Leseprobe
Inhalt
Tabellenverzeichnis
1. Relevanz der Corporate Governance
1.1. Die Herausforderung am Beispiel Wirecard
1.2. Problemstellung, Ziel und Aufbau dieser Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Corporate Governance – Begriff und Aufgabe
2.2. Elemente eines Corporate Governance-Systems
3. Corporate Governance-Systeme
3.1. Ganzheitliche Analysekonzepte für CG-Systeme
3.2. Aufbau der CG-System-Taxonomie von Weimer & Pape
3.3. Details und Analyse der CG-System-Taxonomie
3.4. Kritische Reflexion der gewählten Unterscheidungskriterien
4. Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gegenüberstellung Taxonomie und Typologie. Eigene Darstellung in Anlehnung an Hasler 2015, S. 24.
Tabelle 2: Taxonomie der CG-Systeme (vgl. Weimer/Pape 1999, 154)
1. Relevanz der Corporate Governance
1.1. Die Herausforderung am Beispiel Wirecard
Der Fall Wirecard sei einer der „größten Betrugsskandale der deutschen Wirtschaftsgeschichte“. (Drewes et al. 2021, 72) Nachdem in der Bilanz des Unternehmens ausgewiesene Treuhandkonten im Wert von circa zwei Milliarden Euro unauffindbar waren, meldete es im Juni 2020 Insolvenz an. (vgl. ebd.) Der Skandal deckte Mängel einer guten Unternehmensführung und -kontrolle deutlich auf. Wirtschaftsprüfer, Politiker und auch Aufsichtsbehörden gerieten in die Kritik. Ihnen wurde ein Machtmissbrauch bis hin zur Kriminalität vorgeworfen. (vgl. Loy/Velte 2020). Dabei wird ihnen, entsprechend einer guten Corporate Governance (CG), die Position der externen Kontrolle zugeschrieben. Sie schien im Beispiel versagt zu haben.
Der CG-Skandal von Wirecard löste Reformen aus. Um die CG zu verbessern, entwickelten deutsche Bundesministerien Ende 2020 den „Aktionsplan zur Bekämpfung von Bilanzbetrug und zur Stärkung der Kontrolle über Kapital- und Finanzmärkte“. Er sieht Reformen vor u.a. durch die strengere Regulierung mittels CG. (vgl. Velte 2020, Drewes et al. 2021) Denn eine profunde CG wird als zentrales Merkmal eines effizienten, integren Marktes verstanden. Auf ihr basieren finanzielle Stabilität und eine prosperierende Wirtschaft. (vgl. Clarke 2021) Der Wirecard-Konzern war weltweit aktiv, hatte Tochterfirmen u.a. in Nordamerika, Großbritannien und Europa. Allerdings stammte „nahezu der gesamte vermeintliche Wirecard-Gewinn […] aus dem Geschäft mit drei Partnern“ aus Dubai, Manila und Singapur. Beispielhaft zeigt dieses deutsche Unternehmen, dass es nicht nur seine unmittelbare Umwelt beeinflusste, in der es angesiedelt war, sondern ganze Volkswirtschaften. (Lauck 2020, o.S.)
Dieser Skandal samt der Internationalisierung und Globalisierung sowie dem Wertewandel der Gesellschaft verstärken die Debatte der CG-Relevanz. (vgl. Welge/Eulerich 2014, 29) Die letztgenannten drei Aspekte bedingen eine stete Anpassung der ordnungspolitischen Rahmenbedingungen, wie es die Nachbesserungen des Beispiels zeigen. Obwohl eine global gültige Regulierung in Form von CG-Vorschriften nicht existiert, so bieten doch die weltweit anerkannten „G20/OECD-Grundsätze der Corporate Governance“ der OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) konkrete Empfehlungen. Sie wurden vom OECD-Rat 1999 erstmals veröffentlicht und 2015 von der OECD und den G20-Regierenden zuletzt aktualisiert. Bis heute entwickelten sie sich zum internationalen Maßstab, der helfen soll, den institutionellen, rechtlichen und regulatorischen CG-Rahmen zu bewerten und zu optimieren. (vgl. OECD 2015) Sie gelten als Mindeststandard, der nationale CG-Systeme im internationalen Kontext harmonisieren will. (vgl. Bhagwati 2016) Diese Empfehlungen wurden teils in national geltendes Recht überführt.
