Lean Management und Lean Production. Kaizen, Kanban und Just-in-time als Instrumente im Toyota-Production-System

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wirtschaftliche Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung

2 Konzeptioneller Bezugsrahmen
2.1 Lean Management und Lean Production
2.2 Ziele von Lean Management
2.3 Denk- & Werthaltungen von Lean Management
2.4 Toyota-Production-System
2.5 Methoden
2.5.1 Kaizen
2.5.2 Kanban
2.5.3 Just-in-Time (JIT)

3 Ausgewählte Anwendungsbeispiele des Lean Consultings
3.2 Anwendungsbeispiel SAP Deutschland AG & Co. KG
3.3 Anwendungsbeispiel Noventa Consulting AG

4 Herausforderungen für Unternehmen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Die Abbildungen 2 und 4 wurden aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.

Abbildung 1: Aspekte der Verschwendung

Abbildung 2: Toyota Produktionssystem

Abbildung 3: Das Kaizen-Prinzip

Abbildung 4: Fertigungssteuerung Kanban in der unternehmensübergreifenden Supply Chain (Pull-System)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Wirtschaftliche Ausgangslage

Durch das starke Wirtschaftswachstum in vielen asiatischen Märkten wurde die Ordnung der Weltwirtschaft stark umstrukturiert. Das führt bei vielen Unternehmen zu finanziellen Belastungen, denn der globale Wettbewerbsdruck auf den internationalen Märkten wird immer höher.¹ „Durch wechselnde Rahmenbedingungen in ökonomischer, politisch-rechtlicher, gesellschaftlicher, technologischer, soziokultureller und auch ökologischer Hinsicht steht jedes Unternehmen stetig vor großen Herausforderungen“². Die japanische Firma Toyota hatte in den 80er Jahren eine neue Produktionsmethode in der Automobilbranche entwickelt. So schafften es die Japaner mit den Methoden des Lean Managements in kürzester Zeit, wirtschaftlich aufzuholen und zu einer großen Konkurrenz für zahlreiche Weltwirtschaftsunternehmen zu werden. Lean Management ist bei jedem Unternehmen heutzutage nicht mehr weg zu denken.³

1.2 Problemstellung

In der Unternehmerpraxis wird festgestellt, dass viele Unternehmen durch wachsende Marktanforderungen unter nationalem und internationalem Wettbewerbsdruck stehen. Wie können Unternehmen auf Veränderungen wie die demografische Entwicklung, steigende Kundenerwartungen, Fachkräftemangel oder den technischen Wandel reagieren? Dynamik, Komplexität, Strategische Neupositionierung und kontinuierliche Verbesserung sind für Unternehmen potentielle Herausforderungen, um auf die Produktionsmethoden zu reagieren. Viele Unternehmen suchen sich neue Wege, um die Produktqualität zu verbessern und die gesamte Wertschöpfungskette industrieller Güter effizienter zu gestalten. Das Ziel dabei ist, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und Kosten zu reduzieren, um weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Gleichzeitig ergeben sich durch die Globalisierung neue Marktchancen.⁴ So vielfältig wie diese Herausforderungen ist auch die Philosophie des Lean Managements. Hier stellt sich die Frage, inwiefern ein Unternehmen durch die Anwendung verschiedener Lean Management-Maßnahmen einen Wettbewerbsvorteil erreicht und wie Lean Management in Unternehmen erfolgreich implementiert werden kann. Viele Unternehmen benötigen hierbei Unterstützung, da ihnen während des operativen Tagesgeschäfts unter anderem die Zeit, das Wissen und die persönlichen Ressourcen fehlen, Lean Management eigenständig zu optimieren. Es ist wichtig, diesen Veränderungsprozess intensiv zu begleiten. Analyse des Ist-Zustands, Implementierung und weitere Begleitung durch sind Teile des Lean Consultings.

1.3 Zielsetzung

Das Ziel dieser Hausarbeit liegt darin, anhand von drei Anwendungsbeispielen aus der Praxis mit ausgewählten Methoden des Lean Managements Unterstützung durch Lean Consulting aufzuzeigen. Es wird verdeutlicht, warum Lean Management in Unternehmen heutzutage zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wichtig ist und ob es sich in Krisensituationen bewährt. Es wird zusätzlich auf Probleme aufmerksam gemacht, denn nicht für jedes Unternehmen sind die Methoden umsetzbar, um im weltweiten Wettbewerb mithalten und auf Veränderungen schneller und besser reagieren zu können.

