Methoden zur Analyse von Marktpotenzialen und Planung von Marktanteilen

INHALTSVERZEICHNIS

1 Zielsetzung der Arbeit
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche und methodische Grundlagen
2.1 Das Marktpotenzial
2.2 Der Marktanteil

3 Die Marktgrößen im Marketingplanungsprozess
3.1 Die Marketingplanung
3.2 Der Prozess der Marketingplanung

4 Die Methoden zur Ermittlung von Marktgrößen
4.1 Die Prognose
4.2 Die Formen der Marktprognose
4.3 Die quantitativen Prognoseverfahren
4.3.1 Die Trendextrapolation
4.3.2 Die Methode der gleitenden Durchschnitte
4.3.3 Die Regressionsanalyse
4.4 Die qualitativen Prognoseverfahren
4.4.1 Die Delphi-Methode
4.4.2 Die Szenario-Analyse
4.5 Die Würdigung quantitativer und qualitativen Prognoseverfahren

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1 Zielsetzung der Arbeit

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das vordergründige Ziel jeder Unternehmung ist die Maximierung des Unternehmensgewinns. Dies soll durch planvolles und zielgerichtetes Zusammenwirken der betrieblichen (Erfolgs-)Einflussfaktoren erreicht werden.

Unternehmen stehen dabei ständig vor der Aufgabe, Entscheidungen treffen zu müssen. Voraussetzungen für eine bestmögliche Entscheidung sind verlässliche und in ausreichendem Maße zur Verfügung stehende Informationen über die Zukunft. Ziel dieser Arbeit ist demnach Methoden aufzuzeigen, mit denen die zukünftige Entwicklung erfolgsentscheidender Marktgrößen vorhergesagt werden kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Problemstellung und das Ziel, welches die Arbeit verfolgt, eingegangen.

Im darauf folgenden Kapitel werden die Begriffe Marktpotenzial und Marktanteil erläutert. Anschließend wird der Marketingplanungsprozess erklärt und damit die Brücke zu den Methoden zur Ermittlung von Marktpotenzialen und Marktanteilen geschlagen. Im vierten Kapitel erfolgt die Definition von Prognosen, wird eine Gliederung der Prognoseverfahren vorgenommen und einzelne Prognosemethoden vorgestellt als auch kritisch gewürdigt. Zum Abschluss der Arbeit wird das Thema zusammengefasst.

2 Begriffliche und methodische Grundlagen

2.1 Das Marktpotenzial

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Beziehung der Marktgrößen

Abb. 2: Anforderungen an vertriebliche Cockpits/Dashboards

Der Begriff Marktpotenzial bezeichnet „(...) die überhaupt mögliche Aufnahmefähigkeit eines Marktes für ein Produkt oder eine Dienstleistung (..)“^[1]. Nach Baumgarth/Bernecker^[2] wird das Marktpotenzial, als auch die Größen Marktvolumen, Absatzvolumen, Absatzpotenzial und Marktanteil, unter dem Begriff Marktgrößen zusammengefasst. Sie stehen zueinander in Beziehung, was in Abb. 1 verdeutlicht wird. Eine Beeinflussung des Marktpotenzials erfolgt vor allem durch die Änderung von gesamtwirtschaftlichen Größen, wie Bevölkerungswachstum und Einkommensentwicklung.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Baumgarth/Bernecker (1999), S. 21.

2.2 Der Marktanteil

Der Marktanteil eines Unternehmens ist eine Kennzahl, die das Verhältnis zwischen einem Absatz- oder Umsatzvolumen und dem Marktvolumen wiedergibt. Der Wert macht deutlich, wie stark die Position eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern auf einem bestimmten Markt im Moment und im weiteren Zeitverlauf ist. Die Marktanteile aller Marktteilnehmer ergeben addiert eins bzw. einhundert Prozent.^[4]

