Charakteristik, Varianten und Phasen des Benchmarking

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Charakteristik des Benchmarking
2.1 Definition des Benchmarking
2.2 Entstehung der Benchmarkingkonzepte
2.3 Ziele der Benchmarkingprojekte

3. Varianten des Benchmarking
3.1 Internes Benchmarking
3.2 Externes Benchmarking

4. Phasen des Benchmarking
4.1 Zielsetzung
4.2 Interne Analyse
4.3 Vergleich
4.4 Ableitung der Maßnahmen
4.5 Umsetzung und Controlling

5. Institutionen zur Unterstützung des Benchmarking

6. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten des Benchmarking

Abbildung 2: Fünf-Phasen-Konzept

Abbildung 3: Ablaufplan Zielsetzung

Abbildung 4: Ablaufplan interne Analyse

Abbildung 5: Informationsquellen für Benchmarks

Abbildung 6: Ablaufplan Vergleich

Abbildung 7: Ablaufplan Ableitung der Maßnahmen

Abbildung 8: Ablaufplan Umsetzung und Controlling

1. Einführung

Auf dem gegenwärtigen Markt, der durch einen intensiven Wettbewerb und hohe Produktqualität gekennzeichnet ist, wird es zunehmend schwieriger, sich von seinen Wettbewerbern abzuheben, um bestehen zu können. Durch den zunehmenden Konkurrenzdruck ist der Unternehmer gefordert, die Wünsche der Kunden schneller und zielgerichteter zu befriedigen. Dabei muss gleichzeitig auch eine hohe Qualität und ein guter Service gewährleistet werden.

Zur Erfüllung dieser gestiegenen Anforderungen kann der Unternehmer auf das Instrument Benchmarking zurückgreifen. Benchmarking vereint bereits vorhandene Werkzeuge und hilft, im Vergleich mit den Besten strukturiertere Prozesse und Methoden zu analysieren und auf das eigene Unternehmen zu projizieren. „Der oberste Grundsatz von Benchmarking ist daher: Lernen von den Besten!“^[1]

In dieser Hausarbeit soll das Instrument Benchmarking kurz charakterisiert werden. Ferner soll erläutert werden, welche Varianten des Benchmarking vorhanden sind und in welche Phasen das Benchmarking unterteilt werden kann. Anhand eines Bäckereiunternehmens werden die jeweiligen Varianten und Phasen an einem Beispiel exemplarisch vorgestellt und verdeutlicht.

2. Charakteristik des Benchmarking

2.1 Definition des Benchmarking

Der Begriff Benchmarking wird von Robert C. Camp, der als Mitbegründer des Benchmarking gilt, als „Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den ‚best practices’, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen“^[2] definiert. Arndt-Alexander Böhnert vervollständigt die Definitionen des Benchmarking verschiedener Autoren zu: „Benchmarking steht für den kontinuierlichen, systematischen Prozess, mittels Messung, Vergleich und Analyse geeigneter Benchmarks Strategien, Prozesse / Funktionen, Methoden / Verfahren oder Produkte / Dienstleistungen einer Organisationseinheit zum Zwecke der Sicherung oder Steigerung des Unternehmenserfolges zu verbessern.“^[3] Vereinfacht kann festgehalten werden, dass durch Benchmarking Veränderungen von Prozessen und Produkten hervorgerufen werden sollen, mit dem Ziel einer nachhaltigen Verbesserung.

Die Identifizierung des Verbesserungspotenzials wird anhand von Benchmarks gemessen.

„Benchmark wird eine Maßzahl genannt, die es ermöglicht, die Leistung kritischer Erfolgsfaktoren abzubilden und zwischen zwei Organisationseinheiten zu vergleichen. Die höchste Ausprägung dieser Maßzahl wird als Richtwert zur Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit benutzt.“^[4] In diesem Zusammenhang definiert Böhnert die kritischen Erfolgsfaktoren als „[...] diejenigen Merkmale, Bedingungen oder Variablen, die direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und den Geschäftserfolg haben.“^[5]. Als Benchmark wird somit ein Referenzpunkt, anhand dessen Leistungen gemessen und beurteilt werden können, in Form einer gemessenen Bestleistung verstanden.^[6]