2 Konzeptioneller Bezugsrahmen

2.1 Lean Management und Lean Production

Lean Management heißt übersetzt „ein schlankes Management“⁵. Laut Pfeiffer & Weiß repräsentiert Lean Management „die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen“[4] unter Einbeziehung von Zulieferern und Kunden mit dem Ziel, Verschwendung zu vermeiden und die Wirtschaftlichkeit für alle hoch zu halten. Entwickelt wurde diese Philosophie in Japan. Sie ist dort aus der Not heraus entstanden, denn der japanische Automobilhersteller Toyota forschte nach konstanter Optimierung und effizienteren Produktionsverfahren, in der Erwartung, die eigene Produktion so schlank wie möglich zu bilden. Toyota sah Mitte des 20. Jahrhunderts Chancen darin, Konzepte des betrieblichen Vorschlagswesens vom Automobilhersteller Ford in den USA mit in seine eigenen Produktionssysteme einzubeziehen, denn Henry Ford hatte zu dem Zeitpunkt die Serienfertigung erfunden.⁶ Toyota übernahm Elemente der betriebsinternen Fortbildungsmaßnahmen mit dem Ziel, die Produktion und das Qualitätsmanagement immer weiter zu optimieren.⁷ Das Toyota-Produktionssystem eroberte durch seine schlanke, also bedarfsgenaue, effiziente und ohne Verschwendung entstehende Fertigung die ganze Welt.⁸

Es entstand der Begriff Lean Production, was „kontinuierlich sinkende Preise, null Fehler, keine Lagerbestände und beliebige Produktvielfalt“[6] bedeutet. In der schlanken Produktion sind die Einsätze der Prinzipien und Methoden aufeinander abgestimmt. Durch kontinuierliche Optimierung aller Prozesse richtet sich das Unternehmen auf eine hohe Wertschöpfung aus.⁹

2.2 Ziele von Lean Management

Die logistischen Ziele des Lean Managements sind ausschlaggebend für die zukünftige Konkurrenz der Unternehmen.¹⁰ Die Grundprinzipien der schlanken Produktion wie „minimale Materialbestände, kurze Durchlaufzeiten, hohe Flexibilität, kostenminimaler Ressourceneinsatz über die gesamte Logistikkette bei hoher Qualität sowie eine konsequente Kundenorientierung und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den Lieferanten und Herstellern“[8] müssen bekannt sein, um so die gesamten Prozesse und Vorgänge aufeinander zu optimieren, damit Verschwendung innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette verhindert wird.¹¹ Durch kontinuierliche Analyse täglich gelebter Praxis können Unternehmensprozesse ständig verbessert werden und somit das Unternehmen schlank gestalten. Die internen Prozesse für die Schöpfung der Produkte werden auf die Sicht des Kunden fokussiert, denn durch das schlanke Management kann sich besser an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden orientiert, Werte für den Kunden geschaffen und somit die Kunden-, aber auch Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden. Produkte können trotz hochwertiger Qualität zu einem günstigeren Preis angeboten werden, da die Effizienz der betrieblichen Prozesse optimiert und gesteigert worden sind und schließlich die finanzbezogenen Kennzahlen deutlich verbessern.¹²

2.3 Denk- & Werthaltungen von Lean Management

Qualitätsverbesserung, Zeitverkürzung und Kostensenkung sind drei Hauptziele des Lean Management, um auf Kundenanforderungen schnell und preisgünstig zu reagieren und den Unternehmenserfolg zu sichern oder zu erhöhen. Um dies zu erreichen, müssen neue Managementkonzepte eingesetzt werden. Änderungen der Produktionsmethoden, der Logistik und Kundenorientierung sind nur dann vom Erfolg gekrönt, wenn sich die Arbeitsmethode, die Denkweise und das Verhalten der Mitarbeiter verändern.¹³

Die Werthaltung Kundenorientierung gehört zu jedem operierenden Unternehmen dazu und ist die Grundlage für die richtige Ausrichtung eines Prozesses. „Im Lean Unternehmen betrachtet jeder den Träger der jeweils nächsten Aktivität, für den seine Arbeit Input wird, als seinen Kunden, den er in allen relevanten Parametern zufriedenzustellen hat.“[11] Kunden erwarten den entsprechenden Service und eine Auskunft zum richtigen Zeitpunkt in der gewünschten einwandfreien Qualität. Dies gilt auch für die gesamte Supply Chain. In jeder Kundenorientierung gibt es zunehmende Individualität, individuelle Güter und weniger Massenproduktion. Lean-Initiativen sind nur dann erfolgreich, wenn Werte für den Kunden geschaffen werden.¹⁴

Im Rahmen einer teamorientierten Arbeitsorganisation kommunizieren die entsprechend qualifizierten Mitarbeiter miteinander, um Fehler zu erkennen, Verbesserungsvorschläge aufzunehmen und im Verbesserungsprozess umzusetzen. Entscheidend ist aber, dass die Mitarbeiter des gesamten Teams, also von der obersten Hierarchieebene bis hin zum Arbeiter an der Maschine, früh genug in die neuen Konzepte miteingebunden werden. Die Mitarbeiter setzen die vorgegebenen Maßnahmen um und sind an einer kontinuierlichen Verbesserung interessiert.¹⁵

Durch die Festlegung von weitgehend autonomen Geschäftsprozessen soll die Prozessorientierung zur bestmöglichen Durchführung beitragen und der Prozess durch neue Methoden und Ideen immer weiter verbessert und erneuert werden, um so die Kundenbedürfnisse in der Wertschöpfung effizient zu erfüllen.¹⁶ Nur durch die funktionsübergreifende Teamarbeit dieser Prozesse ist es möglich, den vollständigen Produktionsprozess stetig zu verbessern.

