Förderung von Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter anhand der Generation Z

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei all den Menschen bedanken, die mich im Laufe des Studiums sowie im Rahmen meiner Bachelorarbeit unterstützt haben.

Ich danke Frau Prof. Dr. Margit Sarstedt, die meine Bachelorarbeitet begutachtet und mir stets unkompliziert und fachlich kompetent mit gutem Rat, konstruktivem Feedback und Zeit zur Verfügung stand. Die Betreuung war vom ersten Gespräch an sehr angenehm und ich weiß das Engagement und die entgegengebrachte Unterstützung sehr zu schätzen.

Ein besonderer Dank gilt meiner Verlobten und meinen engsten Freunden, die mich über die letzten Jahre hinweg und insbesondere während des Schreibprozesses an der Ab­schlussarbeit stets mit ausgesprochen viel Geduld, Nachsicht und Verständnis unterstützt und bekräftigt haben.

Abstract

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Generation Z in ihrer Rolle als Arbeitnehmer*innen auf Beson­derheiten, deren Ursachen, aber vor allem deren Konsequenzen für Unternehmen in Deutschland zu untersuchen. Diese Bachelorarbeit soll auf die Thematik aufmerksam ma­chen, da die Generation Z nach und nach in den Arbeitsmarkt eintritt bzw. partiell bereits im Arbeitsmarkt ist. Ob und inwieweit das Auswirkungen für Betriebe hat soll untersucht wer­den, um neue Erkenntnisse zu gewinnen, wie Unternehmen angemessen auf die neue Ge­neration reagieren können. Basierend auf der Annahme, dass es Handlungsbedarfe für Un­ternehmen gibt, wird eine Erhebung durchgeführt, um zu untersuchen, ob und wie die Mo­tivation und Zufriedenheit der Arbeitnehmer*innen beeinflusst werden kann. Dabei wurde beobachtet, dass besonders die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit eine Rolle spielt. Wer seine Tä­tigkeit als sinnstiftend empfindet ist tendenziell auch zufriedener. Unternehmen sollten sich in der Pflicht sehen, den Mitarbeitern bewusst zu machen, welche Rolle sie im Unternehmen spielen und dies mit Anerkennung und Wertschätzung kommunizieren. Dies ist nicht aus­schließlich für die Generation Z von Bedeutung, sondern auch für die übrigen am Arbeits­markt tätigen Generationen, da sich die Generation Z oftmals nicht so abzuheben scheint, wie es in Literatur häufig beschrieben wird.

Schlüsselwörter: Generation Z, Personalmanagement, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzu­friedenheit

The aim of this scientific work is to examine Generation Z within their role as employees for employers in Germany. On the one hand, this Bachelor's thesis is intended to draw attention to the increasingly important topic, as Generation Z is gradually entering the labour market or is already partially in the labour market. Whether and to what extent this has an impact on employers will thus be investigated in order to gain new insights. Based on the assumption that there is a need for action for employers, a survey is carried out to examine motives and factors that have an impact on the motivation and satisfaction of employees. Those who find their work meaningful also tend to have a higher level of satisfaction. In the future, companies should see themselves as obliged to make employees aware of the role they play within the company. Regarding the results of the survey, this is not only important for Generation Z, but also for the other generations working in the labour market, since in many respects Generation Z does not seem to stand out as it is often described in literature.

Keywords: Generation Z, human resource management, employee motivation, employee satisfaction

Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Generationen-Zeitstrahl

Abb. 2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 3 Zustände der Zwei Faktoren-Theorie

Abb. 4 Häufigkeiten: Generationen, Geschlechter, Betriebszugehörigkeiten

Abb. 5 Zusammenhang zwischen der Bereitschaft, Berufs- und Privatleben zu vermischen und der generellen Zufriedenheit

Abb. 6 Häufigkeit: Branchenzugehörigkeit

Abb. 7 Generation X: Ausprägung der Items zur Relevanz, angelehnt an die Bedürfnispyramide

Abb. 8 Generation Y: Ausprägung der Items zur Relevanz, angelehnt an die Bedürfnispyramide

Abb. 9 Generation Z: Ausprägung der Items zur Relevanz, angelehnt an die Bedürfnispyramide

Abb. 10 Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und der Sinnhaftigkeit der Tätigkeit .

Abb. 11 Relevanz der Motivationsfaktoren für Teilnehmerinnen ohne Führungsposition ...

Abb. 12 Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld

Abb. 13 Zufriedenheit im Vergleich: Gesundheitswesen vs. restliche Branchen

Abb. 14 Relevanz der Aspekte aus dem Arbeitsumfeld, prozentuale Werte der jeweiligen Generation

1. Einleitung

1.1 Forschungsfrage

„Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eines der wichtigsten Elemente für Unternehmenser­folg.“ (Eberhardt, 2019, S. 15). Es ist daher unabdingbar, diese motiviert zu halten und ihre Zufriedenheit sicherzustellen, da ansonsten frühzeitig Stagnation eintreten kann, was zur Folge haben kann, dass der Unternehmenserfolg möglicherweise nicht sichergestellt ist.

Die demografische Entwicklung, geprägt vom Geburtenrückgang, steigender Lebenser­wartung und somit Alterung der Bevölkerung könnten eine andere Gestaltung der Perso­nalarbeit erfordern.

Da derzeit insbesondere die Mitglieder der Generation Z neu in den Arbeitsmarkt eintreten oder zum Teil bereits seit einigen Jahren im Arbeitsmarkt sind, sollte dieser Generation eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, da sie neue Herausforderungen an Unter­nehmen mit sich bringen wird. Ziel dieser Arbeit ist es daher, aus wirtschaftspsychologischer Sicht zu erarbeiten, was die Arbeitnehmer*innen der Generation Z ausmacht und mit wel­chen Instrumenten Unternehmen die Motivation und Zufriedenheit dieser Generation in der Praxis fördern können.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass wir derzeit in einer Pandemie leben, die neben unserem alltäglichen Leben auch Einfluss auf die deutsche Wirtschaft und den Ar­beitsmarkt nimmt. Die Pandemie als Einflussgröße wird in dieser Arbeit nicht berücksichtigt, unter der Annahme, dass relevante Erkenntnisse über den vollumfänglichen Einfluss auf die deutsche Wirtschaft und den Arbeitsmarkt erst im Nachhinein zuverlässig getroffen werden können.

