Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, die Akzeptanz kassenloser Supermärkte als Beispiel für die Expansion des Onlinehandels durch stationäre Geschäfte mithilfe neuer Technologien in Deutschland zu eruieren und mit den Erkenntnissen zur Schließung einer Forschungslücke beizutragen. Auf der Grundlage des formulierten Forschungsziels lässt sich folgende allgemeine Forschungsfrage ableiten: Welche Faktoren beeinflussen die Akzeptanz der Verbraucher im Hinblick auf innovative Zahlungsmethoden?
Im Sinne einer digitalen Transformation gilt es, sich aufgrund stagnierender Märkte, steigender Wettbewerbsintensität sowie austauschbarer, homogener Produkte und Dienstleistungen durch einen entscheidenden Mehrwert und Zusatznutzen im Sinne der Verbraucher von den Konkurrenten abzuheben. Dabei müssen kundenmehrwertorientierte Leistungen entwickelt werden, um sich durch einen essenziellen Mehrwert abzuheben und die digitale Lücke vieler Branchen, in welchen die Kunden bereits digitaler als ihre Anbieter unterwegs sind, zu schließen, um den Wettbewerbern mit innovativen Geschäftsmodellen zuvorzukommen.
Für eine erfolgreiche digitale Transformation und Differenzierung über Customer Experience mit dem Konsumenten im Mittelpunkt sämtlicher Aktivitäten steht insbesondere das Handelsunternehmen Amazon. Galt der deutsche Einzelhandel nach dem Scheitern von Walmart im Jahr 2006 lange Zeit als nationaler und von ausländischen Unternehmen nicht einzunehmender Markt, ist Amazon derzeit der perspektivisch mächtigste Einzelhändler Deutschlands.
Über viele Branchen hinweg macht Amazon dabei auch dem Lebensmittelhandel Konkurrenz und rückt als einstiger Online-Pure-Player weiter in den stationären Handel vor: Nach einer einjährigen Testphase eröffnete im Januar 2018 der erste kassenlose Supermarkt Amazon Go. Auf 170 Quadratmetern verfolgt Amazon zunächst in Seattle weiterhin sein Ziel, liefert seinen Kunden maximale Convenience beim Zahlungsprozess und möchte weiter expandieren.
Inhalt
Titelblatt
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsabgrenzung ' Digitale Transformation'
2.2. Grundlagen Konsument
2.2.1. Aufmerksamkeit & Wahrnehmung
2.2.2. Kundenorientierte Marktsegmentierung
2.2.3. Involvement
2.2.4. Einflussfaktoren und Ablauf einer Kaufentscheidung
2.2.5. Nutzungsentscheidungsprozesse von technologischen Innovationen
2.3. Der neue Kunde - 'always on & connected'
2.3.1. Customer Centricity
2.3.2. Customer Experience
2.3.3. Customer Journey & Touchpoints
2.4. Handel ist Wandel
2.4.1. Die Verschmelzung von On- & Offline zu No-Line
2.4.2. Begriffsabgrenzung: Multi-, Cross- & Omni-Channel
2.4.3. SoLoMo - 'always on' im Handel
2.4.4. Pure-Player gehen offline
2.5. Der Supermarkt der Zukunft
2.5.1. Alibabas 'Hema'
2.5.2. Self-Checkout & Mobile Self-Scanning
2.5.3. Mobile Payment
2.5.4. Vollautomatische Artikelerfassung
2.6. Game-Changer Amazon
2.6.1. Über Amazon - Zahlen, Fakten & Funktionsweise
2.6.2. Die Geschäftsfelder im Überblick
2.7. Amazon Go - „No lines. No checkout. No, seriously.“
2.8. „Just walk out technology“
2.9. Die Macht der Daten
3. Empirische Untersuchung
3.1. Forschungsfragen & Hypothesen
3.2. Methodik
3.2.1. Stichprobe
3.2.2. Forschungsdesign & Vorgehen
3.2.2.1. Qualitative Vorstudie
3.2.2.2. Quantitative Hauptstudie
3.2.3. Messinstrumente
4. Ergebnisse
4.1. Explorative Ergebnisse der Forschungsarbeit
4.2. Deskriptive Statistiken und Korrelationen der untersuchten Konstrukte
4.3. Ergebnisse der 1. Forschungsfrage
4.4. Ergebnisse der 2. Forschungsfrage
4.5. Ergebnisse der 3. Forschungsfrage
4.6. Ergebnisse der 4. Forschungsfrage
5. Diskussion der Ergebnisse
5.1. Zusammenfassung und Erläuterung der Ergebnisse
5.2. Implikation für Wissenschaft und Praxis
5.3. Limitationen und zukünftige Forschung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Drei-Speicher-Modell
Abb. 2: Forschungsansätze des Käuferverhaltens
Abb. 3: Adoptoren-Modell
Abb. 4: Fünf-Phasen-Modell des Entscheidungsprozesses bei Innovationen
Abb. 5: Technology-Acceptance-Modell
Abb. 6: Einfache Customer Journey
Abb. 7: Einfache Customer Journey mit Kanalwechsel
Abb. 8: Five-Forces-Ansatz
Abb. 9: Gründe für den On- & Offline-Kauf
Abb. 10: Multi-Channel
Abb. 11: Omni-Channel
Abb. 12: Der Omni-Channel-Kaufprozess
Abb. 13: Umsatzentwicklung im deutschen Einzelhandel
Abb. 14: Startseite der Location-Based-Plattform Groupon
Abb. 15: Die weltweit wertvollsten Marken 2006 vs. 2018
Abb. 16: Marken mit der weltweit größten Wertsteigerung
Abb. 17: 'The Inspiration Store' von eBay, PayPal & der METRO Group
Abb. 18: Personalisierte und individuelle Online-Shopping-Erfahrung - About You...
Abb. 19: Einkaufserlebnis in Alibabas Supermarkt der Zukunft
Abb. 20: Neue Technologien in Alibabas Supermarkt der Zukunft
Abb. 21: Amazons Geschäftsmodell
Abb. 22: Amazons Leistungsangebot
Abb. 23: Amazon Go
Abb. 24: Amazon Go App mit QR-Code und Checkout
Abb. 25: Illustration zum weiteren Vorgehen
Abb. 26: Qualitative Inhaltsanalyse mit MAXQDA
Abb. 27: Einkaufsdurchschnitt - stationäre Geschäfte, online & Lebensmittel
Abb. 28: Kriterien zur Wahl der Einkaufsstätte
Abb. 29: Einkaufsverhalten und Einstellung zum Onlinekauf von Lebensmitteln
Abb. 30: Omni-Channel-Verhalten der Teilnehmer
Abb. 31: Smartphone-Nutzung in stationären Geschäften
Abb. 32: Bekanntheit & Nutzung - Mobile-Payment-Verfahren
Abb. 33: Einstellung zu Mobile Payment
Abb. 34: Vor- und Nachteile von Amazon
Abb. 35: Verändertes Einkaufsverhalten durch Amazon
Abb. 36: Bewertung stationärer Geschäfte vs. Amazon
Abb. 37: Einstellung zu Amazon Go
Abb. 38: Vor- und Nachteile von Amazon Go
Abb. 39: Einstellung zur Zahlungsweise von Amazon Go
Abb. 40: Attraktivitätssteigerung von Amazon Go
Abb. 41: Verhaltensabsicht zur Nutzung von Amazon Go & bevorzugte Einkaufsstätte zum momentanen Zeitpunkt
Abb. 42: Einstellung zu Daten und Datenschutz
Abb. 43: Einstellung zur Expansion des Onlinehandels durch stationäre Geschäfte
Abb. 44: Ergebnisse der Moderatoranalyse - H4.4
Abb. 45: Untersuchte Einflussfaktoren mit Hypothesen der Forschungsarbeit
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Paradigma des Kaufverhaltens
Tab. 2: Vorteile stationärer Handel & Onlinehandel
Tab. 3: Charakteristika von Big Data
Tab. 4: Übersicht der aufgestellten Hypothesen
Tab. 5: Zusammensetzung der Stichprobe
Tab. 6: Übersicht der Konstrukte mit Anzahl der Items und der Reliabilität
Tab. 7: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der untersuchten Konstrukte
Tab. 8: Ergebnisse des Chi-Quadrat-Tests - H1.1
Tab. 9: Ergebnisse des Chi-Quadrat-Tests - H1.2
Tab. 10: Übersicht der Hypothesen H1.1 & H1.2 mit Falsifizierung & Bestätigung
Tab. 11: Ergebnisse des Chi-Quadrat-Tests - H2.1
Tab. 12: Ergebnisse des Chi-Quadrat-Tests - H2.2
Tab. 13: Übersicht der Hypothesen H2.1 & H2.2 mit Falsifizierung
Tab. 14: Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse - H3
Tab. 15: Übersicht der Hypothese H3 mit Bestätigung
Tab. 16: Ergebnisse der Mediatoranalyse - H4.1
Tab. 17: Übersicht der Hypothese H4.1 mit Bestätigung
Tab. 18: Ergebnisse der linearen Regressionsanalyse - H4.2
Tab. 19: Übersicht der Hypothese H4.2 mit Bestätigung
Tab. 20: Ergebnisse der Mediatoranalyse - H4.3
Tab. 21: Übersicht der Hypothese H4.3 mit Bestätigung
Tab. 22: Übersicht der Hypothese H4.4 mit Bestätigung
Tab. 23: Ergebnisse der Mediatoranalyse - H4.5
Tab. 24: Übersicht der Hypothese H4.5 mit Bestätigung
1. Einführung
„It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.“ (Charles Darwin, o.J.)
