Wie wirken sich Zielvereinbarungen auf die Psyche eines Mitarbeiters aus?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1 Fragestellung
2.2 Zielvereinbarungen

3 Untersuchung
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Datenerhebung
3.3 Interviewleitfaden
3.4 Inhaltsanalyse nach Mayring

4 Kategorieninterpretation

5 Ergebnisdiskussion

6 Limitationen und Gütekriterien

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Anhang
A. Kategoriensystem
B. Transkriptionsregeln
C. Transkribiertes Interview

Die Seminararbeit hat einen Umfang von 4147 Wörtern. Grundlage ist der Leitfaden zum wissenschaftlichen Arbeiten in der Wirtschaftspsychologie in der Version 1.1 vom 01.08.2019.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufmodell strukturierende Inhaltsanalyse nach Mayring (1993). Eigene Darstellung nach Mayring 8

1 Einleitung

Die Beachtung der Wirkungsweisen des Zusammenhangs zwischen den gegebenen Arbeits-bedingungen und der eigenen Psyche werden immer wichtiger (Lohmann-Haislah, 2012). Heutzutage spielt neben der Existenzsicherung auch die Identitätsbildung eine bedeutende Rolle in der Arbeitswelt des Individuums. In Kombination mit den Erwartungen der Vorgesetzten können mögliche Stressoren entstehen. Diese machen sich beispielsweise durch Zeitdruck, unklare oder schwer zu erreichende Ziele, zu viel Kontrolle durch den Arbeitgeber oder Arbeitsunterbrechungen deutlich (Chevalier & Kaluza, 2015). Es können Krankheiten, körperliche oder psychische Probleme durch Strapazen innerhalb des Arbeitsverhältnisses als Folge auftreten. In technischen und gewerb-lichen Branchen kann es vermehrt zu physischen Belastungen kommen (Jansen, 2000). Psychisch mentale Belastungen treten hingegen eher bei Angestellten auf, die mehr geistige Arbeit verrichten. Generell spielen hierbei Stress und Druck eine erhebliche Rolle (ebd.). Die Angriffsflächen für psychisches und körperliches Wohlbefinden des Einzelnen sind demnach deutlich gewachsen (Chevalier & Kaluza, 2015).

Doch wie genau ereignet sich ein Einfluss auf die Psyche eines Angestellten? Dies soll in dieser Seminararbeit mit Hilfe relevanter Literatur als Grundlage sowie eines Praxisbezugs anhand eines durchgeführten Interviews inklusive der Inhaltsanalyse nach Mayring herausgearbeitet werden. Zunächst erfolgt der Einstieg in die Theorie, um sich mit der Thematik der Zielvereinbarungen vertraut zu machen. Nachfolgend wird die Methodik beleuchtet und die detaillierte Inhaltsanalyse durchgeführt. Die Kategorieninterpretation und die Diskussion der Ergebnisse schließen daran an. Zum Schluss werden die Limitationen und Gütekriterien dieser Arbeit aufgezeigt und ein Fazit gezogen.

2 Theorie

2.1 Fragestellung

„Wie wirken sich Zielvereinbarungen auf die Psyche eines Mitarbeiters aus?“

Die folgende Arbeit befasst sich mit einer zentralen Fragestellung, welche die Auswirkungen von Zielvereinbarungen, die zuvor durch die Leitungskräfte verfasst wurden, auf die Psyche eines Mitarbeiters beleuchten wird.