3 Die Marktgrößen im Marketingplanungsprozess

3.1 Die Marketingplanung

Die Marketingplanung wird durch das Marketing- und Vertriebscontrolling^[5] unterstützt. Sie ist gekennzeichnet durch „(...) die Festlegung von Marketing-Zielen sowie die gedankliche Antizipation der zur Zielerreichung notwendigen Schritte und Aktivitäten auf der Basis einer systematischen Erfassung und eines rationalen Verständnisses des gegenwärtigen und zukünftigen Markt- und Unternehmensgeschehens.“^[6]

Bei der Entstehung des Marketingplans lassen sich grundsätzlich die Top-down-Planung, die Bottom-up-Planung und das Gegenstromverfahren unterscheiden.^[7]

3.2 Der Prozess der Marketingplanung

Seinen Ausgangspunkt findet der Prozess der Marketingplanung in der Beschaffung von Informationen, welche mit Hilfe der Marktforschung ermittelt werden.^[8] In diesem Zusammenhang stellt sich aufgrund der Fülle an Informationen die Frage, welche Marktbereiche für die Informationsgewinnung als relevant erscheinen. Die Marketingplanung wird damit vor die Aufgabe gestellt, wesentliche Informationsbereiche zu definieren, alternative Betätigungsfelder zu finden und diese in Segmente, z.B. nach Regionen oder Produkten, zu unterteilen.^[9] Die sogenannte Marktsegmentierung^[10] bewirkt demnach eine spezifischere Informationsgewinnung und schränkt den Datenerhebungsaufwand der Marktforschung deutlich ein. Des Weiteren ermöglicht die Konzentration auf einzelne Marktsegmente, die sich idealtypisch durch eine homogene Abnehmergruppe auszeichnen, einen zielgerichteten Einsatz der absatzpolitischen Instrumente, wie z.B. Produktpolitik oder Distributionspolitik.^[11]

Ist die Marktforschung sowie die darin enthaltene Umweltanalyse, Unternehmensanalyse und Wettbewerbsanalyse^[12] abgeschlossen sowie die Informationen und Daten ermittelt als auch ausgewertet, können die Marketingziele^[13] fixiert werden. Zur Analyse der Daten werden u.a. sogenannte Prognoseverfahren eingesetzt, auf welche im Kapitel 4 noch ausführlicher eingegangen wird. Sie liefern in diesem Zusammenhang Aussagen über die idealtypische Entwicklung unserer Marktgrößen (wie z.B. Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil, u.a.) und stellen daher eine wichtige Grundlage bei der Ermittlung von Marketingzielen dar.

Nachdem die Marketingziele festgelegt und auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens herunter gebrochen wurden, folgt mit der Auswahl der geeigneten Marketingmaßnahmen (absatzpolitischen Instrumente) der letzte Schritt des Marketingplanungsprozesses.^[14] Das Resultat des gesamten Prozesses ist der strategische Marketingplan sowie ein kurz- und mittelfristiger Marketingplan. Mit diesen erfolgt die weitere Planung, z.B. des Absatzplans als auch das Controlling des operativen Geschäfts.^[15]

[...]

^[1] Weis (2004), S. 87.

^[2] Vgl. Baumgarth/Bernecker (1999), S. 20.

^[3] Vgl. Hammann/Erichson (2000), S. 421.

^[4] Vgl. Olbrich (2006), S. 42.

^[5] Zur Definition vgl. Hüttner/von Ahsen/Schwarting (1999), S. 329 ff.

^[6] Hüttner/von Ahsen/Schwarting (1999), S.333.

^[7] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 1209 f.

^[8] Vgl. Hüttner/von Ahsen/Schwarting (1999), S.334 f.; Vry (2004), S. 107.

^[9] Vgl. Olbrich (2006), S. 32 f.

^[10] Zur Definition vgl. Olbrich (2006), S. 44 ff.

^[11] Vgl. Olbrich (2006), S. 44 f.

^[12] Zur Definition vgl. Weis (2004), S. 561 ff.

^[13] Zur Definition vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 434 f.

^[14] Vgl. Olbrich (2006), S. 32.

^[15] Vgl. Weis (2004), S. 577 ff.