Beschaffungskostenrechnung. Unterschiedliche Verfahren zur Bewertung von Beschaffungskosten im Vorfeld einer Vergabeentscheidung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Gleichungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorwort
1.2 Zielsetzung und Kernfragen dieser Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der Beschaffungsprozess
2.2 Lieferantenauswahl und Auftragsvergabe
2.2.1 Problem der unbekannten Gesamtkosten
2.3 Verfahren der Beschaffungskostenrechnung
2.4 Zuordnung der Beschaffungskostenverfahren zu Beschaffungs- prozessen

3 Differenzierter Einsatz der Methoden in Beschaffungssituationen
3.1 Charakterisierung von Beschaffungssituationen
3.2 Ausprägung des Methodeneinsatzes

4 Bewertung von Beschaffungskosten am Fallbeispiel FreshCase
4.1 Ausgangslage von FreshCase
4.2 Zielsetzung von FreshCase
4.3 Anwendung der Beschaffungskostenanalyse
4.4 Ergebnisse

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Abb. 2: Merkmale des strategischen Beschaffungsmanagements

Abb. 3: Das Beschaffungsprozessmodell

Abb. 4: Die operativen Aufgaben des Einkaufs

Abb. 5: Mögliche Bewertungskriterien von Lieferanten

Abb. 6: Ein Trichtermodell für die Lieferantenauswahl

Abb. 7: Gewinnermittlung

Abb. 8: Die Beschaffungskosten

Abb. 9: Fallbeispiel eines partiellen Preisvergleichs für ein Zeichnungsteil

Abb. 10: Verschiebung der Kostenstrukturen in der betrieblichen Wertschöpfung

Abb. 11: Strukturierung der Gesamtkosten mit Total-Cost-of-Ownership

Abb. 12: Total Cost of Ownership am Beispiel Schrimps

Abb. 13: Probleme bei herkömmlichen Kostenrechnungssystemen

Abb. 14: Wettbewerbsdruck

Abb. 15: Struktur des Activity Based Costing

Abb. 16: Herausforderungen bei der Integration von ABC

Abb. 17: Das optimale Kostenrechnungssystem

Abb. 18: Unterschiedliche Phaseneinteilung eines Lebenszyklusmodells aus Nachfrager- und aus Herstellerperspektive

Abb. 19: Betriebliche Aktivitäten der Produktlebenszyklusphasen aus der Nachfragerperspektive

Abb. 20: Ablauf der Produktlebenszyklusphasen auf der Zeitachse

Abb. 21: Entwicklung der Kostenanteile im Produktlebenszyklus

Abb. 22: Die Philosophie des Zero Base Pricing: Der Akquisitionspreis

Abb. 23: Der Lieferanten-Abnehmer-Wert

Abb. 24: Beschaffungsmarktforschung zur Lieferantensuche

Abb. 25: Normstrategien im Global Footprint Portfolio

Abb. 26: Verfahren der Beschaffungskostenrechnung

Abb. 27: Die Verfahren der Beschaffungskostenrechnung und Wirkung in den unterschiedlichen Phasen des Beschaffungsprozesses

Abb. 28: Das Buygrid Modell

Abb. 29: Abgrenzung von Beschaffungsobjekten

Abb. 30: Der Dienstleistungssektor im Informationszeitalter

Abb. 31: Standardisierte vs. spezifische Wertschöpfung

Abb. 32: Das Beschaffungsgüterportfolio

Abb. 33: Zwei Beschaffungsdimensionen der Globalisierung

Abb. 34: Unit-, Modular- und System-Sourcing

Abb. 35: Typen der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung

Abb. 36: Merkmale der zentralen und dezentralen Beschaffungsorganisation

Abb. 37: Die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffungsorganisation

Abb. 38: Prozentualer Anteil der Beschaffungskategorien am Non-Food-Beschaffungsvolumen

Abb. 39: Gesamtkostenbetrachtung Fuhrparkmanagement

Abb. 40: TCO-Vergleich von Fahrzeugmarken

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Fallbeispiel eines partiellen Preisvergleichs für ein Zeichnungsteil

Tab. 2: Fallbeispiel Produktlebenszykluskalkulation Montageeinheit

Tab. 3: Fallbeispiel inkrementelle Benefit Cost Ratio Methode

Tab. 4: Handlungsempfehlungen zum Zielorientierten Einsatz der vorgestellten Methoden in der Beschaffungskostenrechnung im Vorfeld einer Vergabeentscheidung