1.2. Problemstellung, Ziel und Aufbau dieser Arbeit
Trotz des international anerkannten Rahmenwerks und der Globalisierung, existieren weltweite Unterschiede der CG-Systeme je nach nationalstaatlicher Regulierung. Die CG -Grundsätze sind historisch gewachsen und unterscheiden sich je nach Land. Sie berücksichtigen unterschiedliche Ziele oder Werte und beeinflussen das wirtschaftliche Vorhaben von Unternehmen. (vgl. Clarke 2021; Siriu 2018; Welge/Eulerich 2014) Um Besonderheiten von nationalen CG-Systemen untersuchen zu können, entwickelten Forschende seit den 1990er Jahren verschiedene Typologien. Beiträge hierzu leisteten u.a. de Jong (1991), Moerland (1995a, b), Weimer/Pape (1999), Aguilera/Jackson (2003), Welge/Eulerich (2014), Sure/Hölzmer (2020), Elmghaamez (2021) sowie Clarke (2021). Sie arbeiteten die Merkmale von nationalen CG-Systemen aus und stellten verschiedene Systemen gegenüber, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede im internationalen Vergleich zu erforschen.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Ansätze zur Systematisierung von nationalen CG-Systemen zu untersuchen. Hierfür liegt der Fokus insbesondere auf der von Weimer und Pape entwickelten Taxonomie für CG-Systeme. Sie stellt eine der bedeutendsten Überlegungen in diesem Zusammenhang dar. Weitere Studien werden ergänzend herangezogen. Die vorliegende Vergleichsstudie soll die Frage beantworten, welche Relevanz die Taxonomie von Weimer und Pape heute noch hat. Dafür werden die von ihnen gewählten Unterscheidungskriterien im Detail untersucht und kritisch reflektiert. Als Teilziele sollen beantwortet werden, ob diese Kriterien zum einen noch zeitgemäß sind, um sie heutzutage zur Typologisierung von CG-Systemen noch anzuwenden und zum anderen, ob sie ggf. aktualisiert bzw. ergänzt werden sollten.
Hierzu wird im Folgenden das zweite Kapitel dieser Arbeit eine Theoriegrundlage bieten. Die Begriffe Corporate Governance und CG-System sowie dazugehörige Elemente werden geklärt. Im dritten Kapitel werden wesentliche Merkmale und Ansätze zur Systematisierung von CG-Systemen erläutert. Vertiefend werden von Weimer und Pape‘s Ansatz – ihrer Taxonomie von CG-Systemen – der Aufbau und die Unterscheidungskriterien untersucht. Der Fokus wird auf den acht Unterscheidungsmerkmalen liegen. Sie werden kritisch reflektiert. Abschließend wird das vierte Kapitel die gewonnen Erkenntnisse zusammenfassen und mit einem Ausblick bieten.
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Unterscheidung von Typologie und Taxonomie
Die beiden Begriffe Taxonomie und Typologie werden oft als Synonym verstanden. Allerdings unterscheiden sie sich in ihrer Methodik. Grundsätzlich verleiht eine Taxonomie eine „Struktur (Hierarchie) über den Fachbegriffen eines Fachgebiets“. (Lackes/Siepermann 2018, o.S.) Ähnliches leistet eine Typologie. Sie stellt eine Methode dar, mit Hilfe derer „reale Erscheinungen geordnet und überschaubar gemacht werden, indem das als wesentlich Erachtete zum Ausdruck gebracht wird.“ (Wübbenhorst/Thommen 2018, o.S.) Eine Menge an Erscheinungen mit gemeinsamen Eigenschaften oder Besonderheiten kann dann zu einem Typus oder auch Typ zusammengefasst werden. (vgl. ebd.) Damit kann eine Grundgesamtheit beispielsweise an nationalstaatlichen CG-Systemen nach bestimmten Kriterien in homogene Gruppen eingeteilt werden. Daraus resultierend, können bestimmte Gruppen innerhalb dieser Typologie definiert oder auch in eine hierarchische Systematisierung eingeordnet werden.