Angetrieben ist diese Bachelorarbeit unter anderem durch persönliche Erfahrungen und Erwartungen im Berufsleben. Behandelt wird ein sehr aktuelles und viel diskutiertes Thema, welches für junge, motivierte und engagierte Arbeitnehmer*innen eine große Rolle spielt, wenn Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt attraktiv und wettbewerbsfähig sein wollen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Abschnitte. Nachdem zu Beginn der Aufbau, die Methodik sowie die Zielsetzung der Arbeit erläutert werden, folgt die Ausgangslage, welche die Rahmenbedingungen der heutigen Arbeitswelt sowie eine Abgrenzung des Generati­onen Managements umfasst.

In Kapitel drei folgt die theoretische Fundierung. Zu Beginn wird die Generation Z abge­grenzt. Dabei wird erläutert, was die Generation Z ausmacht und unter welchen Bedingun­gen die Sozialisierung stattfindet. Im Anschluss werden das Verhalten und die Erwartungen der Generation Z am Arbeitsplatz skizziert, da dies für den weiteren Verlauf der Arbeit von Relevanz ist.

Anschließend liegt der Fokus auf der theoretischen Grundlage der Aspekte Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit. In diesem Zusammenhang wird zum einen das theoretische Mo­dell der Bedürfnispyramide von Maslow herangezogen, zum anderen werden die Hygie­nefaktoren von Herzberg aus dem Zwei-Faktoren-Modell genauer betrachtet.

Das vierte Kapitel umfasst den empirischen Teil dieser Arbeit. Die Forschungsmethodik wird dargelegt, der Versuchsaufbau und die Versuchsdurchführung erläutert. Darüber hinaus werden die zu überprüfenden Hypothesen aufgestellt und erläutert. Nachdem die erlang­ten Ergebnisse ausgewertet und interpretiert werden, folgt die Methodenkritik.

Unter Berücksichtigung der theoretischen Grundlagen und den Ergebnissen der empiri­schen Untersuchung kann ein abschließendes Fazit der Thematik gezogen werden. Dieses umfasst auch das Ableiten von Handlungsempfehlungen.

2. Ausgangslage und Begriffsbestimmung

2.1 Wandel der Arbeitswelt: Arbeitswelt 4.0

Seit Jahrhunderten befindet sich die Arbeitswelt in einem stetigen Wandel. So war beispiels­weise Ende des 19. Jahrhunderts das Thema des Taylorismus hoch im Kurs. Benannt wurde es nach dem US-Amerikaner Frederick W. Taylor und dem damit in Verbindung gebrachten Prinzip der Prozesssteuerung. Dabei geht es um die prozesshafte Steuerung von Arbeitsab­läufen sowie der klaren Trennung von Kopf- und Handarbeit. Der Mensch wurde zu dieser Zeit wie eine Maschine betrachtet, denn das höchste Ziel war die Effizienzsteigerung. Um das Jahr 1924 waren die Ansichten der Arbeitswelt für einige Jahre von den Hawthorne Experimenten geprägt. Diese führten nachweislich zu der Vermutung, „dass die Verbesse­rung der zwischenmenschlichen Beziehungen eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation [...] eröffnet“ (Schuler, 2007, S. 46). Dieser Ansatz gilt als Ursprung der Hu- man-Relation-Ansätze und kann als Gegenstück zum Taylorismus eingeordnet werden.

Insgesamt fand in den letzten Jahrzenten ein Wandel statt von einer oftmals reinen Güter­produktionsgesellschaft hin zur Wissensgesellschaft. Dieser Wandel bringt steigende Anfor­derungen an zwischenmenschliche Aspekte wie Kommunikation und Zusammenarbeit mit sich.

Zusammenfassend kann man sagen, dass „geistige und zwischenmenschliche Arbeit [...] für große Teile der Wirtschaft immer wichtiger“ wird. (Badura, Walter & Hehlmann, 2010, S. 16)

Im Hinblick auf die zukünftige Arbeitswelt fällt häufig der Begriff „Arbeitswelt 4.0“, abgeleitet von dem Diskurs der Industrie 4.0 sowie der Wirtschaft 4.0. Unter der Industrie 4.0 versteht man die „interaktive Vernetzung der analogen Produktion mit der digitalen Welt“. (Wolter et al., 2015, S. 8) Der Begriff der Wirtschaft 4.0 hingegen meint den Wandel der Digitalisie­rung im Hinblick auf die gesamte Wirtschaft, insbesondere den Bereich der Dienstleistun­gen. Die Arbeitswelt 4.0 betrachtet grundlegende Trends sowie Entwicklungen der Arbeits­welt und versucht diese in all ihren Dimensionen zu beleuchten. Aufgrund der voranschrei­tenden Digitalisierung entsteht eine größere Dynamik hinsichtlich der Art und Weise wie wir in Zukunft arbeiten und leben werden. Neben der Digitalisierung sind auch ökonomische, technische sowie demografische Entwicklungen aktuelle Einflussgrößen, die es zu berück­sichtigen gilt. Hinzu kommen Wechselwirkungen zwischen den zuvor genannten Trends. (Rump & Eilers 2017, S. 3ff.)