In einer sich stetig wandelnden digitalen und vernetzten Welt sorgt der menschliche Wunsch, einhergehend mit dem statischen Denkmuster, etwas 'fertig und abgeschlossen' haben zu wollen, regelmäßig für handlungsunfähige Unternehmen. In Zeiten des bereits seit mehr als 25 Jahren bestehenden Internets und der fortschreitenden Digitalisierung folgt eine Veränderung in immer kürzeren Abschnitten stetig der nächsten und Diskussionen über die 'Veränderung als Konstante' werden laut. Da hinter digitalen Wandlungen teilweise komplette Paradigmenwechsel stehen, die sich sogar auf das Verständnis von 'Veränderung' auswirken, hat die einzige Konstante digital jedoch ausgedient. Sowohl in der realen als auch der digitalen Welt ist nichts ewig beständig. Es gilt somit für alle Bereiche, sich mit der 'dauerhaften digitalen Transformationsfähigkeit' auseinanderzusetzen. Jedes Bild, jeder Text und jede Website wird regelmäßig unendlich vielen Umgebungsänderungen, wie bspw. der Nutzung auf verschiedenen Endgeräten, ausgesetzt, muss dementsprechend angepasst werden und fordert eine Sicherstellung der Transformationsfähigkeit aller bereitgestellten digitalen Inhalte über den gesamten Lebenszyklus. Anstelle eines Denkens in 'abgeschlossenen Abschnitten' rückt ein Denken in 'kontinuierlichen Prozessen' in den Fokus erfolgreicher Unternehmen; anstelle des Erreichens statischer Meilenstellen zählt heute insbesondere die Fähigkeit der dauerhaften Durchsetzung stetiger Verbesserungsprozesse (Kratz, o.J.). Für Unternehmen gilt es, radikal umzudenken, und wie kaum ein anderes Wortpaar wird das der 'Digitalen Transformation' heutzutage so häufig mit der Notwendigkeit des Wandels der unternehmerischen Landschaft in Verbindung gebracht. Unternehmen transformieren ihre Prozesse jedoch bereits seit der Zeit der ersten Großrechner und profitieren inzwischen von der fortschrittlichen, leistungsfähigeren und erschwinglicheren Informationstechnologie. Heutzutage finden sich Unternehmen in einem völlig veränderten Wettbewerbsumfeld wieder und stehen nicht mehr nur technologischen Herausforderungen gegenüber. Vielmehr entspringt die Notwendigkeit der digitalen Transformation dem, durch die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre ausgelösten, fundamentalen Wandel der Gesellschaft. Die Art zu kommunizieren, zu entscheiden, zu produzieren und zu konsumieren hat sich verändert und die omnipräsente Digitalisierung durchdringt heute mehr denn je einen Großteil des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Zusammenwirkens (Rusnjak & Schallmo, 2018; Kreutzer & Land, 2015).
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
Im Sinne einer digitalen Transformation gilt es, sich aufgrund stagnierender Märkte, steigender Wettbewerbsintensität sowie austauschbarer, homogener Produkte und Dienstleistungen durch einen entscheidenden Mehrwert und Zusatznutzen im Sinne der Verbraucher von den Konkurrenten abzuheben. Dabei müssen kundenmehrwertorientierte Leistungen entwickelt werden, um sich durch einen essenziellen Mehrwert abzuheben und die digitale Lücke vieler Branchen, in welchen die Kunden bereits digitaler als ihre Anbieter unterwegs sind, zu schließen, um den Wettbewerbern mit innovativen Geschäftsmodellen zuvorzukommen (Biesel & Hame, 2018; Kreutzer, 2017). Für eine erfolgreiche digitale Transformation und Differenzierung über Customer Experience mit dem Konsumenten im Mittelpunkt sämtlicher Aktivitäten steht insbesondere das Handelsunternehmen Amazon. Bereits 1997 schrieb Amazons Gründer Jeff Bezos an seine Shareholder: „Being world class in both customer experience and operations will allow us to grow faster and deliver even higher service level.“. Dieses Ziel verfolgt Amazon bis heute. Galt der deutsche Einzelhandel nach dem Scheitern von Walmart im Jahr 2006 lange Zeit als nationaler und von ausländischen Unternehmen nicht einzunehmender Markt, ist Amazon derzeit der perspektivisch mächtigste Einzelhändler Deutschlands (Binninger, Fischer, Schöler, & Steuernagel, 2017). Über viele Branchen hinweg macht Amazon dabei auch dem Lebensmittelhandel Konkurrenz und rückt als einstiger Online-Pure-Player weiter in den stationären Handel vor: Nach einer einjährigen Testphase eröffnete im Januar 2018 der erste kassenlose Supermarkt Amazon Go. Auf 170m2 verfolgt Amazon zunächst in Seattle weiterhin sein Ziel, liefert seinen Kunden maximale Convenience beim Zahlungsprozess und möchte weiter expandieren (Gieselmann & Gremmer, 2018). Nach Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber (2017) ist es „[...] keine Frage des Ob, sondern des Wann. [...] Und wir werden uns nie dem verschließen, was der Kunde will.“. Doch will der deutsche Verbraucher das?
Um dieser Frage nachzugehen, ist es das Ziel dieser Forschungsarbeit, die Akzeptanz kassenloser Supermärkte als Beispiel für die Expansion des Onlinehandels durch stationäre Geschäfte mithilfe neuer Technologien in Deutschland zu eruieren und mit den Erkenntnissen zur Schließung einer Forschungslücke beizutragen. Auf der Grundlage des formulierten Forschungsziels lässt sich folgende allgemeine Forschungsfrage ableiten:
Welche Faktoren beeinflussen die Akzeptanz der Verbraucher im Hinblick auf innovative Zahlungsmethoden?
1.2. Aufbau der Arbeit
Nach bereits erfolgter Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung schließt in der vorliegenden Forschungsarbeit die Darlegung der theoretischen Grundlagen an. Dabei grenzt sie zunächst die Begriffe 'Digitalisierung' und 'Digitale Transformation' voneinander ab. Um ein grundlegendes Verständnis für die weitere Abhandlung zu schaffen, werden die Grundlagen des Konsumenten vorgestellt, um den neuen Kunden im Zeitalter der Customer Centricity, der Customer Experience sowie der Customer Journey und der Touchpoints näher zu betrachten. Es folgen ein Überblick über die veränderte Handelslandschaft und eine Abgrenzung der Begriffe des No-Line-Handels sowie Multi-, Cross- und Omni-Channel. Im Hinblick auf den neuen Kunden werden neue Möglichkeiten des Handels anhand des SoLoMo-Ansatzes aufgezeigt und anschließend stationäre Ladengeschäfte einstiger Pure-Player vorgestellt. Alibabas 'Hema' liefert Einblicke in Chinas Supermarkt der Zukunft und wird mit theoretischen Grundlagen innovativer Zahlungsmethoden komplettiert, um nachfolgend das Unternehmen Amazon mit Amazon Go näher zu betrachten. Der theoretische Teil schließt mit einem Beitrag zur Macht der Daten ab und leitet in die empirische Untersuchung über. Nach einer Vorstellung der spezifischen Forschungsfragen und anhand theoretischer Grundlagen sowie bestehender, aus den bisherigen Forschungsergebnissen abgeleiteter Hypothesen wird die empirische Methodik näher betrachtet. Hierbei wird zunächst die Stichprobe der Erhebung mit ihren soziodemografischen Merkmalen vorgestellt. Daran anschließend wird auf das Forschungsdesign und das Vorgehen der qualitativen Vorstudie sowie die quantitative Hauptstudie und die Messinstrumente näher eingegangen. Zu Beginn des Ergebnisteils werden die explorativen Erkenntnisse der Untersuchung sowie die deskriptiven Statistiken und Korrelationen der untersuchten Konstrukte aufgezeigt, um nachfolgend auf die Ergebnisse der Forschungsfragen einzugehen. Diese werden abschließend im letzten Teil der Forschungsarbeit zusammengefasst und diskutiert. Dabei werden die Implikation für Wissenschaft und Praxis sowie die Limitationen, aber auch die Ansätze für zukünftige Forschungen aufgezeigt.
2. Theoretische Grundlagen
Der nachfolgende theoretische Beitrag dient als Grundlage der empirischen Forschungsarbeit und zeigt zunächst relevante Begrifflichkeiten und Grundlagen der Konsumentenpsychologie sowie des Handels auf, um daran anschließend den Supermarkt der Zukunft und das globale Handelsunternehmen Amazon näher zu betrachten.
2.1. Begriffsabgrenzung 'Digitale Transformation'
Mittlerweile ist die Digitalisierung allgegenwertig und weder aus Wirtschaft und Medien noch aus dem sozialen Umfeld wegzudenken. Doch was verbirgt sich hinter den, nach Bloching et al. (2015) oftmals synonym verwendeten, Begriffen 'Digitalisierung' und 'Digitale Transformation'? Sowohl für die Digitalisierung als auch für die Digitale Transformation existieren viele Interpretationen; eine allgemeingültige Definition ist jedoch ausgeblieben (Schallmo & Rusnjak, 2017). Für das Verständnis der Digitalen Transformation beschreiben die folgenden Definitionen den Begriff im Kontext dieser Arbeit am prägnantesten:
Nach der traditionellen, technischen Interpretation bezeichnet der Begriff der Digitalisierung „[...] einerseits die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherung und andererseits thematisiert er die Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen übernommen wurden, auf Computer.“ (Hess, 2016).
Im Sinne der neueren Interpretation bezeichnet die Digitalisierung „[...] eine spezielle Form der Automatisierung, nämlich die (Teil-) Automatisierung mittels Informationstechnologien (IT).“ (ebd.).
Die „Digitale Transformation verstehen wir als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und - analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen.“ (Bouée & Schaible, 2015, S. 6).
Die digitale Transformation beschreibt den „[...] grundlegenden Wandel der gesamten Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien auf Basis des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft.“ (PwC, 2013, S. 9).
Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet und Welch (2013, S. 2) runden mit ihrer Definition die Begriffsabgrenzung ab und verstehen unter digitaler Transformation „[...] the use of 4 new digital technologies (social media, mobile analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models).“.
Die digitale Transformation beschreibt den Umzug der Menschheit in den digitalen Raum und ist noch lange nicht am Ende. Vielmehr beginnt sie gerade erst und fordert anstelle des menschlichen linearen die Berücksichtigung des exponentiellen Denkens. Die Digitalisierung verläuft unumkehrbar. Der technologische Wandel beschleunigt sich selbst und fordert in allen Branchen eine mehr oder minder umfassende Neuausrichtung der Geschäftsmodelle (Cachelin, 2017; Kreutzer, 2017). Neben dem Einsatz neuer Technologien und Neuausrichtung der Geschäftsmodelle ist der Perspektivenwechsel hin zum Kunden ein weiteres bedeutendes Merkmal der Digitalisierung (Krickel, 2015). Im Zeitalter des Kunden (Forrester Research, o.J.) verändert die digitale Transformation die Aktivitäten des Markt- und Kundenmanagements; sie wird von den Nutzern getrieben und ist nicht die Einführung einer neuen IT-Technologie. Für Unternehmen gilt es, ihre digitalen Technologien den Anforderungen und Wünschen der Nutzer anzupassen, um die Aufmerksamkeit, die neue und nur begrenzt zur Verfügung stehende Währung der Zukunft, von potenziellen Kunden erreichen zu können (Biesel & Hame, 2018).