Während eine Taxonomie einer natürlichen Klassifikation entspricht, entspricht eine Typologie jedoch eher einer künstlichen Klassifikation. Sie forscht deduktiv, konzeptionell und qualitativ, woraus aus wenigen Merkmalen Typen hergeleitet werden. Dadurch ist sie nur bedingt generalisierbar. Da eine Taxonomie hingegen viele verschiedene Merkmale betrachtet, ist sie eher generalisierbar als eine Typologie. Denn sie bedient sich der empirischen, induktiven und quantitativen Herleitung. (vgl. Hasler 2015, S. 24) In Tabelle 1 stellt beide Begriffe und ihre Merkmale zur Unterscheidung gegenüber.
Tabelle 1: Gegenüberstellung Taxonomie und Typologie. Eigene Darstellung in Anlehnung an Hasler 2015, S. 24.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dieser Erläuterung entsprechend, verfolgten Weimer und Pape eine Taxonomie für ihre Fragestellung. Dennoch deklarierten und verwendeten sie die Begriffe synonym (Weimer/Pape 1999, 153). Daher soll auch in der vorliegenden Arbeit keine scharfe Trennung sondern eine synonyme Verwendung der Begriffe erfolgen.
2.2. Corporate Governance – Begriff und Aufgabe
Der Begriff Corporate Governance (CG) stammt zwar aus dem Englischen und lässt sich mit „ Unternehmensführung und -kontrolle “ übersetzen. Allerdings verbirgt sich wesentlich mehr hinter CG, sodass sich der englische Fachterminus in der deutschen Sprache etabliert hat. Von Werder (vgl. 2018, o.S.) versteht darunter „den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.“ Somit ist CG ein Konzept, das fordert Grundsätze anzuwenden, um ein Unternehmen gut zu leiten. CG berücksichtigt interne und externe Einflüsse u.a. durch Geschäftspartner, Mitarbeiter, Kunden oder Geldgeber (vgl. Siriu 2018) oder wie ein Unternehmen in seine Umgebung, dem Kapitalmarkt, eingebunden ist. Das unterscheidet CG bspw. von der Unternehmensverfassung (vgl. von Werder 2018), die nur interne Unternehmensbelange beachtet.
Die OECD betont die Funktion und Relevanz von guter CG. Sie unterstütze dabei, „ein Umfeld des Vertrauens, der Transparenz und der Verantwortlichkeit zu schaffen, das für die Förderung langfristiger Investitionen, finanzieller Stabilität und Unternehmensintegrität notwendig ist, und unterstützt damit ein stärkeres Wachstum und eine integrativere Gesellschaft.“ (OECD o.J., o.S.) Wobei sich CG in der Regel auf börsennotierte Unternehmen, sprich Kapitalmarktgesellschaften bezieht. Was CG im Detail ausmacht und aus welchen Elementen sich ein CG-System zusammensetzt, wird im Folgenden untersucht.
2.3. Elemente eines Corporate Governance-Systems
Ein Corporate Governance-System setzt sich aus sozioökonomischen Faktoren zusammen. Hierzu zählen Forschende politische, finanzielle, rechtliche und (sozio-)kulturelle Elemente (vgl. Elmghaamez 2021, 136; Gindis et al. 2020, 399). Teils werden politische und institutionelle Elemente getrennt betrachtet (vgl. Sure/Hölzmer 2020, 118) oder aber politische und finanzielle Elemente auch zusammengefasst zu institutionellen oder faktischen. (vgl. von Werder 2018; Siriu 2018; Weimer/Pape 1999, 153) Die vorliegende Arbeit nimmt institutionelle, rechtliche und sozio-kulturelle Faktoren als Basis eines CG-Systems an. Zu den institutionellen zählen Indikatoren des Kapitalmarktes wie bspw.:
- Aktionärsstrukturen (Streubesitz oder Konzentration von Anteilen);
- Existenz personeller Verflechtungen zwischen Unternehmen; (vgl. Siriu 2018; von Werder 2018)
- Bedeutung der Banken (Trennungs- oder Universalbankprinzip);
- Finanzierungsverhältnis von Eigen- und Fremdkapital. (vgl. von Werder 2018)
Die rechtlichen Faktoren umfassen:
- das übergeordnete Bestreben des Unternehmens (Share- oder Stakeholder-Orientierung);