Derzeit herrscht auf dem Arbeitsmarkt, insbesondere in den sogenannten MINT-Berufen (kurz für: Mathematik, Information, Naturwissenschaft, Technik) ein starker

Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z Fachkräftemangel. Dies macht sich insofern bemerkbar, als dass über 50 % der Unterneh­men diese Entwicklung sogar als gefährdend für die Geschäftsentwicklung einstufen. (BMWi, o. J.) Darüber hinaus ist auch der demografische Wandel ein zusätzlicher Faktor am Arbeitsmarkt, denn dieser ist die Ursache für die allgemeine Alterung der erwerbstätigen Personen. Als Folge dessen werden dem Arbeitsmarkt in der Zukunft weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen als zum jetzigen Zeitpunkt.

Hinzu kommt, dass Jugendliche, also die für diese Arbeit relevante Generation Z, zuneh­mend weniger Interesse an Ausbildungsberufen zeigen, da immer häufiger ein Abitur an­gestrebt und ein Studium absolviert wird. (Milde et al., 2019, o.S.)

Es ist anzunehmen, dass der vorherrschende Fachkräftemangel zukünftig auch durch die voranschreitende Digitalisierung beeinflusst wird, da in vielen Bereichen Veränderungen durch die Robotisierung von Prozessen stattfinden. (Buslei et al., 2018, S. 32) Es verändern sich infolgedessen auch die Anforderungen an den Arbeitsmarkt hinsichtlich der Qualifika­tionen, da viele Arbeitsschritte zukünftig nicht mehr von Menschen ausgeführt werden. Eine Entwicklungsrichtung könnte sein, dass die Menschen nun tendenziell eher dafür qualifiziert sein müssen, Maschinen zu entwickeln, zu kontrollieren und zu bedienen.

Insgesamt entstehen somit neue Ansprüche an das Personalmanagement, Führungskräfte sowie Mitarbeiter*innen, da die neuen jungen Arbeitnehmer*innen in der stärkeren Ver­handlungsposition zu sein scheinen. Denn hinsichtlich der demografischen Entwicklung ist in einer logischen Schlussfolgerung anzunehmen, dass in den nächsten Jahren die Nach­frage auf dem Arbeitsmarkt das Angebot übersteigen wird, sodass ein sogenannter Arbeit­nehmermarkt entsteht. (Schlotterv & Hubert, 2020, S.1) Dies ist ein bedeutender Faktor für die Relevanz der im weiteren Verlauf betrachteten Faktoren der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit, denn die Arbeitnehmer*innen sind in einem Arbeitnehmermarkt oftmals in der stärkeren Verhandlungsposition.

Der demografische Wandel bezeichnet die sinkenden Zahlen der Bevölkerung im erwerbs­fähigen Alter und die parallel dazu ansteigende Zahl der älteren Menschen. Dies macht auch die Entwicklung in dem Altenquotienten (siehe Anlage 1) deutlich. (Bundeszentrale für politische Bildung 2020) Derzeit liegt der Altenquotient bei 39,2 Jahren. In etwa zehn Jahren liegt der erwartete Wert bei 52,8 Jahren. Zudem wird aufgrund der Heraufsetzung des Renteneintrittsalters bis 2060 mit einer Steigerung des Quotienten auf 59 gerechnet. (Bogner 2013, S. 17) Somit findet auf dem Arbeitsmarkt ein Wandel der Struktur der Beleg­schaft statt, was wiederum für Betriebe neue Anforderungen und Handlungsfelder eröffnet.

2.2 Generationenmanagement

Unter dem Begriff „Generation“ versteht man im Allgemeinen die soziale und zeitliche Po­sitionierung einer Personengruppe innerhalb einer Gesellschaft. Aus dieser Positionierung heraus entsteht eine Identität, die sich prägend auf das Denken, Wollen, Handeln oder Fühlen der Mitglieder der Generation auswirken kann. (Eberhardt, 2019, S.33)

Darüber hinaus spielt die Jugend eine bedeutende Rolle in der Entwicklung einer Genera­tion, da die Jugend eine Lebensphase ist, in welcher Menschen sich bewusster mit ihrer Umwelt und den dazugehörigen Lebensbedingungen auseinandersetzen. (Klaffke, 2014, S. 11) Zudem führen neuronale Strukturveränderungen in der Jugend dazu, dass sich Denk- und Verhaltensmuster festigen. Dies hat zur Folge, dass sich Lebenskonzepte und Wertvor­stellungen entwickeln und im weiteren Verlauf des Lebens den Ausgangspunkt für neue Erfahrungen bilden. Diese Phase findet bei jeder Generation in einem anderen historischen Zeitfenster statt. (Schlotter & Hubert, 2020, S. 2f.)

Bei dem Blick auf eine Gruppe von Menschen, die einer Generation zugehörig sind, sollten allerdings weitere Faktoren, wie das kulturelle Umfeld und die sozio-ökonomischen Rah­menbedingungen, berücksichtigt werden, da diese von Land zu Land variieren können und unterschiedliche Werte, Verhaltensmuster etc. zur Folge haben können. (Klaffke 2014, S.10)

In der folgenden Abbildung werden einige Generationen in ihrer historischen Positionierung gegenübergestellt. Zudem bietet die Grafik einen Überblick darüber, in welchem Zeitraum sich die jeweiligen Generationen in ihrer erwerbstätigen Zeit überschneiden, anders ge­sagt: Wann welche Generationen in der Arbeitswelt aufeinandertreffen und in welchen Lebensphasen sich die Mitglieder der jeweiligen Generation befinden.

Abb. 1 Generationen-Zeitstrahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle 1 Klaffke, 2014, S. 12

Um dem zuvor beschriebenen Wandel der Arbeitswelt zu begegnen, gibt es das soge­nannte Generationen Management. Neben vielen Herausforderungen bietet es auch eine Vielzahl an Chancen für Unternehmen, auf den demografischen Wandel zu reagieren. Das Ziel des Ansatzes ist, „Rahmenbedingungen [...] zu schaffen, dass alle Altersgruppen im Unternehmen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten“ (Klaffke, 2014, S. 7).

