Herausforderungen und neue Ansätze im Rahmen von E-Leadership


Seminararbeit, 2021

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definitionen
2.1.1 Telearbeit, mobile Arbeit und Homeoffice
2.1.2 Virtuelle Teams und E-Teams
2.1.3 Führung auf Distanz und E-Leadership
2.2 Beschäftigung im Homeoffice
2.3 Veränderung der Gesellschaft und der Arbeitswelt

3 Herausforderungen im Rahmen von E-Leadership
3.1 Mehrdimensionalität der Anforderungen an Führungskräfte
3.2 Diversität
3.3 Gesundheitliche Aspekte
3.4 Vertrauen und Kontrolle
3.5 Kommunikation

4 Muss Führung neu gedacht werden?

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Im Zuge der Corona-Pandemie nahm die Nutzung mobiler Arbeitsformen in Deutschland schlagartig zu. Viele Menschen wurden in diesem Zusammenhang das erste Mal in ihrem Berufsleben mit Homeoffice konfrontiert. Dies betrifft sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte. Von heute auf morgen wurde eine neue Form der Führung praktiziert, die nachfolgend als E-Leadership definiert wird. In der vorliegenden Arbeit werden die Herausforderungen, die sich aus dieser Art der Führung auf Distanz ergeben, herausgearbeitet. Zudem wird untersucht, wie Führung im digitalen Kontext gestaltet werden sollte und inwiefern sich klassische Führungsprinzipien auch für E-Leadership eignen.

1 Einleitung

Die Corona-Pandemie führte im Frühjahr 2020 zu einer expansiven Nutzung von Homeoffice. Im Dezember 2020 arbeitete immer noch fast jede*r zweite Beschäftigte in Deutschland zumindest zeitweise im Homeoffice (vgl. BITKOM 2020b). Darunter befanden sich auch viele Mitarbeitende, die vorher noch nie außerhalb ihres Betriebes gearbeitet haben. Dies betrifft sowohl Angestellte als auch Führungskräfte. Eine neue Art der Führung einhergehend mit einer veränderten Kommunikation musste in vielen Unternehmen quasi über Nacht umgesetzt werden. In vielen Fällen wurde der Kontakt auf elektronische Kommunikationskanäle beschränkt. In der Forschung wird diese Art der Führung als E-Leadership bezeichnet. Im Zusammenhang mit der Digitalisierung und dem gesellschaftlichen Wandel wird Führung auf Distanz in Zukunft einen immer größeren Stellenwert einnehmen (vgl. LANDES et al. 2020 und ENSTE et al. 2020). Daraus ergeben sich neben den vielen Chancen auch Risiken und Herausforderungen, die im Rahmen von E-Leadership gemeistert werden müssen.

In der vorliegenden Arbeit sollen im Rahmen einer Literaturanalyse zwei Fragen beantwortet werden. Zunächst geht es darum darzustellen, welche Herausforderungen es im Zusammenhang mit E-Leadership gibt. Den zweiten Schwerpunkt stellt die Beantwortung der Frage dar, wie Führung im digitalen Kontext gestaltet werden sollte und inwiefern sich klassische Führungsprinzipien auch für E-Leadership eignen.

Dafür wird zuerst eine Einordnung der wesentlichen Begriffe vorgenommen. Im Anschluss wird auf die Aktualität und Bedeutung des Themas eingegangen, bevor die genannten Forschungsfragen beantwortet werden sollen.

2 Grundlagen

2.1 Definitionen

In der Literatur existieren viele unterschiedliche Begriffe, die im Grunde ähnliche Sachen beschreiben. Um eine inhaltliche Abgrenzung vorzunehmen, werden die wesentlichen Begriffe im betrachteten Kontext nachfolgend definiert.

2.1.1 Telearbeit, mobile Arbeit und Homeoffice

Um sich der Führung auf Distanz zu nähern ist es zuerst nötig die unterschiedlichen Begriffe der praktizierten Arbeitsformen einzuordnen. BEGEROW et al. (2020: 3 f.) unterscheiden die folgenden drei Ausprägungen: Telearbeit, alternierende Telearbeit und mobile Arbeit. Bei der Telearbeit wird die Tätigkeit überwiegend von zu Hause aus verrichtet, ein Arbeitsplatz im Betrieb existiert meist nicht. Die alternierende Telearbeit wird im Wechsel zwischen Büro und Heimarbeitsplatz ausgeübt. Mobile Arbeit erfolgt ohne Bindung an einen bestimmten Arbeitsort und kann prinzipiell von überall aus erfolgen. Die Mitarbeitenden benötigen neben einer Internetverbindung und einem mobilen Endgerät keine weitere Ausstattung. Homeoffice wird in der Literatur als Überbegriff für alle Tätigkeiten verwendet, die nicht am betrieblichen Arbeitsplatz verrichtet werden. In der weiteren Betrachtung wird unter Homeoffice jede berufliche Tätigkeit in den eigenen vier Wänden der Beschäftigten verstanden.