Unternehmen, die diese Herausforderung der digitalen Transformation nicht frühzeitig und umfassend genug aufgreifen, laufen Gefahr, dem digitalen Darwinismus zum Opfer zu fallen, einem Prozess, in dem sich viele Unternehmen und Brachen bereits befinden. Kreutzer (2017, S. 34) beschreibt den digitalen Darwinismus als Auswahlprozess, „[...] der sich ganz automatisch einstellt, wenn - in diesem Falle - Unternehmen, aber auch ganze Industriezweige und auch ganze Nationen, sich den veränderten Rahmenbedingungen nicht schnell genug anpassen und deshalb vom Markt 'aussortiert' werden.“. Der digitale Darwinismus „[...] setzt immer dann ein, wenn sich Technologien und die Gesellschaft schneller verändern als die Fähigkeit von Unternehmen, sich diesen Veränderungen anzupassen.“ (ebd.).
Die digitalen Konzepte verändern und erweitern vorhandene Geschäftsmodelle in einer Zeit, in der sich die Marktkräfte bereits klar zugunsten der Konsumenten verschoben haben. Unternehmen müssen sich neu erfinden und sich mitunter aufgrund austauschbarer Produkte und Dienstleistungen, stagnierender bzw. schrumpfender Märkte und der zunehmenden Wettbewerbsintensität durch den Markteintritt neuer Konkurrenten und steigendem Preis- und Margendruck stark vom Wettbewerb differenzieren (Schallmo, 2013; Rusnjak & Schallmo, 2018). Es gilt, kundenmehrwertorientierte Leistungen zu 5 entwickeln, um sich durch einen essenziellen Mehrwert und Zusatznutzen abzuheben und zudem die digitale Lücke vieler Branchen, in welchen Kunden bereits digitaler als ihre Anbieter unterwegs sind, zu schließen, um den Wettbewerbern mit innovativen Geschäftsmodellen zuvorzukommen (Biesel & Hame, 2018; Kreutzer, 2017).
2.2. Grundlagen Konsument
In der aktuellen Dekade im Zeitalter des Kunden, in der die Themen Digitale Transformation mit kundenorientierten Erlebnissen und Zusatzleistungen unzertrennlich miteinander verbunden sind, gilt es, sich durch einen eindeutigen Mehrwert im Sinne des Kunden vom Wettbewerb abzuheben und die Aufmerksamkeit sowie das Vertrauen der Konsumenten zu gewinnen. Um die Botschaften der Werbetreibenden gezielt gestalten und somit ins Blickfeld der potenziellen Kunden und Zielsegmente gelangen zu können, gilt es, zunächst die Denkweisen und Handlungsmuster der Zielpersonen zu verstehen. Um dies zu ermöglichen, werden im Folgenden sowohl die theoretischen Grundlagen zu Aufmerksamkeit und Wahrnehmung und der damit verbundenen Reiz- und Informationsverarbeitung vorgestellt als auch der Frage nachgegangen, was zu tun ist, um das Kaufverhalten nachhaltig beeinflussen zu können. Zudem wird die Marktsegmentierung aus Kundensicht mit Nutzenvorstellung, Motiven und Bedürfnissen näher betrachtet, um Markt und Zielgruppen besser definieren und begreifen zu können, um anschließend zu den Anforderungen und Erwartungshaltungen neuer Kunden überzuleiten.
2.2.1. Aufmerksamkeit & Wahrnehmung
Noch nie gab es eine so große Vielzahl an unterschiedlichsten Möglichkeiten, Informationen zu verbreiten, und noch nie wurden so viele Informationen bewusst und unbewusst übersehen und ignoriert. Hoch entwickelt, jedoch mit begrenzten Möglichkeiten, kann sich der Mensch hervorragend an seine Umwelt anpassen. Er selektiert dabei bedeutungsvolle und ignoriert weniger relevante Informationen schnellstmöglich aufgrund begrenzter Verarbeitungs- und Speicherkapazitäten des Gehirns. Um ein bewusstes oder auch unbewusstes Vordringen zum potenziellen Kunden zu gewährleisten, gilt es, die optimalen Maßnahmen auszuwählen und sich dabei auf relevante Inhalte zu konzentrieren. Das Bewusstsein fungiert als Konstrukt zwischen Wahrnehmung und Realität. Wahrnehmung schafft Realität und unsere Realität basiert allein darauf, wie wir sie wahrnehmen. Da sich lediglich ein kleiner Teil des menschlichen Bewusstseins mit Werbung beschäftigt, sind relevante Informationen umso besser dazu geeignet, das Handeln zu beeinflussen, je eindeutiger und bewusster sie ins Blickfeld der Zielpersonen gelangen. Die Aufmerksamkeit ist somit eine Konzentration auf bestimmte Reize, das Ausblenden irrelevanter und die Auswahl relevanter Informationen (Fischer, Wiessner, & Bidmon,2011).Um Aufmerksamkeit erregen zu können, gilt es,zunächst in die bewusste Wahrnehmung und das Gedächtnis der Zielgruppe zu rücken.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Drei-Speicher-Modell (nach Lachmann, 2004, S. 61 in Fischer et al., 2011, S. 24)
Das 'Drei-Speicher-Modell' nach Lachmann (2004; Abb. 1) geht davon aus, dass die meisten Reize zunächst im Ultrakurzzeitspeicher des Gehirns ankommen und innerhalb dieser ersten Kontaktstelle in Sekundenschnelle gescannt und gefiltert sowie relevante von irrelevanten Informationen getrennt werden. Die Aufmerksamkeit stellt dabei die bewusste Zuwendung zu Relevantem und zudem die erste zu überwindende Barriere dar. Mittels Decodierung und Interpretation von relevanten Reizen und Inhalten werden im weiteren Verlauf gedanklich weiterverwertbare Informationen im Kurzzeitspeicher gebildet. Dieses Kurzzeitgedächtnis übernimmt sowohl eine Sicherung der Informationen für mindestens einige Sekunden als auch deren aktive Bearbeitung und löscht dabei irrelevante Reize mit sofortiger Wirkung. Nur etwa fünf Prozent aller Werbebotschaften werden bewusst wahrgenommen: Der Rest scheitert an mangelnder Aufmerksamkeit sowie den Informationsschutzschildern der Selektion und Ignoranz und verfehlt damit das Ziel. Die Kapazität des Kurzzeitspeichers ist begrenzt. Daher sind für die Praxis bestimmte Regeln zu beachten, um der Ignoranz des potenziellen Konsumenten aufgrund eines überforderten Kurzzeitspeichers zu entgehen. Um dauerhaft die Einstellungen der Kunden und ihr Verhalten beeinflussen zu können, gilt es,die Zwischenstationen des Ultrakurz- und Kurzzeitspeichers zu passieren und auf eine Reizverarbeitung im Langzeitgedächtnis abzuzielen. Dieses beherbergt die Realität und Wirklichkeit eines jeden Individuums mit sämtlichen Erfahrungen und Emotionen, gelernten Fertigkeiten und Regeln sowieüber die Jahre entwickelten Vorlieben, Beurteilungen und Wertesystemen. Die intensive gedankliche Auseinandersetzung mit Informationen und Botschaften sowie deren Anknüpfen an bereits bestehendes Wissen und Erfahrung stellt somit einen langen Weg dar (Kuß & Tomczak, 2004; Fischer et al., 2011). Es lässt sich festhalten, dass sich Verbraucher Botschaften und Informationen nur dann merken, wenn sie zum einen ihre Aufmerksamkeit erregen und zum anderen prägnant genug sind, um die Barrieren des Kurzzeitspeichers zu überwinden. Um eine Verknüpfung und Assoziation der neuen Inhalte mit Altbekanntem zu ermöglichen, müssen die Informationen weiterführend bereits vorhandene Motive im Gedächtnis der Kunden ansprechen. Es empfiehlt sich daher, die Botschaft auf relevante und essenzielle Inhalte aus Sicht der individuellen Zielgruppe zu beschränken und auf den Punkt zu bringen. Denn mangelnde Qualität führt zu mangelnder Aufmerksamkeit und somit zur Ignoranz des Kunden (ebd.; Kroeber-Riel & Gröppel-Klein, 2013).
2.2.2. Kundenorientierte Marktsegmentierung
Im Sinne der digitalen Transformation gilt es, sich aufgrund austauschbarer, homogener Produkte und Dienstleistungen, stagnierender Märkte und steigender Wettbewerbsintensität durch einen entscheidenden Mehrwert im Sinne der Konsumenten von der Konkurrenz abzuheben. Doch wer sind diese Konsumenten? Welche Motive und Bedürfnisse haben sie und wie können diese Bedürfnisse bestmöglich mit Angeboten und Zusatznutzen befriedigt werden? An diese Fragen knüpft die kundenorientierte Marktsegmentierung an, ganz im Sinne von: „Kenne deinen Kunden! “ (Kotler, Armstrong, Wong, & Saunders, 2011, S. 39).
Bei Marktsegmentierung im Allgemeinen handelt es sich nach Bruhn (2012, S. 58) um „[...] eine Aufspaltung des relevanten Marktes in homogene Segmente bzw. Teilmärkte. [...] Sie stellt die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung dar.“ Sie zielt auf eine Unterteilung des Marktes in sich klar voneinander abgrenzende Kundengruppen ab, um damit einhergehend die individuellen Bedürfnisse der ausgewählten Konsumentengruppe mit einem bestimmten Marketingmix zu befriedigen (ebd.).
Industrie und Gesellschaft befinden sich im „Zeitalter des Kunden“ (Forrester Research 2016), im „Age of the Customer“ (Blasing, 2015, S. 2) und somit einer „Customer- Centric Era“ (Walters, 2014, S. 2), in welchem die Kunden entscheiden, welchem Unternehmen sie ihre Aufmerksamkeit und ihr Vertrauen schenken möchten. Für Unternehmen empfiehlt es sich, bereits bei der Situationsanalyse und Segmentierung des relevanten Marktes die existenzielle Kundensicht einzunehmen, um selbst im Falle von Stagnationen oder Substitutionen des Marktes stets im Rennen zu bleiben. Märkte ändern sich, sie brechen weg. Menschen hingegen bleiben und es gilt zu erkennen: Wer Menschen bewegt, bewegt die Welt, und dies geschieht nicht durch den Verkauf von Produkten, sondern den Verkauf des daraus resultierenden Nutzens. Die Erfüllung von spezifischen Nutzenerwartungen der Kunden entscheidet somit über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen mit ihren Produkten und Dienstleistungen. Insbesondere bei der verschobenen Marktmacht zugunsten der Kunden kann der zusätzliche Nutzen in Verbindung mit einer bestimmten Leistung als zentrales Kaufentscheidungskriterium angesehen werden (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2015; Fischer et al., 2011).