Tab. 5: Handlungsempfehlung für die Beschaffung einer Produktionsanlage von Kraftfahrzeugsitzen in der Türkei

Tab. 6: Handlungsempfehlung für die Aufstellung eines Fuhrparks

Gleichungsverzeichnis

Gleichung 1: Kapitalwert Methode
Gleichung 2: Benefit Cost Ratio Methode
Gleichung 3: Supplier Lifetime Value Methode

Anhangsverzeichnis

Anhang I: Der Beschaffungsprozess

Anhang II: Die strategischen Einkaufsfunktionen entlang des Produktentstehungsprozesses

Anhang III: Veränderung der Wettbewerbsfaktoren für Lieferanten

Anhang IV: Klassifizierung von Beschaffungsobjekten

Anhang V: Die Lieferantenselbstauskunft – Request For Information

Anhang VI: Dimensionen und Einflussfaktoren der veränderten Markt und Wettbewerbsbedingungen

Anhang VII: TCO als Werkzeug der Vergabeentscheidung am Fallbeispiel der Fuhrparkzusammenstellung

Anhang VIII: Berechnung der Gesamtkosten nach dem TCO-Prinzip

Anhang IX: Kostenvolumen bei Kalkulation mit Prozesskostensätzen

Anhang X: Methodik der Prozesskostenrechnung

Anhang XI: Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung

Anhang XII: Der Komplexitätseffekt

Anhang XIII: Der Degressionseffekt

Anhang XIV: Kostenrechnungsumfeld und dominante Zwecke von Prozeßkostenrechnung und ABC

Anhang XV: Struktur des Prognosemodells für die Lebenszykluskosten im Betrachtungszeitraum

Anhang XVI: Verkürzung der Produktlebenszyklen

Anhang XVII: Das Stufenmodell nach Freiling

Anhang XVIII: Fallbeispiel Investitionsentscheidung

Anhang XIX: Die Zusammenstellung der All-in-Cost

Anhang XX: Das Logistikportfolio der Beschaffung

Anhang XXI: Theoretischer Vergleich der Produkt- vs. Lösungszentrierten Sichtweise

Anhang XXII: Das Beschaffungsgüter-/ Beschaffungsquellen-Portfolio

Anhang XXIII: Die Entwicklung zur marktorientierten Netzwerklogistik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Vorwort

Mit der zunehmenden Globalisierung und des daraus resultierenden Kostendrucks kamen in den letzten Jahrzehnten immer wieder neue Managementkonzepte zum Vorschein und brachten durch Begriffe wie Kernkompetenzen und Lean Management die Bedeutung der Beschaffung näher. Anders ausgedrückt hat sich der Beschaffungscharakter zunehmend gewandelt und es wird heutzutage vom strategisch orientierten Beschaffungsmanagement gesprochen.¹ Trotzdem spürt man allgegenwärtig, dass das Image der Beschaffung und Materialwirtschaft noch nicht die Anerkennung gefunden hat, die es verdient hätte.²

Obgleich es sich um die Herstellung eines Kraftfahrzeuges oder eines Notebooks handelt, einen Großteil der Kosten nehmen extern zugekaufte Sach- und Dienstleistungen ein. Hierzu bedarf es keinen Finanzspezialisten, um zu begreifen, welchen Einfluss Lieferanten auf die Gesamtkosten eines Unternehmens ausüben. Die Aufgaben der Beschaffung gehen über den reinen Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen hinaus. Im Vordergrund stehen die Senkung von Gesamtkosten und das Hervorbringen innovativer Produkt- und Prozessverbesserungen durch aktiv gepflegte Lieferanten- beziehungen.

Eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, insbesondere die Entwicklung, ist von der Höhe extern bezogener Lieferantenleistungen betroffen. Anknüpfungspunkte, die früher nur beim Einkauf zu finden waren, beginnen Produkte und Prozesse durch die Wertschöpfungskette hindurch zu beeinflussen.³ Dies spiegelt sich unter anderem in der Qualität und Leistungsfähigkeit hergestellter Produkte wieder. Der Einkauf nimmt somit eine Schlüsselposition im Unternehmen ein und muss in unterschiedlichen Beschaffungssituationen eine Vielzahl von Beschaffungstechniken beherrschen und zu gegebener Zeit einsetzen können, um so geeignete Lieferanten zu identifizieren.