Folglich werden zunehmend Maßnahmen zur Förderung sowie Begleitung der verschiede­nen Generationen der Arbeitnehmer*innen notwendig. Die Bertelsmann-Stiftung veröffent­lichte 2012 eine Studie zu dieser Thematik und machte insbesondere darauf aufmerksam, dass das Miteinander der Generationen und dessen Förderung nur eine geringe Priorität zugesprochen wird. Dem entgegen steht die Priorisierung des Erhalts der Leistungsfähigkeit und der Gesundheit der Arbeitnehmer*innen. (Bertelsmann Stiftung & Mercer, 2012, S. 4) Vor diesem Hintergrund wird das Generationenmanagement am deutschen Arbeitsmarkt zunehmend bedeutender für Unternehmen werden.

2.3 Arbeitgeberattraktivität

Wie in Abschnitt 2.1 bereits beschrieben, führt der demografische Wandel auf dem Arbeits­markt derzeit zu einem sogenannten Arbeitnehmermarkt. Oftmals haben Arbeitnehmer*in- nen eine Vielzahl an möglichen Arbeitgebern zur Auswahl. An dieser Stelle kommt die so­genannte Arbeitgeberattraktivität ins Spiel, denn von dieser hängt häufig die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen ab. (Busold, 2019, S. 37)

Der Wortursprung liegt im lateinischen und leitet sich ab von dem Wort attrahere, was über­setzt so viel wie anziehen bzw. an sich ziehen bedeutet. Je nach Kontext wird der Begriff Attraktivität als Synonym für Anziehungskraft genutzt. Etwas attraktives wird oftmals verlo­ckend bzw. begehrenswert empfunden. (Beck, 2015, o. S.) Darüber hinaus kann das Ver­ständnis von Arbeitgeberattraktivität als Konstrukt auf Arbeitgeber bezogen werden. Übt ein Unternehmen aufgrund von bestimmten Merkmalen eine ausgesprochen hohe Anzie­hungskraft auf Bewerber und Mitarbeiter aus, kann es von diesen als positiv wahrgenom­men und bewertet werden. Das kann eine Annäherung in Form einer Bewerbung oder so­gar der Aufnahme einer Tätigkeit im Betrieb zur Folge haben. (Schmicker, Wassmann & Kramer, 2011, S. 8f.)

Es ist jedoch nicht die Außenwirkung allein, die ein Unternehmen attraktiv machen kann. Arbeitgeberattraktivität kann als Resultat vieler Faktoren und deren Wechselwirkungen un­tereinander betrachtet werden.

Besonders wichtig für ein Unternehmen ist die tatsächliche Umsetzung der Versprechungen, da es ansonsten dazu kommen kann, dass Jobangebote abgelehnt oder Arbeitsverhält­nisse vorzeitig beendet werden. Dies ergab 2017 eine Studie des Centre of Human Re­sources Information Systems an der Universität Bamberg. Von zehn Kandidat*innen auf eine Stelle sagten sechs Personen das Angebot ab, da die vom Arbeitgeber zugesagten Kondi­tionen nicht mit den Werten und Inhalten übereinstimmten, die das Unternehmen nach außen hin bewarb. (Weitzel, 2017, S. 18)

Es ist somit besonders bedeutsam für Betriebe, zu wissen, was den potenziellen Arbeitneh- mer*innen wichtig ist, um auf diesem Wege attraktiv für die entsprechende Zielgruppe zu sein. Diese Zielgruppe wird zunehmend die Generation Z werden. Es ist eine naheliegende Annahme, dass dieser jungen, vollkommen digital aufgewachsenen Generation auf den Kommunikationskanälen entgegengetreten werden sollte, auf denen sie sich hauptsäch­lich bewegt: Facebook, Instagram und Co. Darüber hinaus gibt es einige weitere digitale online Plattformen, die der Bewertung von Unternehmen dienen. An dieser Stelle sei www.kununu.de als ein repräsentatives Beispiel genannt.

3. Theoretische Fundierung

3.1 Abgrenzung der Generation Z

Um insbesondere die Generation Z näher untersuchen zu können, wird diese im Folgenden in ihren Grundzügen dargestellt. Für die Abgrenzung der Generation hinsichtlich der Ge­burtenjahrgänge gibt es diverse Einordnungen der Literatur. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Definition von Klaffke herangezogen. Nach Klaffke gehören diejenigen Per­sonen der Generation Z an, die ab 1995 geboren wurden. Begründet ist dies mit dem Merk­mal des sich ab 1995 stark verbreitenden Internets, welches für die Sozialisation der Gene­ration Z prägend war. (Klaffke, 2014, S.69)

Die anderen Generationen-Jahrgänge definiert er wie folgt:

Generation Y: 1981 - 1994

Generation X: 1966 - 1980

Baby Boomer: 1956 - 1965

Nachkriegs- Generation: 1946 - 1955

Die Generation Z ist demnach die erste Generation, die von Geburt an in einem völlig digi­talisierten Umfeld aufwächst. Mitglieder der Generation sind heute etwa 26 Jahre alt oder jünger. Einige von Ihnen sind somit schon in die Arbeitswelt eingetreten oder stehen kurz davor. Von Hurrelmann wird diese Generation, mit Vorsicht, als selbstbewusster beschrie­ben. (o. A., 2017, S.101)

Scholz beschreibt dieses Phänomen damit, dass die Generation eine geringere Dissonanz zwischen Erwartungen und Realität erfährt und somit, anders als die Vorgängergeneration, in einer desillusionierten Umwelt heranwächst. (Scholz 2015, S.1) Darüber hinaus wird die Generation als anpassungsfähig und risikofreudig beschrieben, zudem hat die Sinnhaf- tigkeit in ihrem Tun eine hohe Priorität.

