Diversität in Science-Fiction

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Diversität und Diversity Management
2.1 Diversität
2.2 Dimensionen von Diversität
2.3 Diversity Management
2.4 Diversity Management in Teams
2.5 Chancen und Risiken von Diversity Management

3 Science Fiction

4 Star Trek
4.1 Zentrale Themen
4.2 Historischer und gesellschaftlicher Kontext

5 Analyse der Diversität und des Diversity Managements in Star Trek / Raumschiff Enterprise und Star Trek (2009)
5.1 Ethnie
5.2 Geschlecht
5.3 Teamarbeit

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis

8 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Allein im Jahre 2015 sind etwa 890.000 Schutzsuchende aus den verschiedensten Ländern zu uns gekommen. Überwiegend stammen diese Flüchtlinge aus Syrien, Afghanistan, dem Iran oder Irak. Dabei sind ihre Motive ebenso vielfältig wie ihre Herkunftsländer: politische Verfolgung, Krieg und Armut. Somit steht Deutschland nun als eines der Hauptaufnahmeländer vor der großen Herausforderung all diese Menschen in unserem Land zu integrieren, um ihre Kompetenzen produktiv in unsere Gesellschaft einzubringen und ihnen eine neue Heimat zu schaffen. Aus diesem Grund spielt Diversity Management besonders aktuell eine wichtige Rolle, um ebendiese Entwicklung zu meistern. Denn die Menschen, die nun nach Europa kommen, stammen aus grundlegend verschiedenen Kulturkreisen. Sie sprechen eine andere Sprache, sie haben einen anderen Glauben und zuweilen eine andere Vorstellung der Rollenverteilung von Mann und Frau. So treffen gegensätzliche Kulturkreise aufeinander, die es nun gilt zu managen und zusammen zu bringen, um gemeinsam in Deutschland zu leben und zu arbeiten.

Der Ansatz des Diversity Management ist derweil keine neue Überlegung, sondern findet seine Ursprünge bereits in den 60er Jahren. Dabei existiert heute eine Vielzahl differenzierter Ansätze, um Diversität zu fördern und produktiv zu koordinieren. Damals fanden sich die ersten Ansätze in der Science-Fiction Serie Star Trek. Zum ersten Mal, wurden Frauen in Führungspositionen auf einer wissenschaftlichen Forschungsmission eingesetzt und trotz der politischen Spannungen zwischen den USA und Japan oder Russland, befanden sich auch ein japanischer und russischer Offizier auf dem Raumschiff Enterprise unter dem Kommando von Captain Kirk. Der Umgang mit den unterschiedlichen Dimensionen von Diversität, sowie insbesondere die konkrete Umsetzung des Diversity Management in Star Trek, sollen daher in der vorliegenden Seminararbeit analysiert werden. Daher geht es zunächst um eine Begriffsdefinition der relevanten Termini wie den der Diversität und des Diversity Managements. Außerdem wird das Genre Science-Fiction und dessen Bedeutung für die Analyse sowie die historische Betrachtung zur Zeit der ersten Serie Bestanteil der Arbeit sein. Auf Basis dessen baut die Analyse der konkreten Umsetzung des Diversity Managements zum einen in der originalen Serie Star Trek / Raumschiff Enterprise sowie vergleichend die Analyse im Film Star Trek von 2009 auf. Gewählt wurden diese Verfilmungen, da sie die gleiche Besatzung aufweisen und sich daher gut vergleichend betrachten lassen können. Somit wird nicht nur das Diversity Management zu zwei unterschiedlichen Zeitpunkten in der Geschichte analysiert, sondern diese Analyse birg gleichzeitig die Möglichkeit eine Entwicklung im Umgang mit Diversity (Management) zu illustrieren.