Vielmehr vertritt der Einkauf den Prozess der erfolgreichen Vergabeentscheidung auf globaler Beschaffungsebene. Die zur Verfügung stehenden Analyseinstrumente der Beschaffungskostenrechnung, die letztendlich eine Vergabeentscheidung bewirken sollen, werden dabei oftmals in Diskussionen gefordert. Hierbei werden dem Management unterschiedliche Kostensysteme zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Beschaffungs- maßnahmen im Beschaffungsprozess bereitgestellt. Das Spektrum der Beschaffungsobjekte reicht von Standardteilen bis hin zu hochkomplexen und aufwendigen Investitionsprojekten. Der Materialpreis spielt unterdessen eine enorme Rolle, da dieser eine Hebelwirkung auf den Unternehmensgewinn ausübt.⁴ Wildemann spricht davon, dass eine 3%ige Materialkosteneinsparung mit einer Umsatzsteigerung von 60% gleichzusetzen ist.⁵ Im Sinne der Kostenanalyse und Auftragsvergabe sollen in dieser Arbeit, die in den letzten Jahren entwickelten Methoden der Beschaffungskostenrechnung aufgezeigt und die wesentlichen Inhalte besprochen werden.

1.2 Zielsetzung und Kernfragen dieser Arbeit

Im Rahmen der zunehmenden Bedeutung von Gesamtkosten in der Beschaffung, werden wesentliche Methoden der Beschaffungskostenrechnung herausgearbeitet und die gängigsten Beschaffungssituationen gegenüber gestellt. Folgende Fragestellungen sollen hierzu beantwortet werden:

- Welche Prozessschritte werden in der Beschaffung durchlaufen?
- Welche unterschiedlichen Verfahren der Beschaffungskostenrechnung können differenziert werden?
- Was sind die Vor- und Nachteile und was sind die Einsatzbereiche und Grenzen der jeweiligen Kalkulationsverfahren?
- Wie können Beschaffungssituationen differenziert werden, in denen die verschiedenen Verfahren Anwendung finden?
- Welche Handlungsempfehlungen zum Zielorientierten Einsatz lassen sich ableiten?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Im Verlauf des zweiten Kapitels werden theoretische Grundlagen im Zusammenhang mit dem Beschaffungsprozess erläutert, sowie die einzelnen Schritte der Lieferanten- auswahl und Auftragsvergabe dargestellt. An die theoretischen Grundlagen knüpft die Problematik der unbekannten Gesamtkosten an. Dieser Punkt soll verdeutlichen, dass Einsparungen allzu oft auf Basis der angebotenen Lieferantenpreise berechnet werden, obwohl noch weitere Kosten anstehen. Der folgende Abschnitt zeigt sodann unterschiedliche Verfahren zur Beschaffungs- kostenrechnung auf und ordnet diese den einzelnen Phasen des Beschaffungs- prozesses zu.

Um die richtige Anwendung der vielfältigen Kostenrechnungsverfahren zu gewährleisten, muss zwischen den einzelnen Beschaffungssituationen differenziert werden. Hierzu werden in Kapitel 3 verschiedene Situationen aufgerollt und deren Ausprägungsformen diskutiert. In Abschnitt 3.2 wird eine Handlungsempfehlung zum Situationsspezifischen Gebrauch der vorgestellten Kostenrechnungsverfahren abgegeben.

Das vierte Kapitel widmet sich einem umfassenden Fallbeispiel aus der unternehmerischen Praxis. Gegenstand des abschließenden fünften Kapitels ist eine kurze Zusammenfassung der Erkenntnisse, kombiniert mit einem Ausblick auf den zukünftigen Forschungsbedarf im Bereich der Beschaffungskosten- verfahren.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Der Beschaffungsprozess

Zunächst sollen die theoretischen Grundlagen des Beschaffungsprozesses erläutert werden. Der Begriff der Beschaffung wird durch Arnold wie folgt definiert: „Beschaffung umfasst somit sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“.⁶ Die genannten Objekte beziehen sich hierbei auf Sach-, Dienstleistungs-, Energieprodukte und Rechte.⁷ Dienstleistungen als solche stellen durch ihre Eigenschaft der Immaterialität eine sehr heterogene Beschaffungsobjektgruppe dar.⁸ Diese können durch Dienstleistungsunternehmungen und auch von Industrieunternehmen erstellt werden, welche diese als Ergänzung zu ihren Sachleistungen anbieten.⁹ Generell beruhen die operativen Zielvorstellungen der Beschaffung auf der Sicherstellung von Beschaffungsobjekten in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität und am richtigen Ort.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele und Aufgaben der Beschaffung, Arnold, (1997), S. 66.