Das Instrument Benchmarking geht weit über den Begriff des Betriebsvergleichs hinaus. Während bei einem Betriebsvergleich die eigenen Kennzahlen mit denen des Branchendurchschnitts verglichen werden, zählt beim Benchmarking der Vergleich mit den Besten. Darüber hinaus werden die Kennzahlen nicht nur mit der eigenen Branche verglichen. Beim Benchmarking wird branchenübergreifend gezielt nach dem Besten gesucht und dessen Erfolgsfaktoren analysiert. Falls die Erfolgsfaktoren des Besten übertragbar sind, werden sie auf das eigene Unternehmen reflektiert. Der beste Wert muss jedoch deutlich über demeigenen Wert liegen, um Verbesserungen erzielen zu können. Benchmarking kann unternehmensweit in allen Bereichen angewendet werden.^[7] Entscheidend beim Benchmarking ist die Frage, warum andere Unternehmen in bestimmten Bereichen besser sind. Der Schwerpunkt liegt deshalb in der gezielten Identifikation der besten Praktiken, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu erreichen sind. Die kontinuierliche Suche und Ausnutzung solcher Erfolgspotenziale ist unter den heutigen verschärften Marktbedingungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

2.2 Entstehung der Benchmarkingkonzepte

Die Kernidee des Benchmarking hat Henry Ford bereits Anfang des 20. Jahrhunderts angewendet. Bei einem Besuch in einer Großschlachterei beobachtete er, wie Schweine an einem Haken in einer Einschienenhängebahn von einem Arbeiter zum Nächsten befördert wurden. Diese Lösung übertrug Ford daraufhin auf die Automobilproduktion in Form von Fließbändern.^[8] Diese Implementierung von „[...] Problemlösungen zur Lösung eigener Aufgabenstellungen“^[9] ist die Kernidee des Benchmarking.

Die Verwendung des Begriffs Benchmarking wurde erst in den 50er Jahren von den Japanern eingesetzt. Im Ausland, vor allem in den USA und West-Europa, wurden die Erfahrungen verschiedener Unternehmen und ihre einzelnen Prozesse und Verfahren untersucht und dokumentiert. Diese Verfahren wurden verbessert und auf die eigene Produktion angepasst. Die Untersuchung wurde kontinuierlich und konsequent nachgehalten. So konnten eigene Stärken und Schwächen herausgefunden werden, um anschließend überlegene Techniken nachhaltig zu praktizieren und weiter zu verbessern.

Das Benchmarking als Managementkonzept im heutigen Sinne wurde jedoch erst im Jahr 1979 von dem amerikanischen Unternehmen Xerox entwickelt. Der Kopierhersteller Xerox litt unter dem Kostendruck japanischer Unternehmen, dessen effizientere Prozessabläufe für eine enorme Einsparung bei den Herstellungskosten sorgten. Auf dieses Einsparpotenzial wurde Xerox erst durch das japanische Tochterunternehmen Xerox Fujizu Co. aufmerksam. In Folge dessen wurden alle fortschrittlicheren Prozesse kontinuierlich identifiziert, verstanden und auf die eigene Produktion umgesetzt. Später führte Xerox ein branchenunabhängiges Benchmarking in verschiedenen Bereichen durch.^[10]

Für die hohe Verbreitung des Benchmarking ist Camp mitverantwortlich, da er in seinem Buch über die Erfahrungen von Xerox mit dem Instrument Benchmarking berichtete und Vorgehensweisen zur Einführung und Durchführung von Benchmarking beschrieb.^[11]

2.3 Ziele der Benchmarkingprojekte

In erster Linie ist Benchmarking ein Zielsetzungsprozess. Wichtiger ist jedoch, dass Benchmarking „[...] ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele nötig sind, zu entdecken und zu verstehen“^[12] ist. Entscheidend sind, neben den Zielen, also die Maß- nahmen, wie das Ziel erreicht werden kann.

Um ein Benchmarking durchzuführen, muss vorab das eigene Unternehmen analysiert und Schwachstellen aufgedeckt werden. Über den Vergleich mit den besten Werten für diesen Prozess, wird das Ausmaß der Abweichung erkannt. In der Folge muss verstanden werden, worin die Ursachen für die Abweichung zum Vergleichsunternehmen liegen. Im Anschluss müssen diese neuen Erkenntnisse auf die Anforderungen des eigenen Unternehmens angepasst werden. Nach der Umsetzung sollte das Benchmarking-Projekt kontinuierlich weiter überprüft und verbessert werden.^[13]