2 Diversität und Diversity Management

2.1 Diversität

Der Begriff Diversität oder Diversity ist gleichzusetzen mit dem Ausdruck Vielfalt oder Vielfältigkeit. Da diese Definition jedoch sehr weit gefasst ist, individuelle, soziale und strukturelle Unterschiede und Lebensstile umfasst und Diversität somit „als Sammelbegriff für gesellschaftlich als relevant anerkannte Unterschiedsmerkmale verstanden (…)“ (Bendl, Hanappi-Egger, Hofmann, 2012, S.11) werden kann, bieten die „Four Layers of Diversity“ von Lee Gardenswartz und Anita Rowe einen Systematisierungsansatz, der innere, äußere und organisationale Dimensionen abgrenzt, welche abhängig von Kontext, Situation und Ziel für den jeweiligen Sachverhalt relevant sind. Dabei ist zu beachten, dass oft Interdependenzen zwischen den einzelnen Dimensionen bestehen und diese kaum einmal isoliert betrachtet werden können, sondern dass stets eine „multidimensionale Vielfalt von Dimensionen und intersektional verbundene und verflochtene Identitätsaspekte“ (Charta der Vielfalt e.V., 2017) zu berücksichtigen sind. Daraus folgt, dass nicht nur eine Unterschiedsdimension in den Fokus gestellt werden kann, sondern, dass zum einen in der Analysephase des Diversity Managements viele Merkmale der einzelnen Dimensionen Berücksichtigung finden. Anschließend werden dann die relevanten Dimensionen selektiert (vgl. Abdul-Hussain, Hofmann, 2013). So kann man beispielsweise Frauen nicht allein aufgrund ihres Geschlechts beurteilen, sondern muss, vor allem im Unternehmen, auch Aspekte wie Ausbildung, Berufserfahrung oder die bisher behandelten Arbeitsinhalte additiv berücksichtigen. Zum anderen können diese Dimensionen nicht getrennt voneinander betrachtet oder gar beurteilt werden, da Interdependenzen zwischen den verschiedenen Ebenen bestehen. Sie werden miteinander verflochten (Intersektionalität). „Denn alle Menschen haben mehrere Zu- und Nichtzugehörigkeiten bzw. unterschiedliche Identifikationen mit den Dimensionen.“(ebenda). So kann jemand mit 23 Jahren zwangsläufig noch nicht über die gleiche Berufserfahrung verfügen, wie jemand im Alter von 50 Jahren. Jedoch verfügt er gegebenenfalls über neue und innovative Methoden und Theoriewissen, welche er gewinnbringend einsetzen kann.

Abbildung 1 Layers of Diversity von Gardenswartz und Rowe

Anmerkung der Redaktion: Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, beinhaltet die innere Dimension all jene Spezifikationen, die vom Menschen in der Regel nicht beeinflusst werden können. So nimmt nach außen hin die mögliche Einflussnahme stetig zu. Wo und in welcher Abteilung ein Arbeitnehmer arbeiten möchte beispielsweise, ist ihm ganz und gar freigestellt und ist daher der organisationalen Dimension zuzuordnen. Im Folgenden wird aus diesem Grund der Schwerpunkt auf eben jene nicht beeinflussbare innere Dimension gelegt, da selbst in der heutigen Praxis Menschen, in diesem Fall Arbeitnehmer, aufgrund von Ethnizität, Geschlecht oder Alter diskriminiert und benachteiligt werden. Zur genaueren Betrachtung der inneren Dimension und zur Verdeutlichung ihrer Bedeutsamkeit für die folgende Analyse der Diversität in der Serie und dem Film Star Trek, werden sie im nachfolgenden Kapitel differenziert erläutert.

2.2 Dimensionen von Diversität

Widmen wir uns also nun einer vertiefenden Betrachtung der sogenannten „Big 6“ (Bendl, Eberherr, Mensi-Klarbach, 2012, S.79): Alter, Behinderung, Ethnizität, Gender, Religion und sexuelle Orientierung. Wobei jedoch nicht alle Dimensionen in unserem Kontext gleich relevant sind. Allerdings geht es zunächst darum, jede dieser Dimensionen zu charakterisieren und im weiteren Verlauf diejenigen, die im Zusammenhang mit Diversity Management in Star Trek bedeutend sind, zu identifizieren und in der Analyse kritisch zu durchleuchten.

