In den letzten Jahren hat sich im unternehmerischen Umfeld weltweit ein tief greifender Wandel vollzogen. Die fortschreitende Globalisierung, der rasche technologische Wandel und die zunehmende Bedeutung des Wissens stellen traditionelle Auffassungen über Organisation, Planung und Management in Frage. Im Informationszeitalter reicht es nicht mehr aus, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten in Massenproduktion zu fertigen - der Kunde möchte auf seine spezifischen Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte, die zudem noch innovativ und ihren Preis wert sein sollen. Um die hohen Investitionssummen für immer neue Produkte und Dienstleistungen decken zu können, gehen nationale Anbieter auf internationale Märkte, auf denen es gilt, die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit globaler Aktivitäten mit der erforderlichen marktbezogenen Sensibilität für lokale Kunden zu kombinieren.
Um den Anforderungen in diesem neuen Unternehmensumfeld gerecht zu werden, wurden seit Anfang der neunziger Jahre neue qualitätsorientierte Management Techniken wie Lean Production, Business Reengineering u.ä. eingeführt. Qualitätspreise wie der Malcolm Baldrige National Quality Award wurden an diejenigen Unternehmen vergeben, die nachweisen konnten, dass sie Messgrößen für die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten festgelegt hatten und diese auch verwenden. Zudem vollzog sich ein Wandel von der traditionellen Unternehmenszielsetzung der Gewinnmaximierung hin zur Steigerung des Unternehmenswertes, dem so genannten Shareholder Value. Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen zeigten sich schnell die Unzulänglichkeiten traditioneller Management Accounting Systeme (MAS) für das gewandelte Unternehmensumfeld: Wie sollten die "weichen" Faktoren, wie z.B. gestiegenes Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter gemessen werden, die sich zwar nicht in monetären Größen ausdrücken lassen, für den Unternehmenserfolg jedoch entscheidend sind?
Diese Betrachtung beschreibt den Prozess einer geplanten Implementierung der BSC als in Frage kommendes, innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für Klein- und Mittelständische Unternehmen, Bezug nehmend auf den Aufbau eines internen Berichtwesens unter Berücksichtigung der Controlling Methode der BSC.
Inhaltsverzeichnis
1.0 Einleitung
2.0 Definition und Grundlagen
2.1 Entstehung des Controlling Instruments BSC
2.2 Grundidee und Aufbau der BSC
2.3 Die 4 Perspektiven der BSC
2.3.1 Die Finanzperspektive
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.3 Die Prozessperspektive
2.3.4 Lern- und Innovationsperspektive
3.0 Ursache-Wirkungsketten der BSC
4.0 Die BSC als Erfolgsvoraussetzung
4.1 Die BSC als strategischer Handlungsrahmen
4.2 Die 5 Intentionen der BSC
4.3 Ergebnisgrößen und Leistungstreiber
4.4 Verknüpfung von Kennzahlen zu einer Strategie
5.0 Die BSC als Unterstützung der Wertschöpfung immaterieller Vermögenswerte
6.0 Methodenkombination der BSC
7.0 Die BSC im Unternehmen
7.1 Spezifischer Nutzen für Unternehmen
7.2 Projektablauf zur Einführung einer BSC
7.2.1 Bestandsaufnahme
7.2.2 Konzeption
7.2.3 Implementierungsphase
7.3 BSC Controlling Software
8.0 Chancen der BSC
9.0 Mögliche Risiken der BSC
9.1 Problempunkte bei der Implementierung der BSC in Unternehmen
9.1.1 Ungenügende Unterstützung durch das Top-Management
9.1.2 Unstrukturierte Einführung
9.2 Negativer Einfluss auf die Hygienefaktoren
9.3 Die Gefahr des „gläsernen Mitarbeiters“
9.4 Versuch einer „großen Lösung“
10.0 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Balanced Scorecard (BSC) als innovatives Instrument zur strategischen Steuerung und Führung in klein- und mittelständischen Unternehmen. Ziel ist es, den Implementierungsprozess des BSC-Konzepts darzustellen und zu analysieren, wie strategische Unternehmensziele durch die Verknüpfung von Kennzahlen und Ursache-Wirkungsketten effektiv kommuniziert und umgesetzt werden können.