Die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt deshalb zunehmend von der Ausprägung dieser Faktoren und den strategischen Beschaffungsaufgaben, als auch deren operativen Umsetzung ab.¹¹ Anhang III: Veränderung der Wettbewerbsfaktoren für Lieferanten zeigt hierzu die Notwendigkeit der kontinuierlichen Anpassung. Riesige Lebensmittel- und Einzelhandelskonzerne wie Wal-Mart in den Vereinigten Staaten als auch Tesco und Sainsbury´s in Großbritannien folgen diesen operativen Zielen indem sie dem Kunden qualitativ hochwertige Ware anbieten und gleichzeitig auf die Wirtschaftlichkeit achten.¹² In Abbildung 1 unterteilt Arnold die strategischen Beschaffungsaufgaben in Integrationsfähigkeit, Innovationsfähigkeit, vertikale als auch horizontale Verbundeffekte. Er betont hiermit die zunehmende Bedeutung der Lieferanten als aktive Innovationstreiber und die Fähigkeit des Unternehmens Lieferantenleistungen erfolgreich in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren. Verbundeffekte sollen den beteiligten Personen Kosten- und Qualitätsvorteile bringen. Die strategische Sichtweise im Beschaffungs management bereitet starr objektorientierten Einkaufsorganisationen allerdings zunehmend Probleme, da eine bilaterale Denkweise im Beschaffungsprozess mit zusätzlicher Komplexität verbunden ist.¹³ Dennoch trägt das strategische Beschaffungsmanagement zur langfristigen Erhaltung der Unternehmung bei.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Merkmale des strategischen Beschaffungsmanagements, Large, (2006), S. 32.

Ein gut funktionierendes Beschaffungsteam setzt einen möglichst systematischen Beschaffungsprozess voraus (vgl. Anhang I: Der Beschaffungsprozess).¹⁵ Es sollte klar erkenntlich sein, wo man im operativen Beschaffungsprozess steht und wie die Planung für die kommenden Prozessstufen sein wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Beschaffungsprozessmodell, Koppelmann, (2000), S. 43.

Abbildung 2 zeigt die operativen Aufgaben während des gesamten Beschaffungs- prozesses, d.h. von der Situationsanalyse bis hin zur Beschaffungsabwicklung. Die Informationsversorgung und Kontrolle, als auch die verwendeten Instrumente und Methoden erfolgen parallel zu den einzelnen Prozessstufen der Beschaffung. Der Bedarf entsteht i. d. R. beim Endverbraucher, welcher normalerweise auch der Anforderer ist und mit seiner Bedarfsanalyse den Beschaffungsprozess anstößt. Abhängig davon, ob für das angeforderte Beschaffungsobjekt bereits eine eindeutige Lieferbeziehung existiert, oder eine Ausschreibung notwendig ist, wird nun die Lieferantenauswahl oder unmittelbar die Bestellabwicklung angestoßen. Im Fall einer Ausschreibung wird in der Phase der Lieferantenauswahl der Beschaffungsmarkt zunächst hinsichtlich geeigneter Produkte und Lieferanten gefiltert. Die eintreffenden Angebote einer Ausschreibung sollen dem Einkäufer als Entscheidungswerkzeug der Wahl des Lieferanten dienen.¹⁶ Kriterien hierbei sind die Erfüllung von Basisanforderungen an Zulieferunternehmen, die Einhaltung von Spezifikationen und die Wirtschaftlichkeit der Angebote.¹⁷ Die Lieferantenverhandlungen dienen der detaillierten Diskussion und Anpassung der Konditionen. Geeignete Lieferanten unterzeichnen in der Beschaffungsabwicklung, auf Basis der festgelegten Konditionen, einen Vertrag. Im Zuge einer Bedarfsmeldung kann nun eine Bestellung vorgenommen werden. Anhang II: Die strategischen Einkaufsfunktionen entlang des Produktentstehungsprozesses gibt hierzu einen ganzheitlichen Überblick auf die strategischen Aktivitäten der Beschaffung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die operativen Aufgaben des Einkaufs, Wildemann, (2007a), Kapitel 1, S. 35.

