Die Krankenhauslandschaft in Deutschland befindet sich seit Jahren im
Umbruch. Rationalisierung, Kostendämpfung unter dem Rahmen der DRGVergütung
sowie die Optimierung der Prozesse am Patienten innerhalb der
Versorgungsketten und eine zunehmende Anspruchshaltung einerseits bei
gleichzeitig steigender Multimorbidität der Patienten andererseits seien hier als
Schlaglichter erwähnt(Busse 2007).Von einst über 2000 Kliniken in
Deutschland sollen nach den Vorstellungen der Gesundheitspolitik in einigen
Jahren nur noch annähernd zwei Drittel übrig bleiben. Dies führt zu starker
Konkurenz zwischen den Kliniken und zu einer erheblichen
Leistungsverdichtung in den Schlüsselbereichen der einzelnen Häuser.In dieser
Arbeit wird exemplarisch der OP-Bereich als Zentrum eines
multiprofessionellen, in mehreren Hierarchie- und Personalebenen agierenden
Systems dargestellt.Dem Führungspersonal insbesondere der Pflege als rein
zahlenmäßig größte Gruppe im OP kommt dabei eine entscheidende Rolle bei
der Leistungserstellung zu.Eingebunden in Entscheidungen aus den Säulen
Pflege , Medizin und Verwaltung und oft ohne systematisch erlernte
Leitungskompetenz ,aber mit erheblicher Personalverantwortung im Alltag muss
dieses Führungspersonal den Spagat zwischen der Befriedigung der Interessen
der einzelnen Anspruchsgruppen einerseits und die über den inkrementalen
Aktionismus des einzelnen OP-Tages hinausgehende Perspektiventwicklung für
die Abteilung in die Zukunft andererseits bewältigen. Das mit den rasanten
technischen Entwicklungen vorhandene notwendige Expertenwissen des
Personals wird dort ebenso eingefordert wie die Fähigkeit, bei teilweise hoher
Personalfluktuation in einzelnen Bereichen ein Interagieren zwischen den
Berufsgruppen möglichst konfliktarm zu gestalten. Diese Arbeit wird sich nicht
nur mit den oben erwähnten Säulenstrukturen im Krankenhaus und ihren
konfliktauslösenden Auswirkungen auf die OP-Organisation
beschäftigen(Ansorg,u.a. 2006:286ff.). Es wird auch ein konkretes Modell für
die Mitarbeiterführung sowie die theoretischen und praktischen Anforderungen
an OP-Leitungskompetenz im Sinne einer Soll-Ist-Analyse dargestellt.
Organisationspsychologisch ist insbesondere für diese Berufsgruppe von
Bedeutung, dass sich hier oft ein erhebliches technisches Expertenwissen
kombiniert mit relativ wenig fundiertem Wissen über Personalführung.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung zum Thema
2. Säulenstrukturen im Krankenhaus
3. Auswirkungen auf die OP-Organisation
4. Voraussetzungen und ein Modell für Mitarbeiterführung
5. Praktische Anforderungen an Führungspersonen im OP gemessen an der Zielsetzung
6. Reale Führungskompetenz des Leitungspersonals
7. Die OP-Pflegeleitung im Spannungsfeld zwischen Delegation und Machterhalt
8. Die OP-Bereichsleitungen im Spannungsfeld zwischen ärztlicher Loyalität und beruflicher Sozialisation
9. Mögliche Entwicklungen in der Zukunft
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die komplexen Anforderungen an die Leitungskompetenz im OP-Bereich unter Berücksichtigung der bestehenden Krankenhaus-Säulenstrukturen. Ziel ist es, ein Modell für die Mitarbeiterführung zu entwickeln und aufzuzeigen, wie Führungskräfte durch eine Professionalisierung ihrer Managementkompetenzen den Wandel vom reinen OP-Koordinator zum strategischen OP-Manager vollziehen können.
- Analyse der Säulenstruktur (Pflege, Medizin, Verwaltung) im Krankenhaus.
- Evaluation von Führungsmodellen im Kontext der OP-Organisation.
- Untersuchung der Spannungsfelder zwischen Delegation, Macht und beruflicher Sozialisation.
- Anforderungen an ein modernes OP-Management in Zeiten zunehmender Leistungsverdichtung.
- Diskussion über zukünftige Kompetenzprofile für Führungspersonen im OP.
Auszug aus dem Buch
4. Voraussetzungen und ein Modell für Mitarbeiterführung
Um die Voraussetzungen zu definieren bedarf es zunächst einer Analyse der Aufgaben und der strukturellen Zusammensetzung der zu führenden Personen. Es handelt sich hier um eine relativ homogen Gruppe hinsichtlich der Einstufungskriterien wie Vergütungsstufe , formaler Berufsabschluss(Krankenpfleger,Krankenschwester) und daran gekoppelte Positionen in einem entsprechend angelehnten Hierarchiesystem. Es muss also unabhängig davon die innere Zusammensetzung der zu führenden Mitarbeiter, ihre wechselseitigen Ansprüche und Beziehungen ,der Aufbau der Formal-und Sachziele im OP-Bereich aber auch die tatsächlichen Möglichkeiten durch Kooperation oder Konfrontation; durch Belohnung oder Bestrafung Ziele und ihre Umsetzung einfordern zu können, berücksichtigt werden.