Zu den Trendbewegungen, die das Aufwachsen der Mitglieder der Generation Z geprägt haben, gehören „nicht zuletzt die fortschreitende Tertiarisierung und Globalisierung der Wirtschaftsstruktur, die Ökonomisierung und Flexibilisierung der Gesellschaft, die Zunahme und Personalisierung von Angebot und Wahlmöglichkeiten im Konsumbereich, die Entstan- dardisierung von Lebensläufen sowie die Digitalisierung vieler Lebensbereiche“ (Klaffke, 2014, S. 70).

Darüber hinaus haben die zu erwartenden Folgen des demografischen Wandels öffentlich viel Aufmerksamkeit erhalten. Durch gesellschaftlichen Druck werden Medienzugang und Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z -besitz zum Statussymbol und dienen der „persönlichen Identitätskonstruktion“ (Klaffke 2014, S. 70). Insgesamt führt dies dazu, dass Werte wie Selbstbestimmung, Flexibilität und Transparenz an Relevanz gewinnen. (ebd., S. 70) Die zunehmende Multikulturalität in Deutschland führt dazu, dass junge Menschen mit diesem Aspekt der Diversität Vorteile verbinden und ihre interkulturellen Fähigkeiten erweitern. (ebd., S. 71)

Nicht zuletzt erfahren die Mitglieder der Generation Z dies durch die unterschiedlichen Fa­milienkonstellationen, die nicht mehr unüblich sind. So gibt es beispielsweise alleinerzie­hende Eltern oder auch Patchwork-Konstellationen, die das traditionelle Familienbild längst abgelöst haben. Eins haben die Familien jedoch häufig gemeinsam: Sie kümmern sich so intensiv um die Kinder, dass oftmals von „Kronprinzen und -prinzessinen“ (Mangelsdorf, 2015, S. 20) die Rede ist. Die Generation Z hat dadurch ein grundsätzlich großes Bedürfnis nach Sicherheit, unter Umständen entwickeln sie sogar einen Anspruch darauf.

Die Generation Z wächst außerdem in politisch sicheren Verhältnissen unter hoher Präsenz der Bundeskanzlerin Angela Merkel auf. Neben dem relativen Wohlstand und dem breiten Bildungsangebot in Deutschland führt die digitale Vernetzung dazu, dass globale Krisen, Terrorismus und Umweltkatastrophen in den Nachrichten zum Alltag gehören.

Im Hinblick auf das Bildungssystem fällt auf, dass dieses sich stark gewandelt hat. Auf der einen Seite entwickeln sich Schulen hin zu einem Ganztagsangebot, durch welches „ein Wandel vom Lernort zum Lebensort“ (ebd., S. 72) stattfindet. Darüber hinaus prägt auch die Bologna-Reform der Hochschulen nachhaltig die Generation Z. (Scholz, 2014, S. 48 ff.)

Betrachtet man die Zahlen von Kinderkrankheiten, fällt auf, dass - seit der Einführung des G8-Systems - immer häufiger psychische sowie psychosomatische Störungen der Grund für Erkrankungen sind. Die Schüler*innen kommen oftmals nicht mit dem Leistungsdruck, der auf das neue Schulsystem zurückzuführen ist, zurecht und leiden unter diesen Gegebenhei­ten. Hinzu kommt, dass viele Schüler*innen „zu wenig Freizeit haben, um [...] ihre Persön­lichkeit auszubilden“ (Alwardt, 2014, o.S.).

Auch die Bologna-Reform, die 1999 mit den ersten Beschlüssen begann, hat viel Kritik ge­erntet, da Sie nach Scholz die Studierenden auf eine Arbeitswelt vorbereitet, die es so gar nicht gibt. Versprochen wurde, dass das Studium schneller, leichter und durchlässiger ge­staltet wird. Die Studierenden sollten mit dem Bachelor schon nach der Zwischenprüfung reif für den Arbeitsmarkt sein und in kleineren Gruppen lernen können. Die Realität sieht jedoch anders aus: Viele Studiengänge sind sehr kleinteilig und ohne klare Strukturen ge­staltet, der Wettbewerb ist extrem hoch.

Ziel der Umstellung von G8 und Bologna war es, dass Jugendliche bzw. junge Erwachsene schneller in das Berufsleben einsteigen können, um dem Fachkräftemangel entgegenzu­wirken und um Geld bei der Bildung einzusparen - diese Gegebenheiten führen häufig je­doch dazu, dass junge Menschen bereits Anfang 20 ausgelaugt sind und nicht so viel Leis­tungsbereitschaft zeigen können und wollen, wie ihre Vorgänger-Generationen, die die Reformen zum Teil mit umgesetzt haben (Scholz 2014, S. 48 ff./Klaffke 2014, S. 72 f.).

Eine weitere spannende Entwicklung steht im Zusammenhang mit der Entwicklung der Me­dien- und Internetnutzung von Jugendlichen. Diese kann nachweislich zu „Störungen von Merkfähigkeit und Konzentration ebenso wie [...] Abgeschlagenheit, Mattigkeit und Moti- vationslosigkeit“ (Klaffke, 2014, S. 77) führen. Hinzu kommt, dass Informationen nur noch oberflächlich verarbeitet werden und dass das aktive Lernen abnimmt. (ebd., S. 77)

Grundsätzlich ist es allerdings wichtig zu verstehen, dass Generationen ein dynamisches Konstrukt sind, d.h. Einstellungen und Werte ändern sich nicht exakt am Geburtenjahr ori­entiert. Somit sind folglich nicht automatisch alle Personen, die nach 1995 geboren wurden, ein Teil der Generation Z. Die hohe Varianz ändert allerdings nichts „an der tendenziellen Unterschiedlichkeit und der charakterisierenden Prägung“ (Scholz, 2014, S.16) einer Gene­ration.