Zudem ist anzumerken, dass sich die Definition von Bendl, Eberherr und Mensi-Klarbach insofern von dem 4 Layers of Diversity Konzept unterscheidet, als dass sie die verschiedenen Ausprägungen der inneren Dimension von Gardenswartz und Rowe gleichermaßen als Dimensionen betiteln. Im Folgenden sprechen wir daher auch von den einzelnen Dimensionen, welche sich alle in der inneren Dimension befinden. All diesen sechs Dimensionen ist gemein, dass sie eine bestimmte Gruppe von Individuen kategorisieren, bewerten und stigmatisieren (vgl. ebenda, S.80). Aufgrund der Existenz von Unterscheidungsmerkmalen zwischen Menschen, kommt es zu Diskriminierung und Stereotypenbildung, was in der Gesellschaft dazu führt, gewisse Gruppen einer Dimension zu bevorzugen und simultan andere zu benachteiligen. (vgl. Liegl, 2011, S.60f.) Wie bereits erwähnt, darf jedoch nicht die Interdependenz der einzelnen Kategorien außer acht gelassen werden. Denn Kategorisierung aufgrund nur einen Merkmals, kann einen Menschen weder zulänglich charakterisieren, noch lässt sich aufgrund dieses Merkmals eine Aussage über Produktivität oder Kompetenz eines Arbeitnehmers treffen.

Alter: der heute zu beobachtende demographische Wandel mit sinkender Geburtenrate und einer gleichzeitig gestiegenen Lebenserwartung dank des medizinischen Fortschrittes, stellt Gesellschaft und Wirtschaft vor eine neue Herausforderung. (vgl. Berger, Kahlert, 2006, S.9) Nun stellt sich jedoch die Frage, ab wann ein Mensch jung oder alt ist. Es wird deutlich, dass es sich um eine relationale Kategorie handelt (vgl. Bendl, Eberherr, Mensi-Klarbach, 2012, S.83), was bedeutet, dass ein Mensch mit 40 im Vergleich zu einem 25-jährigen als alt betrachtet werden kann, er jedoch im Vergleich zu einem Menschen mit 80 Jahren vermutlich als jung eingestuft wird. „In der konstruktivistisch orientierten Alters- und Diversitätsforschung wir Alter daher als gesellschaftlich konstruiert konzipiert; d.h. Alterszuschreibungen werden in alltäglichen Interaktionen hergestellt, bestätigt, aktualisiert, dauerhaft verfestigt oder auch geändert.“ (ebenda). Die Relevanz der Dimension Alter spielt ebenfalls bei der Teambildung eine zentrale Rolle, da unterschiedliches Wissen aus unterschiedlichen Generationen zusammengeführt wird und so ein differenzierterer Blickwinkel auf eine Problemstellung entwickelt werden kann (vgl. Charta der Vielfalt e.V., 2017) Generationenvielfalt ist somit ein wichtiger Faktor im Diversity Management.

Behinderung: oft mit negativen Beigeschmack, wird Behinderung mit einer verminderten Arbeitsleistung und Qualitätseinbußen in diesem Zusammenhang gleichgestellt (vgl. Charta der Vielfalt e.V., 2017). Doch neutral betrachtet wird er von der UN Konvention in Artikel 1 Satz 2 wie folgt definiert : Der Begriff bezieht sich „auf Menschen, die langfristige körperliche, seelische, geistige oder Sinnesbeeinträchtigungen haben, welche sie in Wechselwirkung mit verschiedenen Barrieren an der vollen, wirksamen und gleichberechtigten Teilhabe an der Gesellschaft hindern können.“ (Praetor Intermedia UG (haftungsbeschränkt)). Daher sollte der Fokus nicht auf den Defiziten dieser Dimension - dieser Gruppe doch sehr heterogener Individuen (Bendl, Eberherr, Mensi-Klarbach, 2012, S.93) - liegen, sondern vor allem im Bereich der Unternehmenskultur Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie Menschen mit Behinderung in Arbeitsprozesse – beispielsweise in Form von barrierefreien Arbeitsplätzen - integriert werden können.