Im Vergleich zu Koppelmann startet Wildemann in seinem Modell des Beschaffungsprozesses mit der Bedarfsanalyse und geht am Ende der Prozesskette auf das operative Einkaufscontrolling ein. Beide Modelle und ihre Phasen finden so gut wie in jedem Unternehmen statt, jedoch werden sie nicht in jedem Beschaffungsfall und nicht immer in gleicher Intensität durchlaufen.¹⁸ Strukturelle Unterschiede können hierbei durch verschiedene Beschaffungs- objekte und Sourcing-Strategien auftreten. Wer sich beispielsweise entschließt, Produkte und Dienstleistungen im chinesischen Markt zu beschaffen, wird sich wahrscheinlich mit Transparenz- und Spezifikationsproblemen im Beschaffungs- prozess auseinandersetzen müssen.¹⁹

Ungeachtet der strukturellen Unterschiede von Beschaffungsprozessen haben die Modelle eines gemeinsam. Ihnen liegt als spezielle Ausprägung eines Sinn- zusammenhangs der Zweckzusammenhang der Versorgung zugrunde.²⁰ Hierbei zeichnet sich die wertschöpfende Tätigkeit der Beschaffungsobjekte für das Unternehmen durch relative Eigenschaften aus, welche sich auf die vorgesehene Nutzung beziehen. Die Ausprägung der relativen Eigenschaften wird zunehmend durch die Fähigkeit und Bereitschaft der Lieferanten beeinflusst.²¹ In Anbetracht dieser Tatsache stellt die richtige Lieferantenauswahl eine Schlüsselentscheidung im Beschaffungsprozess dar.²²

2.2 Lieferantenauswahl und Auftragsvergabe

Die grundlegende Veränderung der Leistungstiefe und –breite als auch die ansteigende Globalisierung führen dazu, dass die Kriterien der Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl strengere Beachtung finden.²³ Wie bereits im Modell des Beschaffungsprozess nach Wildemann verdeutlicht, geht die Lieferantenbewertung der Lieferantenauswahl einen Schritt vor, wobei er den Begriff der Lieferantenbewertung folgendermaßen definiert: „Die Lieferantenbewertung ist als Prozess der planmäßigen Sammlung und Gewinnung, Auswahl, Aufbereitung und Beurteilung von Informationen zu verstehen“.²⁴ Ziel ist es hierbei, das Risiko einer missglückten Zusammenarbeit mit Lieferanten zu reduzieren, d.h. Versorgungsdefizite zu vermeiden und Technologie sowie Innovationskraft zu steigern.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Mögliche Bewertungskriterien von Lieferanten, Wildemann, (2000), S. 168.

Abbildung 4 zeigt mögliche Kriterien, nach denen Lieferanten bewertet werden können. Hierbei wird zwischen Objektbezogenen und Modalitätsbezogenen Anforderungen getrennt. Objektbezogene Merkmale beziehen sich grundsätzlich auf die Abnahmemenge und Mengenveränderbarkeit des Beschaffungsobjektes.²⁶ Leistungsmerkmale hingegen können in Kategorien eingeteilt werden, welche entweder direkt in das Endprodukt einfließen, so wie Materialien, oder in Eigenleistungen, die zur Herstellung des Objektes benötigt werden. Dies können beispielsweise Maschinen oder Anlagen sein. Modalitäten hingegen versuchen Antworten auf das „Wann“, „Wo“ und „Wie“ zu bekommen. Zeitmerkmale spielen beispielsweise in der Planung, Entwicklung und Herstellung neuer Produkte unter dem Aspekt des „Time to market“ eine entscheidende Rolle.²⁷

Large unterscheidet im Anschluss an die Lieferantenbewertung zwischen strategischer und operativer Lieferantenauswahl. Die strategische Lieferantenauswahl bezieht sich auf die Vorauswahl potentieller Neulieferanten für ein oder mehrere Beschaffungsobjekte. Parallel hierzu muss die Strategie der Unternehmung miteinbezogen werden.²⁸ Primäres Entscheidungskriterium ist das Beschaffungsvolumen und die Erfüllung von Anforderungen, welche an das Beschaffungsobjekt (vgl. Anhang IV: Klassifizierung von Beschaffungs- objekten) gestellt werden. Hierbei steht das Erfolgspotential des Lieferanten im Vordergrund. Da nun ein Datenpool strategisch geeigneter Lieferanten vorhanden ist, erfolgt die Lieferantenauswahl letztlich durch den strukturierten Vergleich operativer Kriterien.