2.2 Zielvereinbarungen

Mit Zielvereinbarungen sind nicht die in der Stellenbeschreibung zu verrichtenden Aufgaben gemeint, sondern individuell beschlossene Ziele zwischen dem Arbeitgeber und -nehmer, welche innerhalb eines Geschäftsjahres, also eines bestimmten Zeitintervalls, erreicht werden sollen (Laufer, 2011). Es gibt drei verschiedene, aber wesentliche Arten von Zielen, die nach Zielgegenständen unterteilt werden. Zum einen gibt es die Aufgabenziele, auch Sachziele genannt, in denen möglichst genau aufgeschlüsselt wird, welche Zahlen oder Fakten für die Quali- und Quantität zur Erreichung des Ziels gewünscht werden (ebd.). Verhaltensziele hingegen beziehen sich auf das Arbeitsverhalten der einzelnen Mitarbeitenden. Dazu gehören Faktoren wie die Arbeitsbereitschaft, Zuverlässigkeit oder Sorgfalt, aber auch das Verhalten gegenüber den Kunden, Vorgesetzten und der Kollegenschaft. Erneut das individuelle Arbeitsverhältnis betreffend, gibt es Personalentwicklungsziele. Hierbei geht es um die Förderung der Fach- und Sachkenntnisse, um dadurch Verantwortungsbewusstsein sowie die Leistung zu steigern, sodass sich immer mehr mit dem Unternehmen und der Rolle, die innerhalb dessen ausgeübt wird, identifiziert werden kann. Auch Fortbildungs- oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten seitens des Arbeitnehmers fließen in diese Art der Zielverein barung mit ein (ebd.). Im Allgemeinen ist es wichtig, dass die Ziele einvernehmlich vereinbart werden, damit sich die Leistung und die Motivation der einzelnen Mitarbeitenden nicht verschlechtern (Weber, 2009). Es soll außerdem eine realistische Herausforderung darstellen, damit ein gewisser Eigenantrieb und Ehrgeiz hervorgerufen wird. Der Schwierigkeitsgrad wird der Leistungsfähigkeit des Angestellten angepasst, denn zu hoch beziehungsweise zu niedrig gesteckte Ziele können demotivierend wirken. Des Weiteren sollten die Zielvereinbarungen klar und deutlich formuliert sein. Hierbei kann, um einen verstärkten Reiz zu bieten, ein monetärer Ausgleich angeboten werden (ebd.). Dies ist allerdings von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Hinzu kommt, dass eine Überwachung der Zielerreichung durch die Führungskräfte erfolgen muss, damit die Vorgehensweise kontrolliert und koordiniert sowie der Erfolg und die Abarbeitung sichergestellt werden können (Lang, 1998).