Religion: aufgrund zunehmender Migration, steigt die Notwendigkeit in Unternehmen und auch in der Gesellschaft sich mit den verschiedenen Religionen auseinanderzusetzen. Heute gibt es in Deutschland nicht mehr nur die evangelische und katholische Kirche, sondern auch verstärkt muslimische Glaubensgemeinschaften, Buddhisten oder Juden. So müssen sich auch Unternehmen intensiver mit der „Heterogenisierung der Glaubensbekenntnisse“ (ebenda, S.110) beschäftigen und beispielsweise Feiertage oder „Speiseangebote entsprechend der religiösen Gepflogenheiten“ (Charta der Vielfalt e.V., 2017) anbieten, um diese Gruppen gleichermaßen anzusprechen und als potentieller Arbeitgeber attraktiv zu werden. Des Weiteren können unterschiedliche Religionen neue Sichtweise auf Probleme bringen und somit die Kreativität der Arbeit fördern.

Ethnizität: „Abgeleitet von ‚Ethnie‘ (griech. Ethnos, „Volk“) bezeichnet Ethnizität Konzepte der Selbst- und Fremdzuschreibung für Gruppen von Menschen auf der Grundlage soziokultureller Merkmale.“ (Universität Oldenburg, 2017) – so die Definition der Universität Oldenburg. So teilen ethnische Gruppen gemeinsame Wertevorstellungen und Normen, die sie von anderen Gruppen abgrenzen. In diesem Zusammenhang spielt auch die Sprache als mögliches Merkmal einer ethnischen Gruppe eine Rolle (vgl. Bendl, Hanappi-Egger, Mensi-Klarbach, 2012, S.97). In einer Welt, die durch Globalisierung und internationale Organisationen und Unternehmen geprägt ist, können interkulturelle und Menschen verschiedener Herkunft als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor angesehen werden. Die Erschließung neuer Märkte in anderen Kulturen und ein besseres Verständnis anderer ethnischen Gruppen sind dabei nur zwei der Vorteile in internationalen, interkulturellen Unternehmungen. Verschiedene Sichtweisen werden auf diesem Wege aggregiert und ermöglichen neue, innovative Lösungsansätze für auftauchende Probleme. So profitiert auch die USS Enterprise immer wieder von der ethnischen Vielfalt ihrer Crew.

Sexuelle Orientierung: In der heutigen Gesellschaft gilt die Heterosexualität als die Normvorstellung. „Diese unhinterfragt, gesellschaftliche Norm bzw. der gesellschaftliche Druck zur Heterosexualität wird als Heteronormativität bezeichnet.“ (ebenda, S.116). Des Weiteren wir die sexuelle Orientierung in vielen Unternehmen auch heutzutage noch als Privatsache und somit als nicht relevant für die Unternehmenskultur angesehen. Trotz alledem ist ein Wandel zuerkennen. Allein die Tatsache, dass gerade die Ehe für alle gesetzlich verabschiedet wurde zeigt, dass vor allem Homosexualität ein ernst zunehmendes Thema ist und durchaus seine Relevanz in ökonomischen, sozialen und personellen Belangen eines Unternehmens aufweist.

Gender/ Geschlecht: diese Dimension findet nach und nach größere Beachtung unter ökonomischen Gesichtspunkten im Diversity Management in Unternehmen. Dafür gibt es laut der Charta der Vielfalt zwei Erklärungen: erstens rücken Frauen als Unternehmensressource aufgrund des demographischen Wandels in den Fokus von Unternehmen – diese müssen sich quasi zwangsläufig mit dem weiblichen Geschlecht auseinander setzen, da sonst ein Fachkräftemangel droht. Und zweitens, stellen geschlechtergemischte Teams einen nachgewiesenen Erfolgsfaktor für Unternehmungen dar. Da man dieses Potential erkannt hat, gilt es heute Frauen nachhaltig und langfristig zu binden und auch nach einer Geburt beispielsweise zurück ins Berufsleben zu führen. Denn „die Geburt eines Kindes stellt für Frauen noch immer einen nachhaltigen (…) Rückschritt in der Erwerbskarriere dar; (…)“ (ebenda, S.106).