Simon Sinek fasste dies in einem TED-Talk zusammen:
„People don't buy WHAT you do, they buy WHY you do it.“ (Sinek, o.J.) und plädierte bei seiner Vorstellung des 'Golden Circles' dafür, zwar alle drei Informationen (what, how & why) für die Value Proposition zu beachten, dabei jedoch die Reihenfolge zu verändern: „Start with WHY.“ (Sinek, 2009, S. 41).
Um nach der Analyse und Absteckung des relevanten Marktes in Erfahrung bringen zu können, welche Menschen sich hinter den Kennzahlen der abgegrenzten Konsumentengruppen verbergen, warum diese sich in entsprechenden Situationen unterschiedlich verhalten und welchen Nutzen sie erwarten, müssen zunächst die Bedürfnisstrukturen und Motive der Zielgruppe bekannt werden (Fischer et al., 2011). In der Psychologie werden Motive als „[...] angeborene psychophysische Dispositionen bezeichnet, die ihren Besitzer befähigen, bestimmte Gegenstände wahrzunehmen und durch die Wahrnehmung eine emotionale Erregung zu erleben, daraufhin in bestimmter Weise zu handeln oder wenigstens den Impuls zur Handlung zu verspüren.“ (Stangl, o.J.). Motive stellen einen wahrgenommenen Mangelzustand dar, der die Veranlassung impliziert, nach Möglichkeiten zu suchen, um diesen Mangelzustand zu beseitigen. Sie regeln somit die Bereitschaft der Konsumenten zu einem bestimmten Verhalten: Ohne Motive gibt es kein Verhalten und demnach keine Aktion (Foscht, Swoboda, & SchrammKlein, 2015; Felser, 2015). Jene Motive, welche die Handlungen eines Menschen bestimmen, werden bereits in den ersten Lebensjahren geschaffen und angelegt. Sie sind schon immer da, sind stabil und können nicht durch externe Faktoren erzeugt werden: „Die Frage danach, wie man Menschen motiviert, ist in etwa so sinnvoll wie die Frage 'Wie erzeugt man Hunger?' Die einzig vernünftige Antwort lautet 'Gar nicht, er stellt sich von alleine ein.'“ (Spitzer, 2002, S. 192).
Die unterschiedlichen Motive menschlichen Verhaltens wurden von Psychologen untersucht und dabei auf die drei wesentlichen Grundbedürfnisse der Sicherheit, der Erregung und der Autonomie reduziert. Das bekannteste, von Norbert Bischof entwickelte 'Züricher Modell der sozialen Motivation' beschreibt die drei zentralen, in jedem Menschen fest verankerten, sozialen Motivationssysteme und vereint sowohl Ergebnisse der 9 modernen Hirnforschung, der Verhaltens- und der Evolutionsforschung als auch der Entwicklungs- und Motivationspsychologie (Bischof, 2001; Scheier & Held, 2006). Das Bedürfnis nach Sicherheit handelt dabei vom Streben nach Sicherheit und Geborgenheit, Familie und Fürsorge und beinhaltet die Ausprägungen von Bindung, Abhängigkeit, Vertrautheit und Freundschaft. Erregung handelt hingegen vom Streben nach Abwechslung und Neuem, von Abenteuer und Spieltrieb. Es treibt den Menschen an und beinhaltet die Unternehmungslust sowie die Suche nach Fortschritt und Herausforderung. Das Bedürfnis nach Autonomie drückt sich wiederum durch Macht, Kontrolle und Leistung aus und beinhaltet den Wunsch nach Unabhängigkeit sowie das Streben nach Status und Macht, Leistung und Durchsetzung, Kampf und Wettbewerb. Jeder Mensch trägt diese Grundbedürfnisse in sich, welche meist über das gesamte Leben hinweg konstant bleiben, sich jedoch in unterschiedlicher Ausprägung und unterschiedlichen Sollwerten äußern. Gerät einer dieser Sollwerte aus dem Gleichgewicht, versucht der Mensch, dem entgegenzusteuern, den Mangel zu beheben und auszugleichen, wodurch die Motivation entsteht, etwas zu ändern und zu handeln. Motive gestalten sich als zielführend, zeigen sich insbesondere bei Unausgeglichenheit und Mangelerscheinungen und rücken in den Hintergrund, sobald der Zustand als behoben gilt. Unternehmen, welche die vorhandenen Motive und Beweggründe ihrer Kunden kennen und ernstnehmen, können sich mithilfe von maßgeschneiderten Produkten, Dienstleistungen und passender Kommunikation im Sinne von Problemlösern im Gehirn der Konsumenten verankern. Unternehmen, welche diese nicht kennen, ernstnehmen oder gar ignorieren, verpassen hingegen diese wertvolle Chance und drohen zu scheitern (Fischer et al., 2011).
2.2.3. Involvement
Neben Motiven und Bedürfnissen nimmt innerhalb der Konsumentenforschung zudem das Involvement der Zielpersonen eine entscheidende Schlüsselrolle ein (Trommsdorff, 2008). Es handelt vom Gefühl des Kunden, ob eine Botschaft, eine Information oder das Produkt selbst für den Verbraucher von Bedeutung sind oder aber nicht. Es handelt somit von einer mentalen Bedingung, vom Grad der Bereitschaft des Konsumenten, sich mit einem Thema zu befassen, und davon, inwieweit jener bereit oder auch in der Lage ist, sich mit werblichen Botschaften auseinanderzusetzen. Ob der Verbraucher der jeweiligen Information seine Aufmerksamkeit schenkt oder nicht, wird somit vom Grad des Involvements entschieden (Kroeber-Riel & Gröppel-Klein, 2013; Felser, 2015; Fischer et al., 2011). Grundlage für das Involvement bildet das Elaboration-Likelihood- Modell (ELM) von Petty und Cacioppo (1986), wobei die amerikanischen Kommunikations- und Werbeforscher das Involvement als zentrale Komponente für die Verarbeitung und Strategie einer Botschaft betrachten. Das ELM liefert neben theoretischen Grundlagen zu werblichen Auswirkungen bei niedrig wie auch hoch involvierten Konsumenten die Erklärung für unterschiedliche Wege der Einstellungsänderung und besagt, dass sowohl aus internen wie auch aus externen Reizen eine Beeinflussung des Konsumenten erfolgt (Mayer & Illmann, 2000).
Das Konstrukt des Involvements kann zum einen in ein zeitlich begrenztes situatives und zum anderen in ein langfristiges, persönliches Involvement, oder, vereinfacht gesagt, je nach Grad der Ausprägung in ein Low- und ein High-Involvement unterschieden werden. Geringes Involvement resultiert dabei aus der aktuellen und jeweiligen Situation des Konsumenten und kann in ein Anlass-Involvement bei akutem Anlass und Bedürfnis wie auch in ein Phasen-Involvement mit Kaufprozessen des höherwertigen Bedarfs unterschieden werden. Persönliches hohes Involvement kann hingegen über Jahre bestehen und geht mit grundsätzlichen Einstellungen, beruflichen Zwängen und Hobbys einher. Die unterschiedlichen Involvement-Ausprägungen weisen aufgrund unterschiedlicher Verarbeitungstiefe der Informationen verschiedene Werbewirkungen auf. Gering involvierte Konsumenten suchen nicht aktiv nach Informationen, sondern nehmen diese nebenbei auf, während sich die Entscheidungsprozesse bei hoch involvierten Konsumenten hingegen als komplexer erweisen. Diese bilden ihre Meinung meist vor dem Kauf und sind aufgrund stabiler Einstellungen resistenter gegenüber Beeinflussungsversuchen. Sie wägen aufgenommene Informationen ab, setzen sich mit Botschaft oder Produkteigenschaften auseinander und verfügen zudem über ein besseres Erinnerungsvermögen bei Marken und deren Werbeanzeigen. Low-involvierte Verbraucher machen sich aufgrund geringer Aktivierung wenig Gedanken zu Produkten und Botschaften, reagieren im Gegensatz zu high-involvierten Kunden bereits auf einzelne, oftmals visuelle Schlüsselreize und lassen sich zudem häufig durch andere Personen beeinflussen (Mayer, 1993; 2000). Für Unternehmen empfiehlt es sich, bzgl. der unterschiedlichen Informationsaufnahmen und Gedächtnisleistungen, Einstellungen und Beweggründe die Involvement-Ausprägung ihrer Zielgruppe zu kennen, um sich bestmöglich auf den potenziellen Konsumenten einzustellen sowie in dessen Blickfeld rücken zu können und sich somit vom Wettbewerb zu differenzieren.
2.2.4. Einflussfaktoren und Ablauf einer Kaufentscheidung
Neben Aufmerksamkeit und Wahrnehmung, Motiven und Bedürfnissen sowie der In- volvement-Ausprägung hängt das Konsumverhalten mit Nutzungsabsicht zudem von der Art der Kaufentscheidung ab, wobei das Paradigma des Kaufverhaltens folgende Fragestellungen zusammenfasst (Tab. 1):
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Tab. 1: Paradigma des Kaufverhaltens
(in Anlehnung an Meffert, 1971, S. 392, und Kotler, Armstrong, Saunders, & Wong, 2007, S. 332)
Zur Erklärung des Kaufverhaltens können verschiedene Modelle und Theorien herangezogen werden, welche sich je nach Art und Umfang der einbezogenen Situations- und Bedingungskonstellationen anhand ihres Komplexitätsgrades unterscheiden und sich auf verschiedene Menschenbilder zurückführen lassen. Die vielzähligen Modelle können vereinfacht in behavioristische, neobehavioristische und kognitive Forschungsansätze des Käuferverhaltens unterschieden werden (Meffert et al., 2015; Abb. 2).
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Abb. 2: Forschungsansätze des Käuferverhaltens (in Anlehnung an Meffert et al., 2015, S. 96 f.)
Für Analysen lassen behavioristische Erklärungsansätze beobachtbare und messbare Variablen des Käuferverhaltens zu, wobei Vertreter dieser Ansätze die psychischen Prozesse der Konsumenten als nicht beobachtbar einstufen und somit weitestgehend bei ihren Untersuchungen ausschließen. Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von SR- oder auch Black-Box-Modellen gesprochen, wonach das Verhalten der Konsumenten als Reaktion (Response) auf bestimmte Reize (Stimuli) interpretiert und alle nicht 12 beobachtbaren psychischen Phänomene in die Black-Box verlagert werden. Um das Verhalten, die Reaktion auf den Reiz, erklären, vorhersagen und ggf. verändern zu können, ist es dabei notwendig, diese bestimmten Reize zu kennen (ebd.; Felser, 2015).