- Strukturmerkmale wie die Führungsorganisation bspw. durch
- eine monistische (Board-System) oder dualistische (Two-Tier-System) Verfassung, sowie
- eine direktionale (CEO) oder kollegiale (Vorstand) Leitungsorganisation;
- das Sichern von Arbeitnehmern (sie zu involvieren durch interne Teilhabe oder das Wirken des externen Arbeitsmarktes); (vgl. Siriu 2018; von Werder 2018)
- Prüfung und Publizität auszurichten nach dem Vorsichtsprinzip oder dem Marktwert (dt. HGB vs. US-GAAP bzw. IFRS/IAS). (vgl. von Werder 2018)
Ergänzend bestimmen sozio-kulturelle Elemente die „Governance-Atmosphäre“. Damit gemeint ist die Werthaltung der jeweiligen Gesellschaft gegenüber einem Unternehmen und seiner CG. Sie bewertet, inwiefern opportunistisches Verhalten, im schlimmsten Falle gar Korruption, geduldet oder verurteilt wird, oder ob die Höhe von Manager-Gehältern noch als angebracht erachtet wird. (vgl. von Werder 2018)
Diese Elemente können individuell verschieden zu einem CG-System kombiniert werden, in dem sie unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Entsprechend der jeweiligen Kombination der Elemente entsteht eine bestimmte Marktlage sowie Arrangements an institutionellen Vorschriften. Diese beeinflussen die Machtposition und -stärke der jeweiligen Stakeholder, um auf ein Unternehmen einwirken zu können. (Vgl. von Werder 2018)
Zusammengefasst lassen sich CG-Systeme definieren als länderspezifischer Rahmen aus rechtlichen, institutionellen und sozio-kulturellen Faktoren, die die Einflussmöglichkeiten der Stakeholder auf Managemententscheidungen bestimmen, wie bspw. Mitarbeiter, Aktionäre, Gläubiger, Regierung, Kunden oder Lieferanten. (vgl. Weimer/Pape 1999, 152) Damit bieten die länderspezifischen CG-Systeme, aufgrund verschieden starker Ausprägungen und Kombinationen ihrer Systemelemente im jeweiligen Land, unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten in Bezug auf den Umgang mit Stakeholdern. Im globalen Wettbewerb könnten manche nationalen CG-Lösungen effizienter als andere erscheinen. Daher analysierten Forschende in ihren Studien relevante Elemente, um CG-Systeme einordnen und vergleichen zu können. Die Ergebnisse werden im Folgenden näher untersucht.
3. Corporate Governance-Systeme
3.1. Ganzheitliche Analysekonzepte für CG-Systeme
Als ganzheitliche Analysekonzepte für CG-Systeme sind, laut Brühl (vgl. 2009, 12ff.), vier bekannt: 1. Common Law versus Civil Law, 2. Systeme der Unternehmenskontrolle, 3. Kontrollphilosophien als Paradigma und 4. Markt- versus Netzwerkorientierung.
Das erste Konzept nimmt CG-Systeme als solche an, in denen die vorherrschende Rechtstradition beeinflusst, wie stark Systemelemente ausgeprägt werden. (vgl. Brühl 2009, 13f.) Zweitens könnte das CG-System als System der Unternehmenskontrolle als eines von drei Elementen des Finanzsystems verstanden werden neben der Unternehmensfinanzierung und der Unternehmensstrategie. Es bestimme, wie stark Stakeholder (Mitarbeiter, Anteilseigner oder Gläubiger) Unternehmensentscheidungen beeinflussen können. (vgl. Hackethal/Schmidt 2000) Nach dem dritten Konzept werden die zwei – „Exit und Voice“ – (vgl. Thompson/Wright 1995; Nooteboom 1999) bzw. drei – „Exit, Voice und Loyalty“ – (vgl. Hirschman 1974; Gerum 1998) Kontrollphilosophien als Paradigma zur Analyse von CG-Systemen herangezogen, da durch sie komplementäre Rechtssysteme entstünden sowie das Handeln der Stakeholder beeinflusst werden würde. Dies ermögliche den Vergleich von CG-Systemen nach den genannten Faktoren. (vgl. Brühl 2009, 16-18).
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