Generell gilt es zwischen dem biologischen und dem sozial erlebten Geschlecht zu unterscheiden. Aufgrund dessen gilt es Frauen nicht alleine um ihres Geschlechts willen einzustellen oder zu fördern, sondern um ihre „geschlechterspezifischen Werte, Verhaltensweisen, Umstände und Präferenzen“ (Charta der Vielfalt e.V., 2017). Somit besteht noch großes Entwicklungspotential was die Gleichstellung, die Gleichbehandlung und die Chancengleichheit der Geschlechter betrifft.

2.3 Diversity Management

Wie bereits angedeutet, herrschen in der Gesellschaft verschiedene Geschlechter- und Diversitätsverhältnisse vor, die vor allem durch die von der Gesellschaft hergestellten und reproduzierten Dichotomien, also gegensätzlichen Begriffspaaren wie z.B. jung/alt, Mann/Frau, entstehen (vgl. Hofmann, 2012, S.23). Diese sorgen für „Wertigkeiten, soziale Legitimation, aber vor allem auch für Eindeutigkeit“ (ebenda, S.24), also für eine vermeintlich fixe Identitätskonstruktion in der Gesellschaft, man könne zum Beispiel nicht Frau und Mann, sondern nur Frau oder Mann sein. Die dadurch gebildeten Normvorstellungen sind allerdings als problematisch anzusehen, da so Machtverhältnisse gebildet werden und es zu Ungleichverhältnissen und Ein- bzw. Ausschließungen gewisser Gruppen kommt (vgl. ebenda): „Dadurch werden jedoch (…) [zudem] andere Existenzmöglichkeiten (in diesen Fällen z.B. weder Frau noch Mann, sondern Transgender, nicht-heterosexuelle, sondern homosexuelle) ausgeblendet“ (ebenda). Des Weiteren kommt es, im Zusammenhang mit der Globalisierung, zu einem stetigen Wachstumsprozess der Vielfalt. Aber auch zusammen mit dem demographischen Wandel und den dadurch bedingten Veränderungen des Lebenswandels wird die Notwendigkeit des (strategischen) Diversitätsmanagements oder Diversity Management deutlich (vgl. Warmuth, 2012, S.203). Durch die genannten Entwicklungen verändern sich nämlich in der Folge auch Erwartungen und Forderungen von Stakeholdern, sodass immer mehr Kompetenz und Flexibilität der Unternehmen notwendig wird. Das heißt, MitarbeiterInnen müssen immer optimaler eingesetzt und Perspektiven erweitert werden, sodass eine „Perspektivenpluralität“ (Hofmann, 2006, S.10) erforderlich wird.

Unter dem Begriff Diversity Management werden verschiedene Ausprägungen des Umgangs mit der sich wandelnden Vielfalt in Unternehmen und Organisationen sowie damit verbundene Konzepte und Gestaltungen der Diversität gefasst. Dieser Umgang fällt meist sehr unterschiedlich aus, zumal er maßgeblich davon abhängig ist, wie Diversität von Unternehmen wahrgenommen und bewertet wird und inwiefern Unternehmen Entwicklungschancen sowie Wettbewerbsvorteile aus dem Diversity Management herleiten. Aber auch Aspekte wie Organisationsgröße, Branche, geographische Lage oder wie verantwortungsbewusst das Unternehmen ist, nehmen Einfluss auf den jeweiligen Umgang mit Vielfalt (vgl. ebenda, S.33). Analog dazu lassen sich vielfältige Definitionsansätze finden; der folgende Ansatz wurde hier ausgewählt, da er das aktive Auseinandersetzen von Unternehmen mit Diversitäten fordert: „Diversitätsmanagement ist einer der jeweiligen organisationalen Zielerreichung dienender multidimensionaler Managementansatz, welcher gezielt Vielfalt von MitarbeiterInnen sowie für die Organisation relevanter Anspruchsgruppen (…) wahrnimmt, fördert und nutzt“ (Bendl, Hanappi-Egger, Hofmann, 2012, S.15). Insgesamt lässt sich sagen, dass Diversity Management zur Qualitätssicherung, bestmöglichen Ressourcenallokation, Mitarbeitermotivation und zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt wird (vgl. Hofmann, 2006, S.10).