2.1.2 Virtuelle Teams und E-Teams

Es gibt in der Literatur viele ähnliche Definitionen für virtuelle Teams. Die Bezeichnung virtuell ist in diesem Zusammenhang jedoch missverständlich. ZACCARO/BADAR (2003) weisen darauf hin, dass etwas Virtuelles per Definition in der Realität nicht existiert. Virtuelle Teams sind jedoch gegenwärtig und haben sich den gleichen Herausforderungen zu stellen wie „traditionelle“ Teams. Für ZACCARO/BADAR (2003: 377) sind die wesentlichen Unterschiede zu traditionellen Teams in zwei Punkten zusammenzufassen: Mitglieder der virtuellen Teams arbeiten orts- und/oder zeitunabhängig voneinander. Dies ist vor allem der Fall, wenn kontinentale Grenzen überbrückt werden müssen (Zeitverschiebung, Teams in der ganzen Welt verteilt). Der zweite wesentliche Punkt ist die Art der Kommunikation. Diese erfolgt bei virtuellen Teams in erster Linie über elektronische Kanäle. Dies kann sowohl zeitlich befristet als auch dauerhaft geschehen. ABBASNEJAD/MOUD (2012: 16) fassen es so zusammen: virtuelle Teams bestehen aus Mitgliedern, die sich nur selten (oder nie) face-to-face treffen. Im Zusammenhang mit E-Leadership, was nachfolgend definiert wird, wird oft von E-Teams und Remoteteams (EBERT 2020: 28) gesprochen, was komplementär zu verstehen ist.

2.1.3 Führung auf Distanz und E-Leadership

In diesem Bereich existieren wohl die meisten - oft als Synonym verwendeten - Begriffe. Führung auf Distanz, E-Leadership, digital Leadership, digitale Führung, virtuelle Führung, Remote-Führung, Führung 4.0, Arbeit 4.0 aber auch New Work werden in diesem Zusammenhang oft genannt.

Im Zuge der Globalisierung, in der Unternehmen Niederlassungen auf mehreren Kontinenten unterhalten, hat sich auch die Zusammensetzung von Teams geändert. Führungskräfte leiten Teams, deren Mitglieder in der Welt verteilt arbeiten. Die Art der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ist somit eine andere als bei traditionellen Arbeitsstrukturen. Da der Kontakt fast ausschließlich über Telefon und elektronische Medien erfolgt, hat sich der Begriff E-Leadership für diese Art der Führung etabliert (vgl. ZACCARO/BADAR 2003: 377).

Virtuelle Strukturen und dezentrale Organisationsmodelle werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Damit einher geht eine neue Art der Führung, die in erster Linie auf Distanz und digital erfolgt. Nachfolgend werden einige Definitionen von E-Leadership und Digital-Leadership näher beleuchtet.

HERTEL/LAUER (2012: 103) verstehen E-Leadership nicht als spezifischen Führungsansatz, sondern definieren es als „spezifische Kontextbedingungen von Führung und damit verbundene besondere Anforderungen an Führungsstrategien“.

Eine andere Definition für E-Leadership liefert ZEICHHARDT (2018: 4): „In diesem Sinne ist E-Leadership bzw. ein digitales Transformationsmanagement grundsätzlich durch alle (!) Organisationsmitglieder möglich, die digitale Medien für die Interaktion nutzen und darüber auf verschiedene Art und Weise Einfluss auf andere Akteure nehmen.“. Dies stellt die funktionale Perspektive in den Vordergrund und beschränkt E-Leadership nicht ausschließlich auf Führungskräfte.

AVOLIO et al. (2000: 617) definierten E-Leadership folgendermaßen: „[…] a social influence process mediated by AIT (Advanced Information Technology) to produce a change in attitudes, feelings, thinking, behaviour, and/or performance with individuals, groups, and/or organizations.“ Nach dieser Definition steht der soziale Interaktionsprozess zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft mit Hilfe elektronischer Medien im Vordergrund.

Digital Leadership ist ein weiterer - oft in diesem Zusammenhang - verwendeter Begriff. EGGERS/HOLLMANN (2018: 66) definieren digital Leadership folgendermaßen: „[…] ist ein auf die digitale Transformation der organisationalen Wertschöpfungskette gerichteter Gestaltungs- und Steuerungsprozess, der auf einer netzwerkbasierten sowie orts- und zeitunabhängigen und somit skalierbaren (Mitarbeiter-)Führung beruht.“

In der vorliegenden Arbeit werden je nach zitiertem Autor unterschiedliche Begriffe verwendet. Es handelt sich in dieser Betrachtung jedoch immer um Führung (E-Leadership), die in erster Linie unter Nutzung digitaler Kommunikationskanäle auf Distanz (nicht face-to-face) stattfindet.