Abbildung 5 zeigt ein Trichtermodell, welches nach der Funktionsweise eines Filters die Lieferantensuche sukzessiv einengt. Angefangen bei der Suche nach geeigneten Beschaffungsmärkten, werden rechtliche, sprachliche, kulturelle und vor allem wirtschaftliche Faktoren gegeneinander abgewogen.²⁹ Anschließend gilt es, potentielle Lieferanten in den eingegrenzten Märkten zu identifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ein Trichtermodell für die Lieferantenauswahl, Koppelmann, (2000), S. 238.

Hierzu wird der Beschaffungsmarkt zunächst hinsichtlich geeigneter Produkte und Lieferanten untersucht. In der Phase der Lieferanteneingrenzung werden möglichen Lieferanten vorerst Informationsanfragen (vgl. Anhang V: Die Lieferantenselbstauskunft – Request For Information) zugeschickt.³⁰ Ebenso wird auf die Unterbreitung eines Vorschlages (Request for Proposal) gebeten und gegebenenfalls Ausschreibungen (Request for Quotation) mitgesendet.³¹ Anhand dieser Informationen erfolgt eine Lieferantenauswahl. Kriterien sind hier die Höhe der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, die Einhaltung von Spezifikationen und die Wirtschaftlichkeit der Angebote.³² Ein weiteres Ziel der Angebotsanfrage ist es, eine Vorstellung über das Preisniveau und die logistische Leistungsfähigkeit des Anbieters zu bekommen.³³ Trotzdem ermöglicht ein kurzfristiger Besuch der Produktionsstätte es dem Unternehmen, durch Beobachtungen und direkte Befragungen der Mitarbeiter vor Ort, eine solide Entscheidungsbasis zu schaffen. Letztendlich dienen die Lieferantenver- handlungen zur detaillierten Diskussion und Anpassung der Konditionen. Mit erfolgreichen Lieferanten werden dabei i. d. R. mindestens zwei Verhandlungen geführt. Auf Basis der festgelegten Konditionen und Bedingungen wird ein Vertrag erstellt und mit dem Lieferanten unterzeichnet. Kontinuierliche Messungen sind von nun an erforderlich um Verbesserungspotentiale aufzudecken, bzw. zu erkennen, dass der Lieferant den Anforderungen des Unternehmens nicht gerecht wird.³⁴

2.2.1 Problem der unbekannten Gesamtkosten

Grundsätzlich ist ein Unternehmen daran interessiert seinen Gewinn zu maximieren, indem es die Minimierung der Gesamtkosten anstrebt.³⁵ Damit der Einkauf in der Lage ist, mit dem Lieferanten über Kosten und Gewinne zu sprechen, muss allerdings die Transparenz der Wertschöpfungskette gewährleistet sein. Unter Kosten versteht man in der Betriebswirtschaftslehre den bewerteten sachzielbezogenen Güterverbrauch einer Periode.³⁶ Der Preis hingegen beinhaltet neben den Kosten auch den anteiligen Gewinn.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Gewinnermittlung, Kreuzpointer, (2006), S.13.

Abbildung 6 zeigt, welchen enormen Einfluss die Beschaffung bei einem Materialkostenanteil von mehr als die Hälfte auf die Gesamtkosten einer Unternehmung hat. Hierbei spricht man auch von der Hebelwirkung der Materialkosten auf den Gewinn.³⁸ Bei einem Materialkostenanteil von 50% am Umsatz und einer Umsatzrentabilität von 5%, würde eine Materialkostenein- sparung um 5% einen Zuwachs des Gewinns um 50% bewirken.³⁹ Die Kosten spielen somit eine wesentliche Rolle in der Preisbildung von Beschaffungs- objekten. Besonders bei Unternehmen mit sehr geringer Fertigungstiefe und einem hohen Materialkostenanteil am Umsatz wird eine umso höhere Bedeutung beigemessen.⁴⁰ Beim Vergleich von Angeboten sind neben dem Preis die Beschaffungsmenge, die Qualität und der Liefertermin wichtige Bewertungskriterien, jedoch gleitet der Preis meist als Primärindikator für Einkäufer ab, obwohl die Konditionen, wie beispielsweise Rabatte und Lieferung einen ebenso wichtigen Einfluss auf die Auftragsvergabe darstellen. Der Einstandspreis für das Beschaffungsobjekt hingegen berücksichtigt alle Preisbestandteile, bis das Objekt im Unternehmen an Ort und Stelle zur Verwendung bereit steht.⁴¹ Hierbei beinhalten die Einstandskosten neben den Kosten für die Logistik, Bestände und Qualitätssicherungsmaßnahmen auch die Verwaltungskosten für die Beschaffung der Güter auf der Abnehmerseite.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die Beschaffungskosten, in Anlehnung an Hütter, (2007), S. 13ff.