Allerdings lässt sich in der Literatur auch der Begriff Managing Diversity finden, der zum Teil synonym, zum Teil als eigenständiger Begriff gebraucht wird, weshalb sich an dieser Stelle eine Begriffsdifferenzierung anbietet. Managing Diversity meint die Reduktion von Individualität und Benachteiligung mit dem Ziel einer „größtmöglichen Einheit des organisationalen Handelns“ (Becker, 2006, S.11). Davon grenzt Becker Diversity Management als „Gestaltungsdimension der Vielheit“ und „Spezialisierung durch Aufbau zielbezogener Andersartigkeit“ (ebenda, S.12) ab, wobei hier Individualität von großer Wichtigkeit und daher auch erwünscht ist. Individualität wird nicht als gegeben vorausgesetzt und somit der gestalterische Aspekt der Diversität im Arbeitsumfeld betont (vgl. ebenda, S.12). In dieser Arbeit wird jedoch vom Begriff Diversity Management ausgegangen.

Zum genaueren Verständnis wieso Diversity Management vor allem in Unternehmen, aber auch in der Serie sowie im Film Star Trek eine wichtige Rolle einnimmt, lohnt es sich, auf die Zusammensetzung von Teams im ökonomischen Kontext genauer einzugehen. Immerhin wird Teamarbeit in jungen sowie etablierten Unternehmen großgeschrieben und stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.

2.4 Diversity Management in Teams

Da es sich bei der Zusammenarbeit in Teams oder Gruppen um eine aufgrund von Sozialisation und Gruppennormen erlernte Fähigkeit handelt, kann somit jeder mehr oder minder gut in einem Team/einer sozialen Gruppe arbeiten (vgl. Hermann, 2012, S.266). Folglich kann sich jeder etwas unter dem Konzept der Teamarbeit vorstellen, da es sich in fast allen Bereiche des Lebens (Familie, Schule, Freizeit, Arbeit etc.) wiederfindet und daher nicht nur im ökonomischen Kontext interessant ist. Für die spätere Analyse des Diversity Managements in Star Trek soll aber die Definition vor dem Hintergrund der arbeitsbezogenen Teamarbeit Klarheit schaffen. Hierbei handelt es sich um „arbeitsorganisatorische Instrumente“ (ebenda, S.265), die Normen und Werte des Unternehmens repräsentieren, da sie meist als Mittel zur Leistungs- und Effektivitätssteigerung sowie zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden (vgl. ebenda). Sie steigern also aus klassischer Sicht den Unternehmenserfolg. Teams als solches können zudem eine soziale (Zwangs-)Gruppe darstellen, da sie sich im Arbeitskontext durch die vorgegebenen Strukturen oft nicht freiwillig bilden (vgl. ebenda, S.267). Ein/e MitarbeiterIn kann sich oftmals durch seine/ihre Qualifikation zwar die Abteilung aussuchen, aber nicht die KollegInnen mit denen er/sie zusammenarbeiten muss. Hermann (2012) grenzt Teams von anderen Arbeitsgruppen durch Kooperationskennzeichen und stereotype Berufsbilder ab. Demnach ergibt sich durch eine hochgradig selbstbestimmte Arbeitsweise, die wiederum zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels hohe aufgabenbezogene Kooperation und Interaktion untereinander erfordert, ein großer Handlungsspielraum (vgl. ebenda, S.269). Teams können also meist selbst über Aspekte wie Arbeitszeit, -ort, Art und Weise, Arbeitsteilung etc. bestimmen.

