und nicht jeder Mitarbeiter diesem Höchstmaß an Entscheidungsfreiheit gewachsen ist.¹⁹

1937/38 analysierte Lewin bei den Iowa-Studien ein Team, das gar nicht mehr funktionierte. Daraufhin ließ man sie führungslos agieren. Hinsichtlich Gemeinschaftsgefüge, Zielsetzung und Zufriedenheit erzielten sie dann die mangelhaftesten Resultate. Weiterhin waren aggressive Verhaltensweisen zu beobachten, woraus Lewin schlussfolgerte, dass irgendeine Führung besser sei als gar keine.²⁰

[...]

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¹ Vgl. Flato / Reinbold-Scheible 2008, S. 77

² Vgl. PREZEWOWSKY 2007, S.103

³ Vgl. Steyrer 1996, S.203-205

⁴ Vgl. Weibler 2001, S.286

⁵ Vgl. Scherm/Süß 2002, S.860

⁶ Vgl. o.V. http://www.leadion.de/artikel.php?artikel=0374 􀀐>Führungstypologien

⁷ Vgl. Kammel/Teichmann 1994, S.35

⁸ Vgl. Kammel/Teichmann 1994, S.36

⁹ Vgl. Thomas 1999, S. 520f

¹⁰ Vgl. Neuberger 1990, S.2

¹¹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung Bea/ Dicht/ Schweitzer, Allg. BWL, Bd.2, 6. Auflage 1995, S.10

¹² Vgl. Lewin/ Lippit/ White 1993, S.271

¹³ Vgl. Bea/ Dicht/ Schweitzer, Allg. BWL, Bd.2, 6. Auflage 1995, S.10

¹⁴ Vgl. Bea/ Dicht/ Schweitzer, Allg. BWL, Bd.2, 6. Auflage 1995, S.10

¹⁵ Vgl. Lück, Helmut E. 1996, S.98

¹⁶ Vgl. Bea/ Dicht/ Schweitzer, Allg. BWL, Bd.2, 6. Auflage 1995, S.10

¹⁷ Vgl. Lewin/ Lippit/ White 1993, S.271

¹⁸ „Laissez-faire“ aus dem französischen, hier: „einfach laufen lassen“

¹⁹ Vgl. Lück, Helmut E. 1996, S.98

²⁰ Vgl. Lück, Helmut E. 1996, S.98