Ausgehend von einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung der Beschaffungs- kosten können diese in einen strategischen, taktischen und operativen Bereich eingeteilt werden.⁴³ Die Kosten für ein bestimmtes Beschaffungsobjekt fallen bereits sehr früh in der strategischen Konzeption der Lieferantenplanung an. Meist beziehen sich diese Kosten auf die intensive Planung in Form von Personal- und Sachkosten und sind dringend erforderlich um bspw. „Make or Buy“ Entscheidungen zu treffen oder die Art des Kontraktes zu definieren. Ebenso müssen die logistischen Prozesse und die Lagerplanung berücksichtigt werden, da das im Lager gebundene Kapital unsichtbare Mehrkosten in Form von Opportunitätskosten darstellt und die Logistikkosten meist unterschätzt werden.⁴⁴ Laut einer jüngst erschienenen Studie der Wirtschaftsprüfungs- gesellschaft PriceWaterhouseCoopers (PWC) in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) nimmt jedes dritte befragte Unternehmen bei Beschaffung aus China sogar Verluste in Kauf, da Logistik- und Qualitätssicherungskosten nicht ausreichend einkalkuliert werden und Abstimmungsfehler mit den Lieferanten aus Fernost vorliegen.⁴⁵ Häufig werden auch Fehler in der Leistungsbeschreibung gemacht, d.h. das Beschaffungsobjekt wird nicht exakt beschrieben und es entstehen Lücken der Verständlichkeit und somit fehlerhafte Abbildungen von Gesamtkosten. Grundsätzlich sollte die Leistungsbeschreibung deshalb alle kritischen Informationen, wie beispielsweise Menge, Preis, Qualitätsanforderungen und Lieferung beinhalten, so dass die Rechte und Pflichten beider Vertragsparteien umfassend fixiert sind und eine eindeutige Interpretation des Vertragsinhaltes möglich ist.⁴⁶ Die taktischen Beschaffungskosten fallen im Rahmen der Bedarfs- und Lieferantenplanung an und beziehen sich auf die Koordination des Lagerbestandes und den Bedarf zukünftiger Perioden. Hierunter entstehen neben den Sachkosten für Telekommunikation, Postversand und Lieferantenbesuche auch Personalkosten für die Interaktion mit dem Lieferanten. So hängt die Höhe der taktischen Beschaffungskosten erheblich von der Anzahl der eingeholten Lieferantenangebote ab. Ein weiterer unsichtbarer Kostenfaktor beruht auf der Komplexität der Beschaffungsgüter, welche 15-20 % der Gesamtkosten ausmachen können.⁴⁷ Diese spiegeln sich unter anderem in der Teile- und Materialvielfalt wieder, da Einsparungen über Mengenrabatte geringer werden und sich mit der steigenden Komplexität ebenfalls die Koordinationskosten erhöhen. Den letzten Kostenblock der Beschaffungskosten stellen die operativen Beschaffungskosten dar. Diese werden durch die Koordination der Bestellmengen- und Bestellterminplanung bestimmt. Hierbei wird versucht, die mittelbaren Beschaffungskosten, also Kosten die unmittelbar nach jeder Bestellung anfallen, und Lagerkosten so gering wie möglich zu halten.⁴⁸

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich damit die Bedeutung des Einkaufs durch die Konzentration auf Kernkompetenzen, die steigende Komplexität von Produkten und Prozessen und ebenso die zunehmenden Outsourcing-Aktivitäten drastisch verändert (vgl. Anhang VI: Dimensionen und Einflussfaktoren der veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen).⁴⁹ Wie bereits am Anfang dieses Kapitels erwähnt, muss die Transparenz der Wertschöpfungskette gewährleistet sein, damit der Einkauf in der Lage ist mit dem Lieferanten über Kosten und Gewinne zu sprechen, bzw. das Zustandekommen der Gesamtkosten zu verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Fallbeispiel eines partiellen Preisvergleichs für ein Zeichnungsteil