Im Diversity Management sind Teams vor allem deshalb wichtig, da sich die bereits erwähnten, durch Sozialisation erworbenen sozio-kulturellen Gruppennormen auch auf das Teamverhalten auswirken. Kulturelle Herkunft, Ethnie, Geschlecht, Alter, soziale Schicht sind nur ein paar dieser, die das Kommunikations- und Konfliktverhalten, sowie die Entscheidungsfindung auch in Teams beeinflussen und so dafür sorgen, dass Denkschemata in diese übertragen werden und/oder gewisse Individuen auch aus diesen ausschließen (vgl. ebenda, S.274). In diesem Zusammenhang werden heterogene und homogene Teams unterschieden: Homogene Teams charakterisieren sich durch eine subjektiv oder objektiv „wahrgenommene“ oder definierte „Gleichheit im Wahrnehmen, Denken und Handeln“ (ebenda) der Mitglieder. In heterogenen Teams unterscheiden sich die Mitglieder nach „sichtbaren“ (z.B. Geschlecht) oder „unsichtbaren“ (z.B. Persönlichkeitsmerkmale) Merkmalen und haben dadurch einen höheren Kommunikations- und Koordinationsaufwand bis hin zu mehr möglichen Konflikten (vgl. ebenda, S.276). Als kritisch anzumerken ist, dass heterogenen Gruppen, aufgrund der durch soziale Kategorisierungen entstandenen unterschiedlichen Denkweisen und kreativen Zugängen größere Innovationsmöglichkeiten attribuiert werden, woraus sich bessere Synergieeffekte ableiten lassen (vgl. ebenda). Allerdings führt Hermann (2012) auch an, dass es sich bei den beschriebenen Arten nicht um fixe Zustände handelt, da sich Teams in ständiger Veränderung befinden. So wirkt auf den ersten Blick jede Gruppe heterogen und jedes Team kann sich im Entwicklungsprozess durch große Gruppenkohäsion und „Wir-Gefühl“ (vgl. ebenda) von einem heterogenen zu einem homogenen entwickeln.

Durch verschiedene Teamzusammensetzungen ergeben sich also auch vielfältige Möglichkeiten und Risiken, die die Teamleistung beeinflussen. Aber auch insgesamt lassen sich aus verschiedenen Faktoren Chancen und Risiken des Diversity Managements ableiten.

2.5 Chancen und Risiken von Diversity Management

Um die Chancen und Risiken zu verstehen, werden nachfolgend die verschiedenen Perspektiven bzw. Ansätze und die daraus abgeleiteten Strategien für den Umgang von Unternehmen mit Diversität als Basis dieser Arbeit betrachtet. Dabei gibt es nicht nur eine (Ideal-)Lösung, sondern es werden allgemein die folgenden unterschieden: der Homogenitätsansatz bzw. die Resistenzperspektive, die (Anti-) Diskriminierungs- und Fairnessperspektive, die Marktzutritts- und Legitimitätsperspektive und die Lern- und Effetivitätsperspektive, sowie der Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz (Becker, 2006, S.18f.; Dass, Parker, 1999, S.70; Schulz, 2009, S.66; Warmuth, 2012, S.206). Hierbei existieren unterschiedliche Begriffsbezeichnungen; vor allem zur Komplexitätsreduktion werden diese im weiteren Verlauf synonym verwendet. Es stellt sich aber auch die nicht eindeutig beantwortbare Frage wie Unternehmen das Diversity Management implementieren. Faktoren wie die vielfältigen Strategieperspektiven, externer / interner Druck für oder gegen Diversität und welche Bedeutung ein Unternehmen der Diversität insgesamt oder einzelnen Diversitätsdimensionen beimisst (vgl. Dass, Parker, 1999, S.72) sind hier als Einflussfaktoren zu nennen. Aus der Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen und Möglichkeiten wurden die drei folgenden von Dass und Parker (1999) unterschiedenen allgemeinen Implementierungsformen für diese Arbeit ausgewählt, die wiederum je nach Diversity Management-Perspektive verschieden ausgeprägt sind: der episodische, der freistehende und der systemische Ansatz, für die nachfolgend jeweils beispielhafte Maßnahmen genannt werden.

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