»Das Verführerische der kausalen Betrachtungsweise ist, dass sie
einen dazu führt, zu sagen: ›Natürlich, – so musste es geschehen.‹
Während man denken sollte: so und auf viele andere Weise, kann es
geschehen sein« (Wittgenstein (1984) 501).
Scheinbar beiläufig stellt Ludwig Wittgenstein die Frage, ob die eigentlich so wohlvertraute Perspektive der Ursache/Wirkungs-Beziehungen angesichts eines grundsätzlichen Auch-anders-möglich-sein-Könnens (vgl. SoSy 47) überhaupt jene Geltungskraft beanspruchen kann, die man ihr gemeinhin zugesteht. Auf eine prägnante Formel gebracht könnte man das Eingangszitat daher auch wie folgt reformulieren: Kontingenz statt Kausalität?! Aber warum diese Frage? Handelt es sich dabei nicht um ein philosophisch-abstraktes Problem,
das im Kontext organisationstheoretischer Überlegungen wenig Relevanz besitzt? Auf den ersten Blick scheint dies so zu sein, doch bei genauerem Hinsehen wird deutlich, dass der Wittgensteinsche Zweifel auch ganz konkrete Implikationen hat – dort nämlich, wo Ursache/Wirkungs-Relationen nach üblicher Meinung quasi axiomatisch vorausgesetzt werden müssen, um überhaupt tätig werden zu können: bei der Planung von Organisationen.
Besinnt man sich nämlich der zentralen Bausteine der klassischen Organisationstheorie, findet man bspw. im Bürokratiemodell Max Webers, mit welchem dieser gewissermaßen den Idealtypus einer modernen, rationalen Organisationen skizziert hat, neben zahlreichen anderen konstitutiven Merkmalen auch: Berechenbarkeit (vgl. Weber (1921/1972) 128). Damit ist
gemeint, dass Organisationen gleichsam als Instrumente (vgl. PolP 93) nach dem Vorbild von Apparaten (vgl. Weber (1921/1972) 128) oder Maschinen (vgl. Weber (1919/1992) 59) aufgebaut sein und auf erklärbaren, nachvollziehbaren Ursache/Wirkungs-Beziehungen beruhen sollen.
Nur dann nämlich, wenn man das dementsprechende Konstruktionsprinzip der Trivialmaschine (vgl. Foerster (1993) 247) voraussetzen kann, hat es Sinn, Organisationen zu planen, also wissentlich und willentlich ziel- respektive zweckorientiert auszugestalten. Akzeptiert man stattdessen die Aussagen des Eingangszitates, kommt man nicht umhin, »Kausalzusammenhänge für äußerst komplex und für prinzipiell undurchsichtig zu halten« (ÖK 28) – und wenn man diese allgemeine Feststellung sodann auf den speziellen Fall der
organisationalen Planung bezieht, stellt sich die Frage, »ob Planung diejenigen Probleme löst, für die sie eingerichtet« (SozA3 425) wurde.
