Balanced Scorecard – ein innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für KMUs

1.0 Einleitung

Der nachfolgende Praxisbericht beschreibt den Prozess einer geplanten Implementierung der Balanced Scorecard (BSC) als in Frage kommendes, innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für Klein- und Mittelständische Unternehmen, bezugnehmend auf den Aufbau eines internen Berichtwesens unter Berücksichtigung der Controlling Methode der BSC.

2.0 Definition und Grundlagen

Die BSC ist ein sich permanent wandelndes Instrumentarium zur Überwachung der Strategieumsetzung. Eine wesentliche Stärke der BSC besteht darin, dass die Strategie stufengerecht kommuniziert und herunter gebrochen wird. Die BSC bildet die Basis zur Definition der Ziele für die nächst tiefere Hierarchiestufe, welche zu einem Ursache-Wirkungsmodell verarbeitet werden. Damit wird gewährleistet, dass übergeordnete Ziele auf entsprechende Stufen "delegiert" werden, ohne den Zusammenhang mit übergeordneten Unternehmenszielen zu verlieren. Wird dieser Prozess über alle Führungsstufen angewendet, entsteht ein ausgezeichnetes Strategiekommunikationsinstrument.

2.1 Entstehung des Controlling Instruments BSC

1992 arbeiteten Robert S. Kaplan, Prof. of Accounting an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions, an einem Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen. Auf dem Hintergrund, dass bisherige Kennzahlensysteme überwiegend aus finanzwirtschaftlichen Messgrößen bestanden und zumeist vergangenheitsorientiert waren, wurde nach einem neuen Konzept gesucht. Als Resultat ihrer Arbeit entstand das Konzept der BSC, was mit „ausbalancierte Kennzahlentafel“ übersetzt werden kann.^[1]

2.2 Grundidee und Aufbau der BSC

Nach Kaplan / Norton ist die BSC ein Managementsystem mit einem mehrdimensionalen Kennzahlensystem als Kern. Die Erweiterung gegenüber bisherigen Controlling-Konzepten besteht in der Aufnahme von „weichen“ Faktoren, die Zukunftspotenziale des Unternehmens berücksichtigen. Sie ergänzt monetäre Mess- und Steuerungsgrößen um Leistungstreiber wie Kunden-, Prozess- und Personalkennzahlen. Finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um nicht finanzielle Kennzahlen sowie Faktoren zukünftiger Leistung werden ergänzt. Die Aufteilung erfolgt in vier Perspektiven, im Mittelpunkt Vision und Strategie. Sie bilden den Ausgangspunkt, um die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für einzelne Perspektiven top-down abzuleiten^[2]. Die ganzheitliche Sichtweise der BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen.

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Abb. 1: Grundidee der BSC

Für jede Perspektive werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen in einer Tabelle definiert. Damit wird das Herunter brechen der Vision und Strategie auf Maßnahmen und Kennzahlen erreicht, die als Arbeitsplan für die einzelnen Mitarbeiter dienen. Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess-, sowie Lern- und Entwicklungsperspektive sind grundsätzlich über Ursache Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden. Durch das Kaskaden-Vorgehen^[3] zur Ableitung der Ziele und Messgrößen sollen Mitarbeiter operativer Ebenen finanzielle Konsequenzen ihrer Handlungen und Entscheidungen erkennen. Im Rahmen regelmäßiger Zieldefinierungen kommt die BSC als Kommunikationsinstrument zum Einsatz und zeigt, wie jeder Einzelne seinen Beitrag zur Erreichung der Geschäftsziele geleistet hat.

2.3 Die 4 Perspektiven der BSC

Untersuchungen von Kaplan/Norton haben gezeigt, dass Unternehmen zur vorausschauenden Unternehmenssteuerung Kennzahlen verwenden, die sich vier Perspektiven „Finanzen“, „Kunde“, „interne Prozesse“ sowie „Lernen und Entwicklung“ zuordnen lassen. Die vier Perspektiven sind nicht vorgeschrieben und können von Unternehmen zu Unternehmen angepasst oder ergänzt werden. So kann ein Entsorgungsunternehmen, das besondere Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft trägt, die Perspektive „Umwelt und Gesellschaft“ formulieren.

2.3.1 Die Finanzperspektive

Die finanzielle Perspektive beinhaltet Kennzahlen des Finanzbereiches. Sie zeigt, ob die Verfolgung einer Strategie zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses beiträgt und dient als Endziel aller Perspektiven der BSC. Die anderen Perspektiven sind ihr untergeordnet und die entsprechenden Kennzahlen müssen durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden sein.

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Abb. 2 : Finanzielle Strategien^[4]

2.3.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive bildet strategische Ziele des Unternehmens im Bezug auf Kunden- und Marktsegmente ab. Für jedes Segment, müssen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.^[5]

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Abb. 3 : Kundenperspektive

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^[1] Andreas Beuthner, BSC - Unternehmensziele unter Kontrolle, in: Informationweek Nr. 2 / 21.01.01

^[2] Butler, Letza, Neale Linking the balanced Scorecard to Strategy, in: Long Range Planning, Vol.30, No.2, 2001, pp 242 - 253

^[3] Chee W. Chow, Kamal M. Haddad, James E. Willamson Applying the to Small Companies, in: Management Accounting, August 2001

^[4] Marc J. Epstein, Jean Francois Manzoni Translating Strategy into action, in: Management Accounting, August 2002

^[5] Herwig R. Friedag, Matthias von Daacke Mit BSC Unternehmen strategisch führen, in: Der Controlling-Berater, Heft 1/02