Neobehavioristische Erklärungsansätze lassen neben beobachtbaren und messbaren Variablen auch sogenannte 'intervenierende Variablen' zu, welche nur indirekt über Indikatoren empirisch erfasst werden können und zur Erklärung des menschlichen Verhaltens nicht beobachtbare Vorgänge im Organismus heranziehen (Kroeber-Riel & Gröp- pel-Klein, 2013). Aufgrund der Einbeziehung nicht beobachtbarer Vorgänge, wie bspw. der Motive und Einstellungen der Konsumenten, werden neobehavioristische Erklärungsansätze als 'echte Verhaltensmodelle' bezeichnet (Meffert et al., 2015). Zwar berücksichtigen diese Ansätze Konstrukte wie Aktivierung, Involvement, Emotionen, Motive und Einstellungen, lassen jedoch kognitive Prozesse außer Acht.
Kognitive Erklärungsansätze berücksichtigen hingegen aktivierende, emotionale, motivationale sowie kognitive Prozesse gleichermaßen, betrachten dabei Informationsverarbeitungsprozesse im Lang- und Kurzzeitgedächtnis mit den Variablen 'Lernen, Denken und Wissen' und schließen zudem das interdisziplinäre Forschungsfeld der Neurowissenschaft, insbesondere des Neuromarketings, mit ein (ebd.).
Um das Käuferverhalten erklären zu können, gilt es zudem, die verschiedenen Arten der Kaufentscheidung zu berücksichtigen und dabei zwischen echten und habituellen Kaufentscheidungstypen zu unterscheiden (Katona, 1960). Bei echten, extensiven Kaufentscheidungen wird dem Kauf eine hohe Bedeutung und hohe Neuartigkeit zugeschrieben, wodurch die kognitive Beteiligung und der Informationsbedarf des Verbrauchers besonders hoch sind. Konsumenten gelten hierbei oftmals als unentschlossen und informieren sich zunächst umfassend über die einzelnen Produktkategorien, wobei eine vergleichende Analyse verschiedener Alternativen eine verhältnismäßig lange Entscheidungsdauer verursacht (Pepels, 2013; Kotler et al., 2007; Meffert et al., 2015). Habituelle Kaufentscheidungen zeichnen sich durch gewohnheitsmäßig getroffene Produkt- und Markenwahl aus, welchen ein komplexer Entscheidungsprozess vorausgeht und dessen Ergebnisse unverändert beibehalten werden. Die kognitive Steuerung ist aufgrund ausbleibender Suche nach neuen Alternativen und somit ausbleibender Informationsverarbeitung zwischen Stimulus und Response entsprechend gering. Bei habituellen Kaufentscheidungen kaufen Kunden das, was sie schon immer gekauft haben, weshalb sie insbesondere Güter des täglichen Bedarfs betreffen (Pepels, 2013; Meffert et al., 2015). Howard und Sheth (1969) differenzieren zudem zwischen impulsiven und limitierten 13 Kaufentscheidungstypen, wobei der Verbraucher bei impulsiven Kaufentscheidungen spontan auf bestimmte Reize am Point of Sale reagiert und anstelle einer Informationsaufnahme und -verarbeitung eine affektive Steuerung der Kaufentscheidung tritt. Limitierte Kaufentscheidungen fassen hingegen mehrerer Produkte oder Marken in eine engere Auswahl, ohne dabei ein spezielles Produkt zu favorisieren. Der Kunde verfügt bereits über Kauferfahrungen, geht meist nach bewährten Regeln vor und vergleicht lediglich Produktalternativen, wodurch der kognitive Problemlösungsaufwand begrenzt bleibt (Pepels, 2013; Meffert et al., 2015).
Bevor es jedoch zu einer Kaufentscheidung kommt, werden vom Kunden verschiedene Phasen der Kaufentscheidung durchlaufen. Kotler (2007) unterscheidet innerhalb des Kaufentscheidungsprozesses die fünf Phasen der Problemerkennung und Wahrnehmung des Bedarfs, der Informationssuche, der Bewertung von Alternativen, der Kaufentscheidung und des Verhaltens während der Nachkaufphase. Er unterstreicht dabei, dass aufgrund der verschiedenen Kaufentscheidungsarten und Involvement-Ausprägungen des Verbrauchers bei einem Kauf nicht zwingend alle Phasen durchlaufen werden müssen.
2.2.5. Nutzungsentscheidungsprozesse von technologischen Innovationen
„Immer dann, wenn etwas Unerklärliches und Überraschendes im Zusammenhang mit der Durchsetzung technologischer Innovationen auftaucht, das weder mit technischen noch mit ökonomischen Größen zu erklären ist, wird der Begriff Akzeptanz' bemüht.“ (Schönecker, 1982, S. 51).
Um die Nutzungs- und Akzeptanzentscheidungen von technologischen Innovationen1 der Konsumenten zu erklären, können vielzählige Theorien verschiedener Forschungsrichtungen herangezogen werden (Königstorfer, 2008). Nachfolgend werden die populärsten Modelle vorgestellt: das 'Diffusionstheorie nach Rogers' (1962), das auf Basis der verhaltenswissenschaftlichen 'Theory of Reasoned Action' (TRA) entwickelte 'Technology Acceptance Modell' (TAM) von Davis (1986) sowie das 'Dynamische Akzeptanzmodell' von Kollmann (1998; 2000).
Die oft aufgegriffene und weiterentwickelte 'Diffusionstheorie nach Rogers' (1962; 2003) findet insbesondere im Rahmen von Problemstellungen im Marketing, in der Volkswirtschaftslehre sowie in den Kommunikationswissenschaften im Zusammenhang mit technologischen Innovationen Anwendung. Das Hauptinteresse liegt dabei in der Erforschung der kumulierten Adoption von Innovationen in einer Gesellschaft über einen Zeitraum hinweg, wobei in deskriptiven Forschungen typischerweise Kundensegmente in Abhängigkeit vom Adoptionszeitpunkt abgebildet werden. Diese lassen sich unter Berücksichtigung der individuellen Nutzungsentscheidung in Innovatoren, Früha- doptoren, Frühe und Späte Mehrheit sowie Nachzügler unterteilen (Abb. 3).
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Abb. 3: Adoptoren-Modell (Rogers, 2003, S. 281)
Rogers identifizierte als relevante Charakteristika in der Bewertungsphase von Innovationen die Attribute des relevanten Vorteils, der Kompatibilität, der Ausprobierbarkeit und der Beobachtbarkeit, welche von anderen Forschern um das wahrgenommene Risiko des Konsumenten ergänzt wurden (Rogers, 2003; Ostlund, 1974).
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Abb. 4: Fünf-Phasen-Modell des Entscheidungsprozesses bei Innovationen (Rogers, 2003, S. 170)
Die Diffusionstheorie besteht aus fünf nacheinander ablaufenden typischen Phasen einer Innovation, wobei in Phase 1 zunächst die aktive oder auch passive Kenntnisnahme der Innovation erfolgt. Anschließend bildet der Konsument innerhalb der Überzeugungsphase 2 seine Einstellung aus, welche in der 3. Phase widergespiegelt wird undin einer Adaption oder Ablehnung der Innovation endet. Die Implementierungsphase 4 bezieht sich auf die Situation, in der die zuvor erworbene Innovation genutzt wird und geht in die letzte Phase der Bestätigung über, in welcher eine Suche nach Verstärkung und Bestätigung der Entscheidung erfolgt (Rogers, 2003).
Auch das im angloamerikanischen Raum weitverbreitete 'Technology-Acceptance- Modell' nach Davis (1986) eignet sich für die Erfolgsbeurteilung von technologischen Innovationen und dient insbesondere bei der Akzeptanz von mobilen Internetdiensten bzw. Endgeräten und damit auch beider vorliegenden Forschungsarbeit als theoretische Grundlage (Abb. 5).
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Abb. 5.: Technology-Acceptance-Modell (in Anlehnung an Davis, Bagozzi, &Warshaw, 1989, S. 985)
Es basiert auf der Annahme, dass Handlungen stets nach der Abwägung bestimmter Kriterien bewusst bzw. begründet ablaufen (Bauer, Reichardt, Barnes, & Neumann, 2005). Sowohl das Konstrukt 'der wahrgenommenen Nützlichkeit' als auch das der 'wahrgenommenen einfachen Benutzbarkeit' sind hierbei für die 'Einstellungs- und Absichtsbildung' sowie die 'Nutzungsentscheidung' von Bedeutung und beeinflussen diese sowohl indirekt als auch direkt (Davis, 1989).
Davis (1989, S. 320) definiert die wahrgenommene Nützlichkeit als: „[...] the degree to which a person believes that using a particular system would enhance his or her job performance“ und versteht unter dem Konstrukt der wahrgenommenen Benutzerfreundlichkeit: „[...] the degree to which a person believes that using a particular system would be free of effort“.
Die tatsächliche Nutzung technologischer Innovationen hängt nach dem TAM von der Verhaltensabsicht gegenüber der Nutzung ab, wobei diese wiederum von der wahrgenommenen Nützlichkeit sowieder Einstellung gegenüber der Nutzung beeinflusst wird.
Sowohl die wahrgenommene Nützlichkeit als auch die Benutzerfreundlichkeit werden von externen Variablen wie der subjektiven Einstellung des Konsumenten beeinflusst und formen dessen Einstellung gegenüber der Nutzung (ebd.; Eickholt, 2015). Aufgrund der hohen Aussagekraft der zentralen Konstrukte, der hohen Reliabilität und Validität seiner Skalen sowie der hohen Generalisierbarkeit fand das Modell insbesondere in der Informationssystemforschung Anklang. Einige Autoren bemängeln jedoch die Beschränkung des Modells auf die beiden Konstrukte 'einfache Benutzbarkeit und Nützlichkeit', eine geringe Kontextspezifität sowie eine beschränkte Eignung zur Ableitung von Handlungsempfehlungen (Venkatesh & Ramesh, 2006; Königstorfer, 2008).