Tabelle 1 zeigt einen⁵⁰einfachen partiellen Preisvergleich für ein zu produzierendes Zeichnungsteil, welches bis zur Endfertigung unterschiedliche Produktionsschritte durchläuft. Die Teilleistungen der Produktion können transparent dargestellt und die Preise untereinander verglichen werden. Zudem sieht der Einkäufer neben dem Gesamtpreis auf Anhieb, welcher Produktions- schritt die meisten Kosten verschlingt. Der Zielpreis ergibt sich folglich aus der Suche nach den günstigsten Preisen der entsprechenden Teilleistung. Mit dieser Methode des Preisvergleichs bindet sich der Lieferant im Grunde an das Angebot von Anfang an und schränkt somit seinen opportunistischen Handlungsspielraum ein.⁵¹ Dieses Verfahren findet gleichermaßen auf Sach- und Dienstleistungen Anwendung, gibt jedoch nur unzureichend Informationen über die Qualität und Verlässlichkeit des Lieferanten preis.

[...]

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¹ Vgl. Arnold (1997), S. 64ff.; Wildemann (2008b), S. 393; Large (2006), S. 27ff.

² Vgl. Staudenmayer (2008), S. 26.

³ Vgl. Wildemann (2006a), S. 17.

⁴ Vgl. Arnold (2007), S. 15.

⁵ Vgl. Wildemann (2008), S. 2.

⁶ Arnold (1997), S. 3.

⁷ Vgl. Koppelmann (2000), S. 5.

⁸ Vgl. Large (2006), S. 12.

⁹ Vgl. Homburg; Garbe (1996), S. 255ff.

¹⁰ Vgl. Arnold (2007), S. 17.

¹¹ Vgl. Conte (2007), S. 229.

¹² Vgl. Cox (2003), S. 82.

¹³ Vgl. Wildemann (2000), S. 4.

¹⁴ Vgl. Kirsch (1997), S. 157.

¹⁵ Vgl. Koppelmann (2000), S. 36.

¹⁶ Vgl. Arnolds; Heege; Tussing (1990), S. 188ff.

¹⁹ Vgl. Hauke (2007), S. 76.

²⁰ Vgl. Large (2006), S. 18.

²¹ Vgl. Melzer-Ridinger (2004), S. 27.

²² Vgl. Koppelmann (2000), S. 234.

²³ Vgl. Wagner (2003), S. 704.

²⁴ Vgl. Wildemann (2000), S. 157.

²⁵ Vgl. Arnold (1997), S. 176.

²⁶ Vgl. Koppelmann (2000), S. 164.

²⁷ Vgl. Dinger (2003), S. 485ff.

²⁸ Vgl. Scholz (2000), S. 96f.

²⁹ Vgl. Krokowski (2007), S. 441.

³⁰ Vgl. Glantschnig (1994), S. 127ff.

³¹ Vgl. Monczka; Trent; Handfield (2005), S. 42ff.

³² Vgl. Large (2006), S. 173.

³³ Vgl. Grochla; Schönbohm (1980), S. 107.

³⁴ Vgl. Monczka; Trent; Handfield (2005), S. 54.

³⁵ Vgl. Arnold (1997), S. 165.

³⁶ Vgl. Homburg (2002), Sp.1051.

³⁷ Vgl. Muschinski (2007), S. 245.

³⁸ Vgl. Arnold (1997), S. 15.

³⁹ Vgl. Muschinski (2007), S. 246.

⁴⁰ Vgl. Pfohl; Schäfer (1998), S. 49f.

⁴¹ Vgl. Kreuzpointer (2006), S. 54.

⁴² Vgl. Wildemann (2000), S. 120.

⁴³ Vgl. Hütter (2007), S. 44ff.

⁴⁴ Vgl. Melzer-Ridinger (2004), S. 37.

⁴⁵ Quelle: PriceWaterhouseCoopers

⁴⁶ Vgl. Monczka; Trent; Handfield (2005), S. 47.

⁴⁷ Vgl. Wildemann (2000), S. 144ff.

⁴⁸ Vgl. Tempelmeier (2003), S. 3.

⁴⁹ Vgl. Dinger (2003), S. 486.

⁵⁰ Eigene Darstellung, aus Muschinski (2007), S. 258.

⁵¹ Vgl. Stölzle (2007), S. 172.