Gliederung
I. Die geplante Organisation – Zur Einführung
II. Kausalität, Kontingenz und das Problem der Planung
III. (System-)Theoretische Arbeitsgrundlagen
III.1. Allgemeine Systemtheorie
III.1.1. Komplexität als (Ur-)Problem
III.1.2. Systeme als Lösungen zum Komplexitätsproblem
III.1.3. Typologie (sozialer) Systeme
III.2. Soziale Systeme
III.2.1. Kommunikation als Element und Ereignis
III.2.2. Autopoiesis und Selbstreferenz
III.2.3. Offenheit und Geschlossenheit
III.3. Organisationen
III.3.1. Unsicherheitsabsorption durch Entscheidung
III.3.2. Struktur und Prozess
III.3.3. Mitgliedschaft in Organisationen
III.4. (System-)Theoretische Arbeitsgrundlagen – Fazit
IV. Planung als Entscheiden über Entscheidungen
IV.1. Planung als Entscheidungsorientierung
IV.2. Entscheidungsprämissen und Organisationsstrukturen
IV.3. Programme, Organisation und Personal
IV.3.1. Konditional- und Zweckprogramme
IV.3.2. Die Organisation der Organisation
IV.3.3. Personalstruktur und Persönlichkeit
IV.4. Planung als Entscheidung über Entscheidungen – Fazit
V. Warum Planung?
V.1. Planung und Autopoiesis
V.1.1. Rekursivität als basale Selbstreferenz
V.1.2. Anschlussfähigkeit durch Planung
V.1.3. Autopoiesis der Organisation
V.2. Planung und Geschlossenheit
V.2.1. Reflexivität als prozessuale Selbstreferenz
V.2.2. Selbststrukturierung durch Planung
V.2.3. Schließung der Organisation
V.3. Planung und Offenheit
V.3.1. Reflexion und System-Umwelt-Differenz
V.3.2. Irritierbarkeit durch Planung und Programmierung
V.3.3. Öffnung der Organisation
V.4. Warum Planung? – Fazit
VI. Die geplante Organisation – Conclusio
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Paradoxon, warum Niklas Luhmann trotz der Zurückweisung des klassischen Kausalitätsmodells ein Konzept von Planung in seiner funktional-strukturellen Organisationstheorie beibehält. Das Hauptziel ist die Beantwortung der Forschungsfrage „Warum Planung?“ durch eine systemtheoretische Analyse, die Planung nicht als kausale Zukunftssteuerung, sondern als Notwendigkeit für die Selbstreferenz und Anschlussfähigkeit von Organisationen begreift.
- Systemtheoretische Grundlagen der Organisation
- Kritik am klassischen Kausalitätsverständnis
- Planung als Entscheiden über Entscheidungen
- Entscheidungsprämissen und Organisationsstrukturen
- Planung im Kontext von Autopoiesis und Selbstreferenz
Auszug aus dem Buch
II. Kausalität, Kontingenz und das Problem der Planung
Das Bild, das man gemeinhin von Organisationen hat, ist in nicht unbedeutendem Maße von »Max Weber, Frederic Taylor und [den] anderen Helden der klassischen Organisationstheorie« (Baecker (1999) 18) geprägt: Moderne Organisationen – in Weberscher Semantik: Bürokratien – gelten als wesentlicher Träger gesellschaftlicher Rationalisierung. Modern bedeutet dabei zugleich »entzaubert« (vgl. Weber (1904/1988) 94) und das heißt: erklärbar. Für Weber ist also das modern und rational, was (aufgrund bestimmter Ursachen) erklärt werden kann; und gerade Organisationen lassen sich aus einer solchen Perspektive »mit Hilfe des Begriffs der Kausalität [...] [sowie durch Koordination (Anm. d. Verf.)] der Unterscheidung von Ursache und Wirkung mit anderen Unterscheidungen, zum Beispiel von Mittel und Zweck oder von Weisung und Gehorsam« (OuE 16), erfassen, sodass Alfred Kieser bilanziert: »Die [...] Bürokratie beruht also zunächst auf [...] Maschinenartigkeit« (Kieser (1999) 50).
Derartigen Beobachtungsweisen, welche Organisationen aufgrund von Ursache/Wirkungs-, Input/Output- oder Zweck/Mittel-Schemata betrachten, liegt ein spezifisches Organisationsmodell zugrunde: Solch »klassische Organisationen« haben nämlich, so Heinz von Foerster, »den Charme der trivialen Maschine« (Foerster (1993) 245). Mit »Trivialmaschine«, wie sie in Graphik 2 skizziert ist, ist ein System gemeint, das im Input/Output-Modus operiert und daher bestens geeignet ist, dem Kausalmodell Rechnung zu tragen. Das Bild, das man von Organisationen demnach hat, ist das folgende: Organisationen erhalten Inputs und produzieren – da sie entsprechend eingerichtet sind – erwartete Outputs. Wenn der jeweilige Input folglich gegeben wird, dann kann mit dem Output gerechnet werden, denn »das auszeichnende Merkmal der trivialen Maschine ist Gehorsam« (ebd. 247). Interessant daran ist, dass es scheinbar nur darauf ankommt, wie man eine Organisation einrichtet, damit sie bei spezifischem Input einen bestimmten Output bewirkt (vgl. Graphik 2).