- Grundlagen und Entstehung der Balanced Scorecard
- Die vier zentralen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen & Innovation)
- Ursache-Wirkungsketten als strategisches Bindeglied
- Erfolgsfaktoren und methodische Herausforderungen bei der Implementierung
- Nutzen und Risiken beim Einsatz in mittelständischen Unternehmen
Auszug aus dem Buch
Die 4 Perspektiven der BSC
Untersuchungen von Kaplan/Norton haben gezeigt, dass Unternehmen zur vorausschauenden Unternehmenssteuerung Kennzahlen verwenden, die sich vier Perspektiven „Finanzen“, „Kunde“, „interne Prozesse“ sowie „Lernen und Entwicklung“ zuordnen lassen. Die vier Perspektiven sind nicht vorgeschrieben und können von Unternehmen zu Unternehmen angepasst oder ergänzt werden. So kann ein Entsorgungsunternehmen, das besondere Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft trägt, die Perspektive „Umwelt und Gesellschaft“ formulieren.
Zusammenfassung der Kapitel
1.0 Einleitung: Diese Einleitung beschreibt die Absicht des Praxisberichts, die Balanced Scorecard als Instrument für den Aufbau eines internen Berichtswesens in KMUs vorzustellen.
2.0 Definition und Grundlagen: Hier werden die Entstehung der BSC durch Kaplan und Norton sowie der Aufbau des Modells mit seinen vier Perspektiven erläutert.
3.0 Ursache-Wirkungsketten der BSC: Dieses Kapitel thematisiert die Verknüpfung von finanziellen und nicht-finanziellen Zielen zur strategischen Steuerung.
4.0 Die BSC als Erfolgsvoraussetzung: Die BSC wird hier als strategischer Handlungsrahmen beschrieben, der Visionen in messbare Ziele und Maßnahmen überführt.
5.0 Die BSC als Unterstützung der Wertschöpfung immaterieller Vermögenswerte: Fokus auf die Bedeutung und Integration immaterieller Werte in das strategische Controlling.
6.0 Methodenkombination der BSC: Untersuchung der Möglichkeiten, die BSC mit anderen Managementkonzepten wie dem Value Based Management zu kombinieren.
7.0 Die BSC im Unternehmen: Beschreibung des konkreten Projektablaufs von der Bestandsaufnahme bis zur Software-Implementierung.
8.0 Chancen der BSC: Analyse der Vorteile des Instruments, insbesondere hinsichtlich der Prozessorientierung und des Qualitätsmanagements.
9.0 Mögliche Risiken der BSC: Auseinandersetzung mit kritischen Aspekten, wie dem Widerstand der Mitarbeiter oder der Gefahr einer zu komplexen Einführung.
10.0 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der BSC als effektives Steuerungs- und Führungsinstrument, das ganzheitliche Lernprozesse erfordert.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Strategische Unternehmensführung, Controlling, Kennzahlensystem, Ursache-Wirkungskette, Leistungstreiber, Implementierung, Strategieumsetzung, Klein- und mittelständische Unternehmen, Unternehmenssteuerung, Performance Measurement, Berichtswesen, Vision, Strategische Ziele.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt den Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) als innovatives Managementinstrument zur strategischen Steuerung und Führung speziell für kleine und mittelständische Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die methodischen Grundlagen der BSC, die Bedeutung von Kennzahlen und Ursache-Wirkungsketten sowie die praktischen Phasen der Implementierung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen mittels der BSC strategische Visionen in messbare Ziele und operative Maßnahmen auf verschiedenen Unternehmensebenen überführen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor stützt sich auf eine praxisorientierte Analyse des BSC-Konzepts, die durch wissenschaftliche Literatur sowie Fallbeispiele und methodische Vorgehensweisen gestützt wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen (Perspektiven, Ursache-Wirkung), die Erfolgsvoraussetzungen sowie den strukturierten Projektablauf zur Einführung des Systems.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Charakterisierende Begriffe sind Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Kennzahlensysteme, Unternehmenskultur, Controlling und Leistungsindikatoren.
Warum ist die Unterscheidung von "Leading" und "Lagging" Indikatoren so wichtig?
Die Unterscheidung ist entscheidend, da sie zwischen vergangenheitsorientierten Ergebniskennzahlen (Lagging) und zukunftsorientierten Leistungstreibern (Leading) differenziert, was eine vorausschauende Unternehmenssteuerung erst ermöglicht.
Welche Gefahr birgt die Einführung der BSC für Mitarbeiter?
Der Autor weist auf die Gefahr des „gläsernen Mitarbeiters“ hin, da die durch die BSC entstehende Transparenz von der Geschäftsführung potenziell für eine engmaschige Überwachung und Kontrolle genutzt werden könnte.
- Citar trabajo
- Andreas J. Schurr (Autor), 2003, Balanced Scorecard – ein innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für KMUs, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11336