Da die meisten Krankenhäuser unabhängig von ihrer Trägerschaft in den Geltungsbereich des öffentlichen Dienstes fallen, ist hier die Möglichkeit durch Lohnanreize kurzfristige Umsetzungsstrategien zu unterstützen eher nicht gegeben. Dies hat sich auch im Rahmen der eingeführten Vergütungsstrukturen des TvÖD nicht signifikant verändert. (zur Bedeutung leistungsgerechter Vergütung v. Eiff u. Stachel2007:225ff.)Des Weiteren gilt es zu berücksichtigen, dass es innerhalb des komplexen Zusammenspiels der verschiedenen Berufsgruppen im OP Bereich zu bestimmten wechselseitigen Abhängigkeiten hinsichtlich der Möglichkeiten der Personalsteuerung kommen kann. Auch bedarf es hier einer bestimmten autonomen Entscheidungs- und Handlungskompetenz , um z.B. in akuten Notfallsituationen nicht eingebunden zu sein in ein straff hierarchisches, das eigene Denken und fachliche Handeln unterdrückendes System , welches die akut notwendigen Maßnahmen am Patienten erst nach zeitaufwendigen Anordnungsritualen zulässt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung zum Thema: Einleitung in die Umbruchsituation der deutschen Krankenhauslandschaft und die zentrale Rolle des Führungspersonals im OP.
2. Säulenstrukturen im Krankenhaus: Erläuterung der Dreiteilung in Pflege, Medizin und Verwaltung und deren Auswirkungen auf Schnittstellenproblematiken.
3. Auswirkungen auf die OP-Organisation: Analyse der interdisziplinären Abhängigkeiten und der Ressourcenkonflikte innerhalb der OP-Einheit.
4. Voraussetzungen und ein Modell für Mitarbeiterführung: Definition der Grundlagen für Personalführung und Vorstellung des Verhaltensgittermodells nach Blake und Mouton.
5. Praktische Anforderungen an Führungspersonen im OP gemessen an der Zielsetzung: Zusammenstellung der Soll-Anforderungen an OP-Führungskräfte im Hinblick auf Prozesssteuerung und Personalmotivation.
6. Reale Führungskompetenz des Leitungspersonals: Kritische Betrachtung der Ist-Situation, in der Expertenwissen oft den Führungsanspruch begründet.
7. Die OP-Pflegeleitung im Spannungsfeld zwischen Delegation und Machterhalt: Diskussion über die Notwendigkeit und Schwierigkeiten beim Delegieren von Aufgaben und Autorität.
8. Die OP-Bereichsleitungen im Spannungsfeld zwischen ärztlicher Loyalität und beruflicher Sozialisation: Analyse der Abhängigkeitsverhältnisse zwischen ärztlicher und pflegerischer Führungsebene.
9. Mögliche Entwicklungen in der Zukunft: Ausblick auf die Anforderungen an ein zukünftiges OP-Management unter Berücksichtigung von ökonomischem Druck und Qualitätsnormen.
Schlüsselwörter
OP-Management, Pflegeleitung, Krankenhausorganisation, Führungskompetenz, Delegation, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Säulenstruktur, Prozessoptimierung, Arbeitszufriedenheit, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Klinische Führung, OP-Organisation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Hausarbeit untersucht die Anforderungen an die Leitungskompetenz im OP-Bereich und die Schwierigkeiten, die sich aus der traditionellen Krankenhausstruktur ergeben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Organisationsstrukturen (Säulenmodell), Führungsstile, Delegationsprozesse, Fehlerkultur sowie der Wandel von der fachlichen Expertise hin zur strategischen Managementkompetenz.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist eine Soll-Ist-Analyse der OP-Führung, um aufzuzeigen, wie durch eine gezielte Personalentwicklung und ein neues Führungsverständnis die OP-Organisation effizienter gestaltet werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf Literaturanalyse und der Anwendung organisationspsychologischer Modelle wie dem Verhaltensgitter nach Blake und Mouton basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die strukturellen Probleme zwischen den Berufsgruppen, die Bedeutung der Delegation für das Personalwachstum und die Rolle der Bereichsleitung im Spannungsfeld zwischen ärztlicher Macht und notwendiger Eigenständigkeit.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind OP-Management, Pflegemanagement, Organisationsentwicklung, Führungskompetenz und interprofessionelle Kooperation.
Warum spielt das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton eine Rolle?
Das Modell dient als Werkzeug, damit Führungspersonen ihr aktuelles Führungsverhalten im Koordinatensystem von Zielorientierung und Mitarbeiterorientierung diagnostizieren können, um sich dem Idealzustand (9.9) anzunähern.
Wie beeinflusst die ärztliche Hierarchie die pflegerische Führungsebene?
Die ärztliche Hierarchie schafft oft ein "Organisationsvakuum", in dem pflegerische Leitungspersonen durch einseitige fachliche Kontrolle und das Streben nach Machterhalt in ihrer delegativen Freiheit eingeschränkt werden.
Welche Zukunftsprognose stellt der Verfasser für das OP-Management?
Der Verfasser prognostiziert, dass das OP-Management zunehmend betriebswirtschaftliche Anforderungen und Managementaufgaben erfüllen muss, was die Frage aufwirft, ob das Profil zukünftig noch primär aus dem pflegerischen Fachbereich rekrutierbar ist.
- Citation du texte
- Michael Jünke (Auteur), 2007, Anforderungen an Leitungskompetenz im OP, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113481