Die Nutzung von Zielvereinbarungen innerhalb des Arbeitsverhältnisses birgt für die Arbeitnehmer- sowie die Arbeitgeberseite Chancen und Risiken, beziehungsweise Vor- und Nachteile. Der Zweck dahinter ist vor allem die Motivation der Einzelnen. Denn durch die Zielsetzungen haben die Mit-arbeitenden genaue Pläne, was sie erreichen sollen und wie sich ihr Vorgehen gestaltet (Weber, 2009). Dafür wird ihnen das nötige Vertrauen und die Verantwortung seitens der Vorgesetzten entgegen-gebracht und erhalten somit auch mehr Freiheiten in ihrem Handeln (Reinecke, 2006). Die vor- gesehenen Ziele können auch jeweils mehrere Etappenziele enthalten, was dazu führt, dass der Mitarbeitende seine Fortschritte selbst sehen kann. Das wiederum kann positive als auch negative psychologische Auswirkungen mit sich bringen, je nachdem, ob bereits eine Aufwärtsentwicklung zu verzeichnen ist oder nicht (Weber, 2009). Wie bereits erwähnt, können bei Erreichen des Ziels auch zusätzliche Vergütungen an den jeweiligen Mitarbeitenden gezahlt werden. Dies stellt im ersten Moment zwar Kosten für das Unternehmen dar, aber diese in effektiv arbeitende Angestellte zu investieren, könnte ihm schlussendlich mehr Gewinn einbringen (ebd.). Des Weiteren erhöht die Vereinbarung von Zielen den Kommunikationsaustausch zwischen den Ebenen, da diese zunächst in einem sogenannten Zielvereinbarungsgespräch festgelegt und danach in vereinbarten Abständen erneut besprochen werden müssen (Laufer, 2011). Da der Mitarbeitende oftmals näher am Praxis-geschehen beteiligt ist, kann dieser der Führungskraft davon berichten und andersherum kann Auskunft über unternehmerische Entscheidungen gegeben werden. Somit gibt es in beide Richtungen Feedbacks (Femppel & Böhm, 2006). Doch auf der anderen Seite scheitern Zielvereinbarungen oftmals in der praktischen Umsetzung. Beispielsweise kommt es zu einseitigen, statt beiderseitig einvernehmlichen Vereinbarungen, wobei der Arbeitnehmer keine Möglichkeit zur Mitsprache erhält und diesem somit zustimmen muss (ebd.). Ob ein Ziel für den Angestellten als zu niedrig oder zu hoch angesetzt gilt, kann nicht kontinuierlich richtig eingeschätzt werden. Demzufolge ist die Erreichbarkeit mitunter fragwürdig (Weber, 2009). Als Beispiel wird bei Unternehmen im Vertriebssektor vereinzelt von falschen Marktgegebenheiten, ohne Rücksichtnahme der Umweltfaktoren, ausgegangen. Das führt dazu, dass Zahlenziele oder solche mit Prozentsteigerungen unbrauchbar werden. Sollte der Markt beispielsweise einbrechen, würde nämlich ohnehin ein negatives Ergebnis entstehen. Somit wäre die bereits geleistete Arbeit des Angestellten hinfällig (ebd.). Weiterhin kann es dazu kommen, dass die Kommunikation nicht wie angedacht stattfindet und somit Erfahrungswerte aus der Praxis durch den Arbeitnehmer oder auch spezifisches Wissen durch den Arbeitgeber nicht ausgetauscht werden können (Kiunke, 2005). Folglich können ebenso anhand von Vermutungen Fehleinschätzungen durch die Führungskraft auftreten, da sie gegebenenfalls inkorrekt zur Arbeitsweise oder ähnlichem durch Dritte informiert werden oder lediglich subjektive Eindrücke erhalten (Laufer, 2011). Statt nur die Arbeitsleistung oder das -verhalten zu optimieren, kann es passieren, dass der Vorgesetzte auf die Persönlichkeit seines Mitarbeiters einwirkt. Geäußerte Kritik oder hitzige Gesprächsentwicklungen, in denen beispielsweise auch Vorwürfe geäußert werden, haben oftmals negative Auswirkungen auf die Gefühlslage und den Intellekt der betroffenen Person (ebd.). Aber auch unter den Kollegen kann durch die Anwendung von Zielvereinbarungen ein Konkurrenzdenken auftreten, was sie nicht mehr mit-, sondern gegeneinander arbeiten lässt (Weber, 2009). Infolgedessen könnte der Druck so weit ansteigen, dass Angst, Motivations- und Vertrauensverluste zum Vorschein kommen, was sich wiederum negativ auf den psychischen Zustand des Einzelnen auswirken kann (Weber, 2009). Weiterhin kommt die stetige Leistungsverdichtung innerhalb der Unternehmen hinzu, was dazu beiträgt, dass immer höhere Ziele abgefordert werden. Durch diese Intensivierung ist die Einhaltung der eigentlichen Arbeitszeit nicht mehr gegeben, da auch darüber hinaus gearbeitet werden muss. So lastet mehr Druck auf den Mitarbeitenden, was letztlich auch an deren Gesundheit zehrt (ebd.).

3 Untersuchung

In den nachfolgenden Unterpunkten erfolgen die Aufschlüsselung, Beschreibung und Begründung der gewählten Methode in Form des Interviews, die Vorgehensweise der Untersuchung, die Daten-erhebung sowie die Inhaltsanalyse nach Mayring.