Zusammenfassung der Kapitel
I. Die geplante Organisation – Zur Einführung: Die Einleitung hinterfragt die klassische kausale Perspektive auf Planung und führt die zentrale Forschungsfrage ein, warum Niklas Luhmann an einem Planungsbegriff festhält.
II. Kausalität, Kontingenz und das Problem der Planung: Dieses Kapitel dekonstruiert das klassische Maschinenmodell von Organisationen und stellt die Kontingenz als systemtheoretisches Grundproblem dar.
III. (System-)Theoretische Arbeitsgrundlagen: Es werden die Fundamente der allgemeinen Systemtheorie, soziale Systeme und die spezifische Sichtweise auf Organisationen als Entscheidungszentren dargelegt.
IV. Planung als Entscheiden über Entscheidungen: Hier wird Planung als systemische Leistung neu definiert, bei der Organisationen durch Entscheidungsprämissen ihre eigene Struktur orientieren.
V. Warum Planung?: Das Kapitel erläutert die Notwendigkeit von Planung für die Selbstreferenz, Anschlussfähigkeit und die systemische Kopplung an die Umwelt.
VI. Die geplante Organisation – Conclusio: Die Ergebnisse werden zusammengeführt und bekräftigen, dass Planung zwar nicht der Berechenbarkeit dient, jedoch essenzielle Funktionen für das selbstreferentielle Operieren von Organisationen erfüllt.
Schlüsselwörter
Niklas Luhmann, Systemtheorie, Organisationstheorie, Planung, Kausalität, Kontingenz, Entscheidungsprämissen, Autopoiesis, Selbstreferenz, Komplexitätsreduktion, Soziale Systeme, Entscheidung, Anschlussfähigkeit, Erwartungsstrukturen, Trivialmaschine.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie das Konzept der Planung in der systemtheoretischen Organisationstheorie von Niklas Luhmann verstanden werden kann, ohne dabei das klassische Modell der Kausalität und Vorhersehbarkeit zu übernehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die systemtheoretischen Grundlagen der Organisation, die Kritik an der Vorstellung von Organisationen als Trivialmaschinen sowie die Analyse des Planungsbegriffs als Steuerungsmittel für Entscheidungen.
Was ist die primäre Forschungsfrage?
Die zentrale Frage lautet „Warum Planung?“, vor dem Hintergrund, dass Luhmann Kausalität als bloße Konstruktion betrachtet, aber dennoch an der Notwendigkeit von Planung in Organisationen festhält.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit folgt dem systemtheoretischen Ansatz von Niklas Luhmann und nutzt die Methode der funktionalen Analyse, um Probleme und deren Lösungen im organisationalen Kontext zu untersuchen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung der systemtheoretischen Grundlagen, die Spezifizierung des Planungsbegriffs als „Entscheiden über Entscheidungen“ und die Begründung der Planungsnotwendigkeit durch Selbstreferenz.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen zählen neben der Systemtheorie vor allem Kontingenz, Entscheidungsprämissen, Autopoiesis, Selbstreferenz und der Wandel von der Berechenbarkeit zur Orientierung.
Warum lehnt Luhmann die Idee der Organisation als Trivialmaschine ab?
Luhmann lehnt dieses Modell ab, da soziale Systeme in einer komplexen Welt operieren, in der Handlungen nicht deterministisch sind, sondern auf kontingenten Entscheidungen beruhen, die nicht rein kausal aus einem Input folgen.
Inwiefern ist eine Organisation „geschlossen“ und „offen“ zugleich?
Organisationen sind operativ geschlossen, da sie nur durch eigene, selbstreferentielle Entscheidungen operieren können, sind aber zugleich kognitiv offen, da sie Umwelteinflüsse als Irritationen wahrnehmen und diese intern verarbeiten.
Was bedeutet es konkret, dass Planung „Entscheiden über Entscheidungen“ ist?
Planung dient hier nicht der Festlegung zukünftiger Ereignisse, sondern der Etablierung von Entscheidungsprämissen (Strukturen), die aktuelle Entscheidungen koordinieren und den Entscheidungsspielraum kanalisieren.
- Citation du texte
- Dipl.Verw.wiss.; M.A. Philipp Männle (Auteur), 2006, Die geplante Organisation, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113535