Basis für ein schlankes Management ist eine genaue Analyse aller Unternehmensprozesse. Bestehende Strukturen werden hinterfragt und bewertet. Um die Komplexität zu reduzieren, werden die Abläufe in Teilbereiche gegliedert. Die Unternehmensprozesse werden entsprechend der Ziele angepasst und optimiert. Damit ändern sich für die Führungskräfte und Mitarbeiter auch Aufbau- und Ablauforganisationen, um kürzere Wege und schnellere Entscheidungen zu ermöglichen.¹⁷

Durch das Erkennen von Problemen können Einsparpotentiale realisiert werden.¹⁸ Bei jedem Produktionsprozess gibt es zu jedem Zeitpunkt Potentiale, etwas zu optimieren und zu verbessern. Probleme werden als Chance für Verbesserungen gesehen. Solche Probleme müssen allerdings von den Mitarbeitern selbst festgestellt, angesprochen und zugegeben werden, um sich den Problemen bewusst zu werden. Nur durch diesen Prozess können Einsparpotentiale für das Unternehmen erfolgen.¹⁹

Neben der Schaffung von Werten für die Kunden sollen Leistungen, die Ressourcen kosten oder binden und keinen Beitrag zum Erreichen der finanziellen Ziele des Unternehmens beisteuern, vermieden werden.²⁰

Um auf veränderte Kundenwünsche zu reagieren, ist eine hohe Flexibilität und Agilität im Unternehmen erforderlich. Gleichbleibende oder reduzierende Prozesse führen schnell zu starren und unflexiblen Arbeitsprozessen mit der Folge, langsamer auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. Um neue Werte für den Kunden zu schaffen und auf dessen Anforderungen zu reagieren, muss ausreichend Spielraum für neue Anforderungen geschaffen sein.²¹

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¹ Vgl. Groth, U., Kammel, A., Lean Management, Konzept – Kritische Analyse – Praktische Lösungs-ansätze, 1994, S. 17–18.

² Groth, U., Kammel, A., Lean Management, Konzept – Kritische Analyse – Praktische Lösungs-ansätze, 1994, S. 17–18.

³ Vgl. Groth, U., Kammel, A., Lean Management, Konzept – Kritische Analyse – Praktische Lösungsansätze, 1994, S. 17–18.

⁴ Pfeiffer, W., Weiß, E., Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 1994, S. 54.

⁵ Pfeiffer, W., Weiß, E., Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 1994, S. 54.

⁶ Vgl. Pfeiffer, W., Weiß, E., Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 1994, S. 53.

⁷ Vgl. Vahrenkamp, R., Von Taylor zu Toyota: Rationalisierungsdebatten im 20. Jahrhundert, 2013, S. 145.

⁸ Vgl. Teich, S. T., Faddoul, F. F., Lean Management – The Journey from Toyota to Healthcare, 2013, S. 110.

⁹ Vgl. Schultheiss, W., Lean-Management: Strukturwandel im Industriebetrieb durch Umsetzung des Management-Ansatzes, 1995, S. 20.

¹⁰ Vgl. Kieser, A., Die zweite Revolution in der Autoindustrie – Eine vergleichende Analyse und ihre Schwächen, 1993, S. 53–55.

¹¹ Vgl. Koether, R., Taschenbuch der Logistik, 2018, S. 121.

¹² Vgl. Gorecki, P., Pautsch, P., Praxisbuch Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence, 2014, S. 2.

¹³ Vgl. Pfeiffer, W., Weiß, E., Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 1994, S. 69.

¹⁴ Vgl. Pfeiffer, W., Weiß, E., Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 1994, S. 71.

¹⁵ Vgl. Stowasser, S., Teamorientiertes Wertstromdesign als Navigationswerkzeug im Produktivitätsmanagement, 2009, S. 131–132.

¹⁶ Vgl. Liebert, T., Prozessorientierung in der Unternehmensorganisation, 2012, S. 10.

¹⁷ Vgl. Lange, J., Henschel, N., Neue Komplexität in Personalarbeit und Führung, 2017, S. 158.

¹⁸ Vgl. Dickmann, P., Schlanker Materialfluss mit Lean Production, 2009, S. 20.

¹⁹ Vgl. Imai, M., Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 1992, S. 201.

²⁰ Vgl. Kudernatsch, D., Lean Management muss Werte für den Kunden schaffen, 2017, o. S.

²¹ Vgl. Lange, J., Henschel, N., Neue Komplexität in Personalarbeit und Führung, 2017, S. 158.