Scholz spricht hier von der Intergenerationsdifferenz: Trotz der Streuung, die in einer Gene­ration auftritt, sind dennoch „klare Unterschiede zwischen den Mittelwerten der verschie­denen Generationen“ (Scholz, 2014, S.17) zu beobachten. Insgesamt reduziert die Abgren­zung einer Generation die Komplexität, da eine möglichst homogene Gruppe betrachtet wird. Es wird somit möglich, verschiedene Gruppen zu unterscheiden und diese entspre­chend ihrer Merkmale differenziert zu behandeln. (Scholz 2014, S.18)

3.1.1 Die Generation Z am Arbeitsplatz

„Generation Z definiert Leben und Arbeiten als fließenden Prozess“ (Hesse & Mattmuller, 2015, S. 110)

Die zuvor beschriebene Sozialisation der Generationen hat maßgeblich Einfluss auf das Ver­halten der Menschen am Arbeitsplatz. Diese Unterschiede zeigen sich beispielsweise in As­pekten wie der „Einstellung zur Arbeit, in der Wahrnehmung von Stress, im Streben nach Selbstentfaltung oder in den Ansprüchen an Führung“ (Schlotter & Hubert, 2020, S.3). Oft­mals sprechen sie einem immateriellen Mehrwert, wie beispielsweise beruflichen Weiterbil­dungsmöglichkeiten mehr Relevanz zu als einem „überdurchschnittlich hohe[n] Verdienst“ Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z (ebd., S. 3). Scholz (2014) beschreibt die Generation Z hinsichtlich ihres Arbeitsverhaltens wie folgt:

„Die neue Generation Z will nicht weniger leisten, aber sie will selber entscheiden, wann wie und wo sie ihre Aufgaben erledigt. [...] Zudem sind die Digital Natives ge­wohnt, mit neuen Medien und Technologie wie Smartphone oder Tablet-PC umzuge­hen. Sie können von überall her E-Mails beantworten und sehen deshalb keine Not­wendigkeit, jeden Tag von 8 bis 18 Uhr im Büro zu sein. Was letztendlich zählt, sind die Resultate. Weil die heutige Jugend keine klare Trennung zwischen Privat- und Berufsle­ben macht, ist sie flexibler einsetzbar.“ (S. 20)

Für die Arbeitnehmer*innen der Generation Z verschmelzen die Welten aus Privat- und Be­rufsleben zunehmend. Für Scholz (2014, S. 20 f.) hängt diese Entwicklung unter anderem mit räumlicher Unabhängigkeit zusammen, die von der Generation Z gefordert und mit hoher Leistungsbereitschaft gelebt wird.

Mit dieser Beschreibung fasst Scholz (2014) die wesentlichen Verhaltensmerkmale der Ge­neration Z am Arbeitsplatz zusammen. Sie unterscheidet sich maßgeblich zu den Generati­onen X und Y, die einen deutlich geringeren Bezug zur digitalen Welt haben.

Grundsätzlich ist zu beobachten, dass die Generation Z ein anderes Verhaltensmuster auf­weist als beispielsweise die Generation Y. Sie agieren auch unter optimalen Arbeitsbedin­gungen nicht mit einer übertriebenen Leistungsbereitschaft und die Loyalität zum Unter­nehmen ist eher gering. Die Generation Z will ganz bewusst nicht in das sogenannte „Hams­terrad“ des Arbeitnehmers geraten und gefangen sein, denn ihnen ist bewusst, dass dies zu Burnout, Frust und Stress führen kann. (Scholz, 2015, S.3)

Ein wichtiges Merkmal, dass die Generation Z von der Generation Y unterscheidet, ist ihre Grundhaltung. Sie kann als realistisch beschrieben werden, wohingegen die Generation Y eher optimistisch gestimmt ist. Das führt in einer Konsequenz dazu, dass die Generation Z zunehmend weniger emotionale Bindungen an Unternehmen aufbaut - ein relevanter As­pekt, wenn im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbei- ter*innen betrachtet wird.

Aufgrund der geringen Anzahl an Mitgliedern der Generation Z ist die Forschung in diesem Bereich eher gering fortgeschritten. Dennoch ist festzustellen, dass die Generation Z der Sinnhaftigkeit in ihrer Tätigkeit eine hohe Priorität zuspricht. Ist dies gegeben, so bringen sie ihre Persönlichkeit in die Arbeit ein und entfalten somit auf vielfältige Art und Weise ihr Po­tential. Das macht sie zu guten Teamplayern, da dies sowohl Effizienz als auch das Arbeiten auf Augenhöhe ermöglicht. (Ingold, 2016, S.9) Darüber hinaus ist auch ein sicherer Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z Arbeitsplatz von hoher Bedeutung: Personen der Generation Z bevorzugen große, nam­hafte und gut vernetzte Unternehmen (Hesse & Mattmüller, 2015).

3.2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Wenn im Alltag von Motivation die Rede ist, entsteht häufig eine Assoziation mit Leistungs­bereitschaft. In der Psychologie hingegen umfasst der Begriff der Motivation „all jene Be­dingungen und Prozesse, die in den verschiedensten Lebensbereichen [...] die Zielgerich­tetheit und Ausdauer menschlichen Handelns erklären könnten“ (Schütz et al. 2015, S. 170). Motive und Bedürfnisse beschreiben, warum ein bestimmtes Verhalten zu beobachten ist. (Herzberg & Roth, 2014, S. 76) Um zu begreifen, warum Menschen auf gewisse Weise han­deln, ist es folglich hilfreich, ihre Bedürfnisse und Motive zu verstehen. Es ist naheliegend, dass man auf diesem Wege, mit der Befriedigung entsprechender Bedürfnisse, Menschen dazu bewegen kann, ein erwünschtes Verhalten zu zeigen. Wenn klar wird, welche Motive und Bedürfnisse die Generation Z zum Handeln bewegen, kann man dieses Wissen im Per­sonalmanagement nutzen und die Arbeitnehmer*innen adäquat motivieren.