2.2 Beschäftigung im Homeoffice

Die Arbeit im Homeoffice stellte vor der Corona-Pandemie eher die Ausnahme in Deutschland dar. Aussagekräftige Daten über Angebot und Nutzung von mobilen Arbeitsformen liefern die Ergebnisse des IAB-Betriebspanels in Verbindung mit dem Linked Personnel Panel (LPP), einer repräsentativen Beschäftigten- und Betriebsbefragung, welche gemeinsam vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) und dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) getragen wird. Die Nutzung von mobiler Arbeit unter Beschäftigten in der Privatwirtschaft lag im Jahr 2017 bei 22 Prozent. Dieser Wert erhöhte sich im Vergleich zu 2013 um drei Prozentpunkte. Selten wird die Tätigkeit in Vollzeit außerhalb des betrieblichen Büros verrichtet. 63 Prozent der Beschäftigten arbeiteten nur gelegentlich oder stundenweise von zu Hause aus (vgl. GRUNAU et al. 2019: 2 f.). BEGEROW et al. (2020) ergänzen, dass die Nutzung von Homeoffice vor Corona meist auf kurze Zeiträume beschränkt war. Vornehmlich wurde diese Tätigkeitsform von Führungskräften und höher qualifizierten Mitarbeitenden vor allem im kaufmännischen Bereich und in der IT-Branche eingesetzt.

Die Hemmnisse für den Einsatz mobiler Arbeit stellen ARNOLD et al. (2015: 16 f.) vielschichtig dar: zum einen ist nicht jede Tätigkeit für das Homeoffice geeignet. Arbeiten im Handwerk oder der Fertigung in der Industrie scheiden genauso aus wie Arbeit im Gastgewerbe. Ein zweiter wesentlicher Faktor ist die immer noch weit verbreitete Skepsis, die Führungskräfte gegenüber Homeoffice aufweisen. Misstrauen und Kontrollverlust den Angestellten gegenüber herrschen immer noch vor. Zuletzt spielen auch Unsicherheit und wenig Erfahrung bei der Führung virtueller Teams eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Diese Faktoren führen dazu, dass selbst für mobile Arbeit gut geeignete Stellen nicht in dieser Form ausgeführt werden (dürfen).

Mit Beginn der Corona-Pandemie im März 2020 nahmen die Zahlen der Arbeitskräfte im Homeoffice schlagartig zu. Im Dezember 2020 arbeitete fast jeder zweite Beschäftigte in Deutschland zumindest zeitweise mobil. 25 Prozent (10,5 Mio. Menschen) arbeiteten ausschließlich im Homeoffice. Darunter befindet sich auch eine große Anzahl an Personen, die zuvor noch keine Erfahrung mit dieser Arbeitsform gemacht haben (18 Prozent). Dies betrifft sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte (vgl. BITKOM 2020a; BITKOM 2020b).

Vor der Corona-Pandemie waren es andere Gründe, die zu einer digitalen Vernetzung führten. Es ging hauptsächlich darum, weite Wege zu überbrücken. Heute ist es eine breite Anzahl der Beschäftigten, die teilweise notgedrungen im Homeoffice arbeiten müssen. Viele Unternehmen und auch die Träger der öffentlichen Verwaltung schickten zu Beginn der Krise weite Teile der Beschäftigten nach Hause. Die bisherigen Erfahrungen mit den genutzten Kommunikationsmedien waren dabei sehr divergent.

Der Branchenverband BITKOM (2020b) geht davon aus, dass auch nach dem Ende der Pandemie eine breite Masse an Unternehmen und auch Beschäftigten an mobilen Arbeitsformen festhalten werden. BITKOM prognostiziert, dass in Zukunft 35 Prozent der Beschäftigten den Arbeitsort frei wählen werden. Damit wären knapp 15 Mio. Menschen in Deutschland dauerhaft von digitaler Führung betroffen. Entweder als Führungskraft oder als Mitarbeiter*in auf der anderen Seite. Corona wirkte folglich als Katalysator für die digitale Führung, primäres Ziel der Verlagerung von Arbeitsplätzen war der Infektionsschutz (vgl. BEGEROW et al. 2020).

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen und neue Ansätze im Rahmen von E-Leadership
Hochschule
Fachhochschule der Sächsischen Verwaltung Meißen  (Hochschule für öffentliche Verwaltung und Rechtspflege (FH), Meißen)
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
22
Katalognummer
V1128944
ISBN (eBook)
9783346492937
ISBN (Buch)
9783346492944
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Leadership, Führung, Personal, Personalführung, Homeoffice, Digital Leadership, E-Teams, Virtuelle Teams, Virtuelle Führung, Mobile Arbeit, Telearbeit, Führung auf Distanz, Diversity, Diversität, Führungsstile, Digitalisierung, Kommunikation, remote work, Führung 4.0, Arbeit 4.0, New Work, remote Führung, Corona, Covid, Neue Art der Führung
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirt (BA) Christian Hubatsch (Autor:in), 2021, Herausforderungen und neue Ansätze im Rahmen von E-Leadership, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1128944

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