Im deutschen Raum stellte Kollmann (1998; 2000) das 'Dynamische Akzeptanzmodell' vor, welches eine Zeitkomponente im Akzeptanzprozess berücksichtigt und insbesondere auf die Kategorie der Nutzungsinnovationen zugeschnitten ist. Kollmann kritisierte dabei Rogers Adoptionsansatz aufgrund der fehlenden Berücksichtigung von Intensität sowie Ausmaß der Nutzung und forderte eine Differenzierung von Adoption und Akzeptanz technologischer Innovationen in verschiedenen Nutzungsebenen (Kollmann, 2004). Als technologische Nutzungsinnovation bezeichnete er dabei neuartige Produkte oder auch Dienste, deren Akzeptanz unter Berücksichtigung der Nutzungskosten bewertet wird und die nicht nur von einer Kaufentscheidung, sondern zusätzlich von der anschließenden problemorientierten Nutzung abhängt (Kollmann, 2000). Die Akzeptanz zeigt sich als „[...] dynamisches Phänomen [...], bei dem sich die abschließende Akzeptanz einer Nutzungsinnovation erst im Zeitablauf aufbaut. Sie entwickelt sich von der Bildung einer positiven Einstellung (vor Kauf/vor Nutzung) über den Kauf (vor Nutzung) bis hin zum problemorientierten Einsatz in der konkreten Anwendungssituation.“ (Kollmann, 2000, S. 35). Zudem wirken sowohl Produkt- als auch individuelle und umweltspezifische Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der Innovation in unterschiedlichen Akzeptanzphasen, wobei Individuen nach einer ersten Konfrontation zu unterschiedlichen Zeitpunkten über unterschiedliche Wahrnehmungen und Erwartungshaltungen verfügen (Kollmann, 1998).
2.3. Der neue Kunde - 'always on & connected'
Das mobile Internet verändert sowohl das Verbraucherverhalten wie auch das digitale Universum täglich. Die explosionsartige Verbreitung von Smartphones wirkt wie ein 'Game-Changer': Mehr als 80% der Internetnutzer besitzen ein Smartphone und nahezu 80% der Social-Media- wie auch digitalen Medianutzung allgemein erfolgt auf mobilen Endgeräten. Mehr als die Hälfte der Besucher der bekanntesten Websites kommen über mobile Endgeräte und mehr als die Hälfte der Konsumenten nutzen ihr Smartphone zum Online-Shopping (Digital Information World, 2017).
2.3.1. Customer Centricity
Digitalisierung, Klimawandel und gesellschaftspolitische Herausforderungen definieren die Spielregeln des Wettbewerbs neu. Zudem haben im Zeitalter der Konsumenten sowie im Zuge der digitalen Entwicklungen Menschen mehr Einfluss, Macht und Möglichkeit als je zuvor. Noch nie waren Unternehmen so sehr von der Gunst ihrer Kunden, Mitarbeiter und Partner abhängig und noch nie konnten lange aufgebaute Reputationen so einfach, schnell und nachhaltig zerstört werden wie heute (Goldhausen, 2018). Der bereits verstorbene Walmart Gründer Sam Walton (o.J.) machte deutlich:
„Es gibt nur einen Boss: den Kunden. Er kann jeden im Unternehmen feuern, von der Geschäftsleitung abwärts, ganz einfach, indem er sein Geld woanders ausgibt.“
Im Bereich des Marketings ist eine marktorientierte Unternehmensführung mit Ausrichtung am Kunden nicht neu: Bereits seit über fünf Jahrzehnten rückt die Marketingdisziplin kundenorientiertes Denken und Handeln in den Mittelpunkt wettbewerbsstrategischer Überlegungen. Der digitale Wandel und neue Technologien mit verändertem Konsumenten- und Unternehmensverhalten rücken die Orientierung und Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen ihrer Kunden mit dem Konzept der 'Customer Centricity' erneut in den Fokus aktueller Diskussionen. Insbesondere einer gelebten Kundennähe durch wirksames 'Customer-Relationship-' und 'CustomerExperience-Management' wird dabei eine entscheidende Rolle zuteil (Meffert, 2015). Treiber der digitalen Transformation sind die Menschen.
Piccinini, Gregory und Kolbe (2015) untersuchten die veränderten Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen, die sich aus dem verstärkten Einsatz digitaler Technologien ergaben, anhand einer umfassenden Literaturrecherche und identifizierten dabei sowohl Veränderungen im Konsumentenverhalten als auch Veränderungen des Unternehmensverhaltens sowie Veränderungen in der Interaktion der beiden Parteien. Die durch die verstärkte Nutzung digitaler Technologien vorangetriebenen Veränderungen im Konsumentenverhalten lassen sich dabei auf die Verfügbarkeit von Informationen, Wissen und Verständnis der Kunden, deren digitale Kompetenz sowie die Demokratisierung der Inhalte zurückführen (ebd.). Mobile Endgeräte und kostengünstige Internet- nutzung ermöglichen eine orts- und zeitunabhängige Informationsaufnahme - wann und wo immer der Kunde es möchte. Konsumenten verfügen über ein sensibles und präzises Marktverständnis und sind dabei stets über die Verfügbarkeit und Preise der gewünschten Angebote informiert. Die allgegenwertige Verfügbarkeit von Informationen, einhergehend mit der alltäglichen Nutzung digitaler Technologien, ermöglichen den Verbrauchern eigenständiges Handeln, ohne dabei auf die Leistung oder Hilfe eines Unternehmens und deren Mitarbeiter zurückgreifen zu müssen. Zudem ermöglichen digitale Technologien und soziale Netzwerke den Konsumenten, Inhalte selbst zu erstellen und diese mit anderen Verbrauchern zu teilen.
Piccinini et al. (2015) stellen aufgrund einer verstärkten digitalen Vernetzung Veränderungen in der Interaktion zwischen Verbraucher und Technologie, zwischen Konsumenten untereinander sowie zwischen Verbraucher und Unternehmen fest. Die fortschreitende Entwicklung und Verbreitung des Internets und neuer digitaler Technologien förderten den Anstieg digital affiner Konsumenten, welche stets neue und unterschiedliche Wege finden, innovative Technologien für ihren persönlichen Nutzen zu verwenden. Die mit anderen Verbrauchern geteilten Empfehlungen in sozialen Netzwerken beeinflussen dabei die Verhaltensweisen und Käufe anderer Nutzer, welche sich zunehmend mittels neuer Technologien und Medien über ihre Erfahrungen austauschen. Das Echtzeitmedium Internet lässt zudem nicht nur die Beziehungen unter den Verbrauchern, sondern auch die Beziehungen zwischen Konsumenten und Unternehmen zunehmend interaktiver werden.
Die Veränderungen im Verhalten der Unternehmen erweisen sich insbesondere als strategische Reaktion auf das veränderte Konsumentenverhalten und somit als Ausdruck der 'Customer Centricity' (Piccinini et al., 2015). Anstelle universeller Erzeugnisse liefern Unternehmen ihren Konsumenten individuell zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, wobei sie zudem auf eine Hyperdifferenzierung mit möglichst vielzähligen und spezifischen Angeboten und Nischenprodukten achten, um zusätzlich neue loyale Kundengruppen mit individuellen Bedürfnissen zu gewinnen. Um sich von Wettbewerbern differenzieren und dabei die Kundenbindung erhöhen zu können, haben Unternehmen zudem eine Verbesserung der 'Customer Experience', der Kundenerfahrung durch digitale und analoge Dienstleistungs- und Produktverbesserungen, im Auge. Sie reagieren auf die Bedürfnisse ihrer Zielpersonen und binden diese im Sinne von Part- nern und Prosumern2 mit der Möglichkeit der Mitwirkung und Verbesserung in den Produktentwicklungsprozess ein. Im Kontext der Reaktionen auf das veränderte Konsumentenverhalten im Echtzeitmedium Internet nimmt zudem die Reaktionsgeschwindigkeit eine wichtige Schlüsselrolle ein. Unternehmen können dabei durch rasche Reaktionen auf die Bedürfnisse der Verbraucher verhindern, dass diese sich von Unternehmen entfernen. Denn durch langsame Interaktionen oder gar Ignoranz würden sie als mit der neuen Realität nicht mehr übereinstimmend wahrgenommen werden.
Die Veränderungen der Konsumenten-Unternehmens-Beziehungen lassen sich zusammenfassend insbesondere auf die Triebkräfte der digitalen Dichte, der digitalen Vernetzung und der Verbraucherzentrierung zurückführen, was wiederum auf eine erhöhte Erwartungshaltung seitens der Konsumenten in Bezug auf Informationsqualität, Reaktionsflexibilität und Interaktionsmöglichkeiten schließen lässt. Um ihren Zielpersonen einen Mehrwert bieten zu können, reagieren erfolgreiche Unternehmen auf die digital bedingten Veränderungen der Konsumenten mit individuell angepassten, hyperdifferen- zierten Produkten, Dienstleistungen und Erlebnissen und versuchen dabei bestmöglich, auf die besonderen Bedürfnisse der Verbraucher einzugehen (Piccinini et al., 2015).
2.3.2. Customer Experience
Anstelle von Sortimenten, Preisen und Technologien rückt in Zeiten des Internets mit enormer Transparenz und Wettbewerbsintensität der unabdingbare und mit der digitalen Transformation untrennbar verbundene Faktor der Kundenerlebnisse in den Mittelpunkt (Bruhn & Hadwich, 2012). Pine und Gilmore stellten 1998 die 'Experience Economy' vor und beschrieben Erlebnisse dabei ebenfalls, wie Produkte oder Dienstleistungen, als reale Angebote, jedoch mit entscheidendem Differenzierungsfaktor:
„From now on, leading-edge companies - whether they sell to consumers or businesses - will find that the next competitive battleground lies in staging experiences.“
Für eine erfolgreiche digitale Transformation und Differenzierung über Customer Experience mit dem Konsumenten im Mittelpunkt sämtlicher Aktivitäten wird insbesondere ein Unternehmen stets als Beispiel angeführt: Amazon. Bereits ein Jahr vor Pine und Gilmore schrieb Amazons Gründer Jeff Bezos an seine Shareholder:
„Being world class in both customer experience and operations will allow us to grow faster and deliver even higher service level.“ (Bezos, 1997). Auch 2018 noch unterstreicht er in seinem alljährlichen Bericht an seine Teilhaber und Mitarbeiter die Bedeutung und Aktualität der an „Day 1“ formulierten Ziele: „This year marks the 20th anniversary of our first shareholder letter, and our core values and approach remain unchanged. We continue to aspire to be Earth's most customer-centric company, and we recognize this to be no small or easy challenge. [...] A huge thank you to each and every customer for allowing us to serve you. [ ] As always, I attach a copy of our original 1997 letter. It remains Day 1.“ (Bezos, 2018).
Newman und Blanchard (2016) stellen eine einheitliche Customer Experience als zentralen Gegenstand und 'Herz' in den Mittelpunkt der digitalen Transformation. Sie weisen darauf hin, die komplette Customer Journey zu beachten. Diese endet nicht mit dem Kauf, sondern beinhaltet zwingend eine Rückkopplung des Kunden zur stetigen Verbesserung der Kundenerlebnisse. Die Kundenkontaktpunkte gilt es, einprägsam und wirkungsvoll, die Kundenerlebnisse je nach Zeitraum und Bedürfnis einfach, intuitiv, reibungslos, persönlich, ideenreich, unvergesslich, etc. zu gestalten. Zudem müssen alle Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) konsistent über alle Plattformen und Devices integriert werden, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu gewährleisten und das Ziel des weiteren Engagements und der erhöhten Kundenloyalität zu erreichen (Newman & Blanchard, 2016).