Ein Ansatz der humanistischen Psychologie ist die Bedürfnispyramide nach Maslow. Sie be­schreibt als umfassendes Konzept die menschliche Motivation und bietet einen vereinfach­ten Rahmen, da motivationale Kräfte in der Realität häufig komplexer und vielschichtiger sind. (Gerrig, 2015, S.425)

Grundlegende biologische Bedürfnisse finden sich im unteren Teil der Pyramide wieder. Diese Bedürfnisse haben absolute Priorität und solange sie nicht erfüllt sind, können die dar­über liegenden Bedürfnisse nicht befriedigt werden. So gehören zu den Bedürfnissen der ersten Stufe die physischen Grundbedürfnisse eines Menschen, wie Essen, Trinken und Schlafen. Darauf folgen Sicherheitsbedürfnisse, sowohl materieller wie auch beruflicher Art. In der Mitte der Pyramide sind soziale Bedürfnisse vertreten, dazu gehören Freundschaften, Liebe, aber auch eine generelle Gruppenzugehörigkeit. Zusammenfassend beschrieben werden diese drei Stufen als Defizitbedürfnisse. Die darüber liegenden Stufen, die zusam­menfassend als Wachstumsbedürfnisse bezeichneten Stufen, umfassen die Ich-Bedürfnisse sowie die Selbstverwirklichung. Ersteres beschreibt das Bedürfnis nach Anerkennung und Geltung, die Selbstverwirklichung hingegen meint die volle Persönlichkeitsentfaltung und die Realisierung der Persönlichkeit. (Gerrig 2015 S. 425 f./ Becker-Carus, Wendt 2017 S. 522)

Abb. 2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Überträgt man diese Ebenen auf ein Unternehmen, bieten sich diverse Möglichkeiten, den Mitarbeiter*innen adäquate Angebote zu machen. Angefangen auf der Ebene der physi­ologischen Bedürfnisse kann ein Unternehmen beispielsweise eine Kantine anbieten, Ruhe­räume einrichten oder die Gesundheit fördern, indem die Arbeitsplätze ergonomisch ein­gerichtet werden. Sicherheitsbedürfnisse können durch das Angebot von langfristigen bzw. unbefristeten Arbeitsverträgen abgedeckt werden. Viele Unternehmen bieten heutzutage auch eine betriebliche Altersvorsorge an oder darüber hinaus einen besonderen Versiche­rungsschutz bei Unfällen. Auch eine gute Bezahlung kann das Gefühl von Sicherheit vermit­teln.

Für die Zufriedenstellung der sozialen Bedürfnisse ist ein gutes Betriebsklima förderlich. Dies kann sowohl in einem kleinen Rahmen wie beispielsweise einer Teeküche umgesetzt wer­den, um den täglichen Austausch zu fördern, aber auch größere Veranstaltungen wie Weihnachts- oder Sommerfeste können dazu beitragen.

Öffentliche Anerkennung und Lob durch Führungskräfte können die nächste Stufe, den Selbstwert der Mitarbeiter*innen steigern. Denkbar sind hier auch Statussymbole wie Dienst­wagen oder Titel. Die letzte Stufe, die Selbstverwirklichung, kann gefördert werden durch einen entsprechenden Freiraum in der Tätigkeit. Die Möglichkeit auf Mitsprache bei Ent­scheidungen kann ein Weg sein. Eine andere Option ist die Unterstützung der Karriere und der Weiterbildung von Mitarbeiter*innen. Auch die Übernahme von verantwortungsvollen Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z Aufgaben und Projekten kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter*innen sich besser selbst ver­wirklichen und ihre Persönlichkeit entfalten können (Becker, 2019, S. 30).

Die Suche nach Orientierung und Sicherheit ist laut der Literatur ein wesentlicher Trend (Klaffke 2014, S. 75) bzw. aus psychologischer Sicht ein klares Motiv oder Bedürfnis, das die junge Z-Generation befriedigt haben möchte (Sass, 2019, S. 24). Darüber hinaus legt die Generation Z jedoch, wie in Kapitel 2 beschrieben, enorm viel Wert auf die Entfaltung der Persönlichkeit und die Sinnhaftigkeit in der beruflichen Tätigkeit. Die Möglichkeit zur Selbst­verwirklichung ist somit für diese Generation ein maßgeblicher Faktor, wenn es um die Wahl des Unternehmens geht.

Betrachtet man nun beispielhaft zum Vergleich die Generation X, also die Geburtenjahr­gänge zwischen 1966 und 1980, so verfolgen diese einen Arbeitsethos der von Produktivität geprägt ist. Ihnen sind (Unternehmens-)Ziele wichtiger als persönliche Ziele und sie sind im Berufsleben außerordentlich engagiert und aufopfernd. Gegenleistung und Belohnung spielen hierbei jedoch eine wichtige Rolle. (Mangelsdorf, 2015, S.22)

Versucht man dies auf der Maslow‘schen Pyramide einzuordnen wird deutlich, dass insbe­sondere die Defizitbedürfnisse befriedigt werden. Bietet man Arbeitnehmer*innen der Ge­neration X also berufliche Sicherheit und eine faire Entlohnung, so sind sie bereit, alles daran zu setzen die bestmöglichen Ziele für ein Unternehmen zu erreichen. In Kauf genommen wurde oftmals der Verzicht auf Lebensqualität und Freizeit, da somit Wohlstand und Status­symbole möglich gemacht wurden. (ebd., S. 15)