3.1 Methodisches Vorgehen

Nach Themenfindung erfolgte die Recherche für den theoretischen Teil sowie für die Gestaltung des Interviews. Anhand der genutzten Literatur, bereits vorhandener Fragebögen und Umfragen sowie eigendefinierter Fragen, konnte der Leitfaden für das Interview erstellt werden. Das sogenannte Leitfaden-Interview ist Bestandteil der deskriptiven Forschung. Angewandt wurde die Untersuchungseinheit des „Top-Down-Verfahrens“, da hierbei zuvor genau festgelegt werden konnte, welche Gesichtspunkte für die Untersuchung relevant sind. Die Komplexität der gewählten Thematik konnte dadurch in Teilfragen aufgegliedert werden. Es handelt sich außerdem um ein halb-standardisiertes Interview, da durch den entwickelten Leitfaden eine gewisse Struktur in das Gespräch gebracht werden konnte. Während des Interviews besteht dann aber auch die Möglichkeit, den Wortlaut der Fragen spontan anzupassen, Zusatzfragen zu stellen oder bei der befragten Person nochmal detaillierter nachzuhaken. Der Vorteil hierbei ist, dass dem Interviewten mehr Raum für eigene Formulierungen gegeben wird. Somit entstanden für die Untersuchung insgesamt 17 Fragen, die sich in offene und geschlossene Fragen unterteilen.

3.2 Datenerhebung

Es wurde ein problemzentriertes Leitfaden-Interview geführt, um zu veranschaulichen, ob Ziel- vereinbarungen, welche durch die Führungskräfte definiert und an die Mitarbeitenden zugetragen wurden, Einfluss auf die Psyche des Einzelnen nehmen. Für die Untersuchung war bedeutend, dass für die teilnehmende Person, entweder in einem bereits von ihm ausgeübten oder im aktuellen Job, Ziele vereinbart wurden. Dies stellte das einzige Kriterium des Interviews dar. Die Teilnahme war freiwillig und erfolgte anonym. Zur Gewährleistung der Anonymität wurden ebenso keine Unternehmen namentlich genannt oder im Transkript erwähnt.

3.3 Interviewleitfaden

Zu Beginn des Interviews wurden zwei soziodemografische Fragen gestellt, um trotz der anonymen Befragung, Informationen über das Geschlecht und das Alter zu erhalten. Daran anschließend folgten zweckgerichtete Fragen zum beruflichen Kontext. Hierbei sollte herausgefunden werden, wie viele Jahre die befragte Person bereits berufstätig ist, wie lang sie eine Tätigkeit ausgeführt hat, in der es Zielvereinbarungen gab und wie die genaue Berufsbezeichnung lautete. Weiterhin soll das Interview aufzeigen, wie realisierbar die aufgetragenen Ziele waren und ob die Arbeitszeit dafür ausreichend war. Bei der zuletzt genannten Frage handelte es sich um eine geschlossene Fragestellung. Bei einer positiven Beantwortung wurde näher auf die Thematik eingegangen, um somit mehr Erkenntnisse für die daran anschließende Auswertung zu erhalten. Demnach wurde nach einer genauen Zeitangabe und dem Gefühlsstand gefragt. Im weiteren Interviewverlauf soll dargelegt werden, ob eine Trennung der eigenen Gedanken zwischen Arbeits- und privatem Alltag stattfinden konnte und wie sich das persönliche Stressempfinden durch die Zielvereinbarungen beeinflussen lässt, beziehungsweise welche Auswirkungen es mit sich führt. Zum Ende des Interviews wurde erneut eine geschlossene Frage eingebaut, auf die bei positiver Beantwortung näher eingegangen wurde. Es galt zu ermitteln, ob bei der befragten Person eine Work-Life-Balance vorhanden war und wie sich diese dann gegebenenfalls gestaltet hatte und ob sie ausreichend war, um einen Ausgleich zum Arbeitsalltag zu erhalten.

3.4 Inhaltsanalyse nach Mayring

Die Auswertung des durchgeführten Interviews erfolgt mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. Hierbei ereignet sich zunächst die analytische Auseinandersetzung mit der Kommunikation. Im weiteren Prozess wird systematisch, regel- und theoriegeleitet vorgegangen (Mayring, 2015). Hierzu wurden durch Mayring sechs Punkte formuliert, die zeigen, inwiefern sich seine Analyse von anderen unterscheidet und was sie ausmacht (ebd.):