Rusnjak und Schallmo (2015, S. 7) definieren 'Customer Experience' in diesem Zusammenhang wie folgt: „Customer Experience kann als die Summe aller Erlebnisse und dazugehörigen Emotionen bezeichnet werden, die über einmalige oder mehrmalige Wahrnehmungen im Umgang zwischen Kunden und Systemen oder Produkten & Dienstleistungen eines Unternehmens sowie seiner Stakeholder (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Partner, Werbung, Presse, etc.) entstehen. [ ] Ziel ist dabei, über außergewöhnliche Wahrnehmungen sowie Erlebnisse und Emotionen strategisch wichtige Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Loyalität und Weiterempfehlung zu steigern.“
Um den Erwartungen der anspruchsvollen Kunden gerecht zu werden, müssen diese Erwartungen konsequent in einen Bereich gesteuert werden, dem das Unternehmen selbst gerecht werden kann. Dabei ist es eine Verpflichtung, die Grundregel des Customer Experience Managements zu beachten (Kreutzer, 2018, S. 98): „[...] Nur wer mehr leistet als versprochen, wird Begeisterung auslösen.“
2.3.3. Customer Journey & Touchpoints
Um die Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher zu verstehen und bestmöglich auf diese eingehen zu können, müssen Unternehmen die Customer Journey und die Touchpoints der Zielpersonen erfassen und kennen (Temkin, McInnes, & Zinser, 2010).
Der Begriff der Customer Journey bezeichnet die „[...] Reise (engl. Journey) eines potentiellen Kunden über verschiedene Kontaktpunkte (engl. Touchpoints) mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung, einer Marke oder einem Unternehmen [...]“ und somit einen Prozess des Konsumenten vom ersten Kaufimpuls bis hin zur finalen gewünschten Zielhandlung (Bockhorni, o.J.) bzw. über diese hinaus (Newman & Blanchard, 2016). Gemäß des Verständnisses des Bundesverbandes für digitale Wirtschaft (BVDW e.V., 2012, S. 7) beinhaltet die Customer Journey dabei „alle messbaren Kontaktpunkte eines Nutzers auf dem Weg zu einer definierten Aktion [...]“.
Die verschiedenen Touchpoints oder auch Customer-Touchpoints innerhalb der Customer Journey bezeichnen somit alle Berührungs- und Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und ihren Kunden und gelten als Schnittstellen, die eine Interaktion ermöglichen. Als zentrale 'Moments of Truth' müssen sie jeden Tag das Leistungs- und Markenversprechen des Unternehmens erfüllen und dürfen nicht dem Zufall überlassen werden; denn jede Berührung mit dem Unternehmen und der Marke bedeutet Chance und Risiko zugleich (Esch, 2017; Esch & Knörle, o.J.). Sie existieren sowohl real als unterschiedliche Orte, an denen Unternehmen und Verbraucher interagieren, wie auch virtuell als Websites, Apps, Newsletter oder Suchmaschinen. Touchpoints stellen für jedes Individuum in genau einem Medium zu einem bestimmten Zeitpunkt jeweils einen 'Point of Contact' bereit und sind dadurch gekennzeichnet, dass jeweils ein einzelner Konsument mit jeweils einer Schnittstelle in Berührung kommen kann. Zudem verfügen sie sowohl über einen emotionalen Aspekt, die Emotionen jedes Menschen bei Berührung mit anderen, als auch über einen kognitiven Aspekt, bei welchem die Zielperson Informationen über das Angebot erfährt. Berührungspunkte und Schnittstellen führen aufgrund ihres spezifischen, unterschiedlich intensiv empfundenen und das Verhalten beeinflussenden Gesamtbildes zu einem Erlebnis und somit zu einer prägenden Markenwahrnehmung der Konsumenten, wodurch sie für das Unternehmensimage von enormer Bedeutung sind. Bei der Customer Journey kann zwischen Kontakten vor (PrePurchase), während (Purchase) oder auch nach (Post-Purchase) einer gewünschten Aktion unterschieden werden (Sands, Ferraro, Campbell, & Pallant, 2016). Außerdem kann zwischen Kontaktpunkten, welche eine Interaktion zunächst ermöglichen oder beein- flussen, wie bspw. Social Media und Communities, Werbung oder Ratings, und dabei das Ziel des Brandings und der Information verfolgen, Kontaktpunkten, bei welchen Konsumenten Produkte oder Dienstleistungen in Anspruch nehmen und erwerben, sowie Kontaktpunkten nach einem Kauf, wie bspw. E-Mails zur Kundenzufriedenheit oder auch dem Bestellstatus, unterschieden werden (Abb. 6).
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Abb. 6: Einfache Customer Journey (Heinemann, 2011, S. 19)
Kundenkontaktpunkte lassen sich neben Touchpoints vor, während oder nach dem Kauf darüber hinaus in direkte (größtenteils steuerbare) und indirekte (nicht steuerbare) Touchpoints differenzieren. Unternehmen haben dabei auf Erstere direkten technischen, redaktionellen oder performativen Einfluss, wohingegen sich bei indirekten Touchpoints Einfluss und Kontrolle aufgrund bspw. redaktioneller Berichterstattung, Bewertungen, Blogs oder privater Profile sozialer Netzwerke dem Unternehmen entziehen. Um eine Voraussetzung zur formalen und inhaltlichen Abstimmung aller Touchpoints zu schaffen, gilt es für Unternehmen, im Rahmen des Customer Touchpoint Managements die Berührungspunkte in einer umfassenden Bestandsaufnahme zunächst zu analysieren, um somit Transparenz dafür zu schaffen, wo ein Unternehmen, zu welcher Zeit, in welcher Reihenfolge und zu welchem spezifischen Zweck mit seiner Zielgruppe in Kontakt tritt und treten kann. Eine regelmäßige Evaluation ermöglicht anschließend die Erfassung neuer und Priorisierung bestehender Touchpoints, um je nach Fokus mittels einer Customer-Touchpoint-Analyse Kundenzufriedenheit, Markenloyalität oder auch Weiterempfehlung zu optimieren (Ryte, o.J.; Esch & Knörle, o.J.).
Das durch die Globalisierung und Digitalisierung mit allgegenwärtiger Internetverbindung sowie die starke Ausbreitung mobiler Endgeräte vorangetriebene veränderte Verhalten von Kunden und Unternehmen wirkt sich neben deren Beziehung und Interaktion auch auf den Ablauf der Customer Journey aus. „We don't go online anymore - we live online“ (Forrester Research, 2015, S. 1) beschreibt diese Veränderungen treffend. Die Nutzung mobiler Endgeräte, einhergehend mit allgegenwärtigen Informationsmöglichkeiten, verändert sowohl das Verhalten als auch die Erwartungen der Verbraucher grundlegend und lässt die Customer Journey stets fragmentierter werden (Gevelber, 2015; Abb. 7).
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Abb. 7: Customer Journey mit Kanalwechsel (Heinemann, 2011, S. 19)
Die Erwartungshaltung der Konsumenten, auf alle benötigten Inhalte in Echtzeit mit dem Smartphone zugreifen zu können, wird dabei durch die gewohnte sofortige Verbindung zu Personen, Objekten und Ideen geschürt. Konsumenten verlassen aufgrund dieser neuen Erwartungshaltung Wege, welche keine sofortige Befriedigung liefern, und bewegen sich stattdessen zu den Quellen, welche die am einfachsten zu findende Antwort liefern (Forrester Research, 2015).
2.4. Handel ist Wandel
Um ein einheitliches Verständnis für die verwendeten Begriffe der weiteren Abhandlung zu erlangen, erfolgt zunächst die Definition von Einzelhandel, stationärem Einzelhandel, Versandhandel sowie Onlinehandel und Mobile Commerce. Die ausgewählten Definitionen sind dabei keineswegs allumfassend einzuordnen, sondern dienen als Orientierung innerhalb vielzähliger Definitionen.
„Einzelhandel ist jede Form der Weiterveräußerung von Gütern und Dienstleistungen an Endverbraucher. Sowohl Handelsunternehmen als auch Produzenten können Einzelhandel betreiben. Entscheidend ist lediglich, dass die Hauptaufgabe des Einzelhandels nicht in der Gütererzeugung, sondern im Umsatz (Beschaffung und Absatz) von Waren besteht.“ (Ahlert, Große-Bölting, & Heinemann, 2009, S. 124). Einzelhandelsunternehmen sind somit Betriebe, „[...] die ihre Waren in der Regel von anderen Marktteilnehmern beschaffen, diese aber nicht selbst be- oder (weiterver-) arbeiten.“ (Buttkus, 2012, S. 6).
Der stationäre Einzelhandel stellt den „Sammelbegriff für jene Betriebsformen des Einzelhandels dar, bei denen im Gegensatz zum elektronischen Handel der Verkauf des Waren- und Dienstleistungsangebots in offenen Verkaufsstellen bzw. an festen Standorten [...] erfolgt.“ (Geßner, 2001, S. 1608). Er umfasst somit jene Handelsbetriebe, die an feste Standorte wie bspw. Betriebsstätten, Verkaufsstätten und Ladenlokale gebunden sind und bei welchen ein Ladenverkauf an Endverbraucher erfolgt (Heinemann, 2017; Jäger, 2016).
Der Versandhandel hat insbesondere in den USA eine lange Tradition hinter sich (Zen- tes, Swoboda, & Foscht, 2012) und bezeichnet „[...] jede Form von Einzelhandel mit zum Endverbrauch vorgesehenen Produkten, [...] bei der das gekaufte Produkt vom Käufer nicht beim Händler mitgenommen oder abgeholt wird, sondern bei der es dem Käufer in seine Wohnung oder seine Geschäftsräume zugestellt wird. Zur Definition des Versandhandels gehört weiter, dass der Käufer das gekaufte Produkt vor dem Kauf nicht körperlich sieht, fühlt, schmeckt, in seiner Funktion oder in anderer Form körperlich prüft. Der Käufer erhält vor dem Kauf lediglich eine Abbildung und/oder eine Beschreibung des Produkts, sei es in schriftlicher Form [...] oder in elektronischer Form [...] oder auch nur als telefonische Beschreibung.“ (Thieme, 2003, S. 23).