Im Hinblick auf die Generation Z fällt auf, dass diese eher Wert auf die Wachstumsbedürf­nisse legt. Für Arbeitnehmer*innen ist die Entfaltung der Persönlichkeit wichtig, wenn es um die Gestaltung der beruflichen Laufbahn geht. Man könnte sogar so weit gehen und be­haupten, dass entgegen dem ursprünglichen Konzept der Bedürfnispyramide, die Selbst­verwirklichung mehr Priorität hat als Sicherheitsbedürfnisse. Grund für diese Annahme ist die hohe Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer*innen der Generation Z. Ob bzw. inwieweit diese Annahmen, basierend auf der Literatur, jedoch zutreffen wird im Rahmen der Erhe­bung genauer untersucht. (Scholz, 2014, S. 38)

Abschließend sei zu erwähnen, dass das dargestellte Modell von Maslow nicht unumstritten ist. So wird in der Literatur insbesondere kritisch betrachtet, dass das Modell zum einen nicht auf wissenschaftlichen Ergebnissen basiert, sondern auf der Vorstellung, dass das höchste Ziel des Menschen die Selbstverwirklichung ist. Darüber hinaus betrachtet die Pyramide nur einige mögliche Motive, Aspekte wie Macht oder Leistung werden nicht weiter Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z berücksichtigt, obwohl diese im beruflichen Kontext durchaus einen Einfluss haben können. (Becker, 2019, S. 33)

3.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Unter den Theorien zur Arbeitsmotivation ist das im Jahr 1959 entwickelte Modell von Herz­berg eine der am meisten beachteten Theorien. Frederick Herzberg untersucht mit der Zwei-Faktoren-Theorie Einflussgrößen, die die Motivation auf der Arbeit stärken bzw. zerstö­ren. Es werden somit, anders als bei Maslow, die Aspekte im konkreten Arbeitsumfeld unter­sucht. Was diese Theorie besonders macht, ist somit, dass Unternehmen damit deutlich handlungsfähiger sind, da konkrete Aspekte zur Verbesserung benannt werden können. (Becker, 2019, S. 57)

Das von Herzberg und zwei Forscherkollegen verfasste Buch „Motivation of Work“ baut auf den Befragungen von 200 Mitarbeitern, auf die, im Rahmen einer Befragung, Situationen schildern, bei welchen sie sich auf der Arbeit wohl bzw. nicht wohl fühlten. Diese von Herz­berg selbst durchgeführte Erhebung hat den Titel „The critical incident moral survey“ und folgte einem zuvor von Herzberg definierten Leitfaden. Aufbauend auf dieser Studie wurde auf explorative Weise untersucht, durch welche Faktoren sich die Motivation beeinflussen lässt und welche Auswirkungen diese veränderte Einstellung der Arbeit gegenüber hat. Herzberg formuliert im Rahmen der Erhebung zwei Hypothesen. Die erste These besagt, dass die Einflussfaktoren, die eine positive Einstellung zur Arbeit haben, sich von den Einfluss­faktoren unterscheiden, welche eine negative Einstellung bedingen. Darüber hinaus stellt er die zweite Hypothese auf, nach welcher sich die Auswirkungen und Faktoren anhalten­der Sequenzen von Ereignissen sich von jenen unterscheiden, die bei kurzzeitig auftreten­den Ereignissen auftreten. (Herzberg & Mausner & Snyderman, 1959)

Die Zwei-Faktoren-Theorie beschreibt zwei Dimensionen: Hygienefaktoren und Motivatoren. Unter Hygienefaktoren versteht man Faktoren, die bestimmen, ob Unzufriedenheit besteht. Angelehnt ist diese Bezeichnung an die Medizin, in welcher eine gute Hygiene zu der Ver­meidung von Krankheiten beitragen kann. Wenn diese Faktoren vorteilhaft ausgeprägt sind, besteht zwar keine Unzufriedenheit, jedoch ist damit noch keine Zufriedenheit gewähr­leistet. Insgesamt kann man sagen, dass die Hygienefaktoren das Arbeitsumfeld beschrei­ben, zum Beispiel die Verwaltung oder die Führung am Arbeitsplatz. Die Motivatoren hin­gegen beschreiben die Arbeit selbst und können bei Vorhandensein Zufriedenheit und Mo­tivation auslösen, sofern die Hygienefaktoren optimiert sind. (Becker, 2019, S. 58 ff.)

Förderung der Motivation & Zufriedenheit der Mitarbeiter am Beispiel der Generation Z Zu den Hygienefaktoren gehören nach Becker unter anderem die Verwaltung, die Füh­rung, die Arbeitsbedingungen, die Bezahlung sowie die Qualität der Beziehung zu Füh­rungskräften als auch zu Kollegen. Motivatoren hingegen sind Aspekte wie das Leistungser­leben, Anerkennung, Arbeitsaufgaben, Verantwortung und Wachstumsgefühl (Becker 2019, S. 58). Auf die Motivatoren soll an dieser Stelle jedoch nicht weiter eingegangen wer­den, da der Fokus auf den Hygienefaktoren liegen wird.

Daraus ergibt sich eine Matrix, die die vier Ausprägungsmöglichkeiten der Hygienefaktoren sowie der Motivatoren beschreibt. (Becker, 2019, S.58 ff.)

Abb. 3 Zustände der Zwei-Faktoren-Theorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle 3 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Becker, 2019, S. 60 f.

Es ist anzumerken, dass die Übergänge zwischen den Zuständen fließend sind, die Abbil­dung zeigt jedoch die Kernaussage der Theorie: „Bei Unzufriedenheit läuft jede Motivation ins Leere!“ (Becker, 2019, S. 61).

Das heißt, es gilt nun herauszufinden, was bei Mitarbeiter*innen für die Vermeidung von Unzufriedenheit sorgt. Spannend wird es bei der Betrachtung der unterschiedlichen Gene­rationen, da vorstellbar ist, dass unterschiedliche Hygienefaktoren für die Kohorten anders gewichtet werden. So ist es denkbar, dass Mitarbeiter*innen der Generation X mehr Wert auf die Höhe der Bezahlung legen, während der Generation Z möglicherweise gute Ar­beitsbedingungen besonders wichtig sind.

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