1. Gegenstand der Analyse ist die Kommunikation. Dazu zählen neben der Sprache auch Symbole, Musik, Bilder oder ähnliches
2. Die Analyse arbeitet mit symbolischem Material. Das bedeutet, dass die Kommunikation in einer bestimmten Form vorliegt und dadurch auch festgehalten wurde. Dies nennt sich fixierte Kommunikation.
3. Die Analyse geht systematisch vor. So grenzt sie sich von vielen anderen hermeneutischen Verfahren ab.
4. Durch den ausdrücklich nach Regeln bestimmten Ablauf der Analyse können auch Dritte diese verstehen, nachvollziehen und überprüfen. Hierdurch wird das systematische Vorgehen gestützt.
5. Anhand theoretisch ausgewiesener Fragestellungen wird das Material analysiert. Die Ergebnisse werden im Weiteren durch die entsprechende Theorie interpretiert. Das systematische Vorgehen wird dadurch ebenfalls gestützt.
6. Das Material wird nicht ausschließlich für sich selbst, sondern auch als Teil des Kommunikationsprozesses analysiert. So sollen letztendlich Rückschlüsse auf bestimmte Faktoren der Kommunikation und beispielsweise Absichten des Fragenden und Wirkungen des Befragten, gezogen werden können.

Für die konkrete Bearbeitung der Inhaltsanalyse hat Mayring eine Vorgehensweise in verschiedene Schritte untergliedert, welche im Folgenden aufgeführt sind.

1. Festlegung des Materials

Für die Seminararbeit wurde durch die Autorin festgelegt, dass ein Leitfaden-Interview durchgeführt werden soll. Hierzu wurde eine Person zum Sachverhalt Wie sich Zielvereinbarungen auf die Psyche eines Mitarbeiters auswirken befragt. Es wurden geschlossene und offene Fragestellung angewandt.

2. Analyse der Entstehungssituation

Um sich Störfaktoren, die beispielsweise durch eine Laborsituationen entstehen können, zu entziehen, befand sich die Teilnehmerin während der Befragung in ihrem natürlichen Umfeld. Es handelte sich um eine weibliche Person, die 58 Jahre alt ist. Ihr wurde zunächst mitgeteilt, dass es sich um eine anonyme Befragung handelt und das Gespräch aufgezeichnet werden muss, um dieses anschließend nachvollziehbar darstellen und qualitativ richtig auswerten zu können. Nach Erhalt der mündlichen Zustimmung, wurde der Teilnehmerin erklärt, mit welchem Hintergrund, Nutzen und welcher zen-tralen Fragestellung das Interview durchgeführt wird. Sie wurde über die ungefähre Dauer der Befragung sowie die Vertraulichkeit ihrer Daten in Kenntnis gesetzt. Dadurch wurde eine angenehme Atmosphäre für den bevorstehenden Dialog geschaffen.

Die Dauer des Interviews betrug neun Minuten.

3. Formale Charakteristika des Materials

Das Interview wurde per Videotelefonie durchgeführt und parallel mit der Sprachmemo-Funktion eines Smartphones aufgezeichnet. Somit wurde eine MP3-Datei erstellt. Daran anschließend wurde das Gespräch durch die Autorin, unter Berücksichtigung der beigefügten Transkriptionsregeln, transkribiert und dieser Seminararbeit angehangen. Weiterhin wurde eine Zeilennummerierung vorgenommen, um so eine bessere und nachvollziehbarere Darstellung des Interviews gewährleisten zu können.

4. Festlegung der Analyserichtung

Die zentrale Fragestellung wird anhand der Ergebnisse aus dem Interview untersucht. Demnach ist wichtig, dass das Interview mit einer Person durchgeführt wird, welches das in Kapitel 3.2 genannte Kriterium erfüllt. Die Erfahrungen, die gemacht wurden, sowie die dazugehörigen Gefühlslagen und Empfindungen sind für die Auswertung und Beantwortung der Ausgangsfrage bedeutend.

5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung

Die Analyse unterliegt einer theoretischen Fragestellung, denn die Vorgehensweise der Inhalts- analyse nach Mayring zeichnet sich darin aus, dass sie regel- und theroiegeleitet ist (Mayring, 2015).

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