Durch das Benchmarking werden Leistungsstandards anderer Unternehmen aufgedeckt. Demzufolge werden Zielmarken definiert, da solche Bestleistungen tatsächlich bereits erreicht wurden. Folglich werden auch die Abläufe dieser‚best practice’^[14] Unternehmen analysiert und verstanden. Auf diese Weise können bereits bestehende Lösungswege zur Unterstützung eigener Problemstellungen eingesetzt werden.^[15]

Böhnert unterscheidet in seinem Buch zwischen strategischen und operativen Zielen, die mit Hilfe des Benchmarking erreicht werden können. Der Unterschied besteht darin, dass die strategischen Ziele von den verfolgten Unternehmensstrategien abhängig si]nd, während die operativen Ziele direkt Einfluss auf die täglichen Geschäftsprozesse nehmen und dazu beitragen, die strategischen Ziele des Unternehmens Schritt für Schritt zu erreichen. Als strategische Ziele gelten das Erschließen neuer Erfolgspotenziale sowie bestehende Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern und auszubauen. Als operative Ziele können die Optimierung von Finanzund Kostendaten, die Qualitätsverbesserung und die Zeitreduktion von Arbeitsabläufen angesehen werden. Hierbei geht es also um die Effizienz bestimmter Vorgänge.^[16]

3. Varianten des Benchmarking

Benchmarking kann nicht standardisiert und einheitlich angewandt werden. Es existieren unterschiedliche Varianten, die sich je nach Zielrichtung, Erkenntnisobjekt und Anwendungshorizont unterscheiden lassen. Also stellt sich zuerst die Frage, was „gebenchmarkt“ werden soll.

Eine Einteilung des Benchmarking kann auf erster Ebene in internes und externes Benchmarking vorgenommen werden. Das interne Benchmarking wird weiter in unternehmensund konzernbezogenes Benchmarking unterteilt, während das externe Benchmarking in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking gegliedert wird. Als weitere Varianten sind das Produkt-, Prozessund strategische Benchmarking zu nennen, die hier nur kurz erläutert werden (Abb. 1).^[17] Beim Produktbenchmarking werden die Kosten und die Qualität der eigenen Produkte mit denen der Wettbewerber verglichen. Prozessbenchmarking kann nicht losgelöst vom Produkt betrachtet werden. Beim Prozessbenchmarking werden die einzelnen Arbeitsschritte in Hinblick auf die Komponenten Zeit, Kosten und Qualität geprüft.^[18] Das strategische Benchmarking ist darauf ausgerichtet, zukünftige Geschäftsbereiche und eine langfristige Positionierung am Markt zu sichern.

Beim internen und externen Benchmarking werden neben einer kurzen Definition Potenziale und Schwachstellen der einzelnen Varianten aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] http://www.business-wissen.de/de/baustein/kapitel126.html?sid=8ba56bd14477e2bd01884abbca3b2a4e.

^[2] Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. IX.

^[3] Böhnert, A.-A. (Benchmarking: Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, 1999), S. 14.

^[4] Böhnert, A.-A. (Benchmarking: Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, 1999), S. 14. 5 Böhnert, A.-A. (Benchmarking: Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, 1999), S. 13. 6 Vgl. Meyer, J. (Benchmarking – Ein Prozess zur unternehmerischen Spitzenleistung, 1996), S. 7.

^[7] Vgl. Simon, H./von der Gathen, A. (Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2002), S. 204.

^[8] Vgl. Siebert, G./Kempf, S. (Pocket Power Benchmarking, 2002), S. 9f.

^[9] Siebert, G./Kempf, S. (Pocket Power Benchmarking, 2002), S. 14.

^[10] Vgl. Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 8.

^[11] Vgl. Siebert, G./Kempf, S. (Pocket Power Benchmarking, 2002), S. 12f.

^[12] Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 34.

^[13] Vgl. Siebert, G./Kempf, S. (Pocket Power Benchmarking, 2002), S. 15f.

^[14] Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. IX.

^[15] Vgl. Weber, J. (Einführung in das Controlling, 2004), S. 476f.

^[16] Vgl. Böhnert, A.-A. (Benchmarking: Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, 1999), S. 51ff.

^[17] Vgl. Siebert, G./Kempf, S. (Pocket Power Benchmarking, 2002), S. 34f.

^[18] Vgl. http://www.business-wissen.de/de/baustein/kapitel127.html?sid=86e6c57f3557fefb0318299f3b2813f4.