Die Vertriebsform Onlinehandel wird in der Literatur synonym mit dem Begriff ECommerce verwendet, was auch im weiteren Verlauf der Arbeit beibehalten wird und nach dem Handelsverband Deutschland (HDE, 2018) wie folgt definiert werden kann: „E-Commerce bezeichnet den Kauf und Verkauf von Produkten über das Internet, sowohl im B2B (Business to Business - Kauf und Verkauf von Unternehmen zu Unternehmen), als auch im B2C (Business to Consumer - Kauf und Verkauf von Unternehmen zu Endkonsument) -Bereich. Zum E-Commerce gehört auch der M-Commerce, welcher sich auf den Kauf und Verkauf über mobile Endgeräte beschränkt.“.
„[...] fundamentally extends the definition of Internet-based electronic commerce, giving emphasis to the sale of goods and services over mobile and wireless networks. Thus, mobile commerce is defined in terms of commercial transactions, and the ability to make payments over mobile networks is a key of the definition.“ (Mylonopoulos & Doukidis, 2003, S. 6).
Der stetig wachsende Einsatz mobiler Technologien verändert neben dem Verhalten, den Interaktionen und der Customer Journey der Verbraucher auch zusehends die Handelslandschaft, die aufgrund der nachhaltigen Veränderungen im Konsumentenverhal- ten sowie des Preis- und Wettbewerbsdrucks so stark wie kaum eine andere Branche von strukturellen Veränderungen und Dynamik geprägt ist (Zentes et al., 2012). Es entwickelten sich neue Betriebsformen in moderatem Tempo, die sich in einer meist eindimensionalen, analogen Welt branchenprägend etablieren konnten, wobei der Erfolg dieser Betriebstypen auf eine Vereinfachung der Prozesse und die Reduktion der Komplexität der gesamten Wertschöpfungskette zurückzuführen war (Brandes, 1999). Der demografische Wandel in Verbindung mit dem veränderten Konsumentenverhalten und der hohen Internetaffinität bestimmter Sortimentsbereiche veränderte insbesondere den stationären Handel stark, wobei zunehmende Onlineangebote zu einem Attraktivitätsverlust der Innenstädte beitragen und durch die fortschreitende Digitalisierung dramatisch beschleunigt werden (BMVBS, 2011; Stepper, 2015; Binninger et al., 2017). Die Einkaufswelt zeigt sich derzeit aufgrund der Digitalisierung sowohl für Verbraucher als auch für Händler multidimensional und stellt Letztere vor komplexe Herausforderungen, wobei die größte Herausforderung darin liegt, individuelle Kundenwünsche zu erfüllen und entstehende unternehmensinterne Komplexitätsfaktoren erkennen, vermeiden, verringern und beherrschen zu können (IFH, 2015; ECC Köln, 2014; 2015; Binninger et al., 2017).
Um die aktuelle Situation im Handel zu bewerten, kann der klassische Five-Forces- Ansatz von Porter (2013) herangezogen werden, der fünf Wettbewerbskräfte identifiziert: Substitutionsprodukte, bisherige Wettbewerber, neue Wettbewerber, Konsumenten- und Lieferantenmacht (Abb. 8).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Five-Forces-Ansatz (in Anlehnung an Porter, 2013)
Abweichend zu Porter lassen sich aufgrund aktueller Herausforderungen zwei weitere Besonderheiten erkennen: die Gleichzeitigkeit des Handels sowie die Interdependenz und geringe Trennschärfe der Faktoren. Anstelle einer Änderung einzelner Kräfte, wie bspw. dem Eintritt neuer Handelsformate bei gleichbleibender Konsumentenmacht, kommt es nun zu einer gleichzeitigen und fundamentalen Änderung aller fünf Wettbewerbskräfte. Zudem zeigt sich, dass die Wettbewerbskräfte schwer voneinander abgrenzbar sind, da bspw. Amazon über die Marktplatzfunktion als Kunde und zugleich als direkter Wettbewerber des Handels auftritt oder neue technologische Innovationen im Social-Media-Bereich zugleich zu Substitutionsprodukten und Instrumenten des Handels im Wettbewerb werden. Um die derzeitigen Herausforderungen des Handels analysieren zu können, gilt es, die fünf grundlegenden Kräfte des digitalen Wandels im Handel um folgende zu erweitern (Binninger et al., 2017): die Vielzahl, Radikalität und hohe Geschwindigkeit von Innovationen, die Konzentration im existierenden Wettbewerb, das Auftreten von neuen Konkurrenten aus der Start-up-Szene und dem Ausland, die Entwicklung des direkten Endkundenzugangs der Lieferanten und damit einhergehend verstärkter Lieferantenmacht sowie das fundamental veränderte Konsumentenverhalten.
Von den Kategorien der klassischen Innovationsforschung zeigt sich im Hinblick auf die digitalen Veränderungen des Handels insbesondere die radikale Innovation als relevant, da diese sich durch signifikante Änderungen am Geschäftsmodell auszeichnet und aus „der Einführung oder Anwendung neuer Technologien, die einen technologischen Durchbruch bedeuten“, (Picot, Dietl, Franck, Fiedler, & Royer, 2012, S. 476) resultiert. Als besonders dramatisch werden nach Christensen (1997) „disruptive Innovationen“ angesehen, welche bestehende, scheinbar etablierte Geschäftsmodelle regelrecht zerstören. Die Aussage von Samwer (2014): „Geschäfte sind Mittelalter. Sie wurden nur gebaut, weil es kein Internet gab.“ unterstreicht den disruptiven Charakter des Onlinehandels in Bezug auf traditionelle Handelsformen, der zwar in Nischenmärkten zutreffen kann, sich jedoch im Handel mit der Tendenz zu einem synergetischen Omni-ChannelGedanken aufgrund der Kundenbedürfnisse und vielzähligen Touchpoints verläuft. Die Geschwindigkeit der radikalen Innovationen nahm in den letzten Jahren insbesondere aufgrund der hohen Verbreitung mobiler Endgeräte rasant zu und betrifft im Wesentlichen alle funktionalen Bereiche eines Handelsunternehmens, weshalb dessen Wandlung in eine „innovationsbewusste Unternehmung“ als unumgänglich gilt (Binninger et al., 2017; Picot et al., 2012).
Galt der deutsche Einzelhandel nach dem Scheitern von Walmart3 lange Zeit als nationaler und von ausländischen Unternehmen nicht einzunehmender Markt, so kann das Kernproblem der Konzentration im Handel inzwischen auf internationaler Ebene eingruppiert werden: Das amerikanische Unternehmen Amazon gilt derzeit als perspektivisch mächtigster Einzelhändler Deutschlands (Binninger et al., 2017). Vergleicht man den weltweiten Umsatz im Jahr 2017 von Amazon mit 177,87 Mrd. US-Dollar, davon rund 10% mit 16,95 Mrd. US-Dollar in Deutschland (Amazon, 2018a), mit dem Umsatz des deutschen Einzelhandels von 512,8 Mrd. Euro (HDE, 2018b), zeigt sich, wie gefährlich es für den deutschen Einzelhandel werden könnte. Über viele Branchen hinweg macht Amazon dabei auch dem Lebensmittelhandel Konkurrenz: In einer Auswertung aus dem Jahr 2017 der Top-30-Lebensmittelhändler Deutschlands reihte sich Amazon mit einem Marktanteil von 4,4% nach Edeka, der Schwarz-Gruppe u.a. auf Platz 6 ein und alarmierte Unternehmen mit einer Umsatzsteigerung von 17,6% zum Vorjahr, den Wandel im Sinne des Omni-Channel-Gedankens massiv zu beschleunigen (LZ, 2018).
Um der drohenden Übermacht des Online-Giganten Amazon entgegentreten zu können, bieten neue Wettbewerber und Start-up-Unternehmen mit dem Ziel, etablierte Wettbewerbsstrukturen durch disruptive Innovationen aufzubrechen, ein gutes Gegengewicht (Kaczmarek, 2014). Traditionelle Handelsunternehmen sollten dabei den eigenen Markt beobachten und potenziell auftretende Start-ups bereits zu Beginn stets ernst nehmen. Es empfiehlt sich dabei, sowohl die Option der Kooperation mit neuen Wettbewerbern als auch die Investition in ausgegründete Venture-Fonds zu berücksichtigen, um sich einen Einfluss in der Frühphase zu sichern oder das eigene Kerngeschäft mit externen Fähigkeiten anzureichern. Im Rahmen des eigenen Unternehmens sollte engagierten und talentierten Führungskräften und Mitarbeitern die Chance gegeben werden, neue digitale Geschäftsfelder aufzubauen, um im Sinne der Führungsphilosophie von Pinchot (1985) neuen Wettbewerbern auf effiziente Art proaktiv zu begegnen (Binninger et al., 2017).
Der Handel steht aufgrund der veränderten Lieferantenmacht durch den direkten Onlinezugang zu direkten Angeboten, einhergehend mit den Vorteilen einer starken Marke wie Vertrauen und Orientierung der Kunden, in einer schwierigen Zwischenposition. Um auf die Herausforderungen der größeren Lieferantenmacht zu reagieren, können dabei folgende strategische Handlungsoptionen herangezogen werden (ebd.):
Es gilt, als Händler eine Vorreiterrolle im Omni-Channel-Management einzunehmen und unter Berücksichtigung der hohen Innovationsgeschwindigkeit den Know-howVorsprung auf Grundlage des Konsumentenzugangs und der Kundenorientierung zu wahren. Zudem muss das Konzept des Customer Relationship Managements in den Elementen Datengewinnung und -nutzung im Sinne der Kundenbindung und des Auf baus eines Vertrauenspartners im Handel Berücksichtigung finden. Mithilfe emotional aufgeladener Eigenmarken können Profitabilität und Marktanteile auf Kosten der Lieferanten gewonnen werden, wobei das Konzept des Kundenvertrauens in den Vordergrund zu stellen ist. Zudem bieten sich Kooperationen zwischen Handel und Herstellern an, um die digitalen Herausforderungen bestmöglich meistern und im hohen Wettbewerbsdruck bestehen zu können.
Neben dem Wunsch der Konsumenten nach Vertrauen, nach wahren, stabilen Werten, einhergehend mit einem vernetzten und kollektivem Gewissen, welches sich im Sinne einer 'Schwarmintelligenz' durch das Medium Internet verbindet, verändern insbesondere die stark gewachsenen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten das Verhalten der Verbraucher. Auf verschiedenen Endgeräten stetig verfügbare Kauf- und Produktkenntnisse führen zu einer Informationsasymmetrie zugunsten der Kunden und stellen insbesondere den stationären Einzelhandel vor weitere erhebliche Herausforderungen. Die Einbindung technologischer Komponenten zur Unterstützung des Verkäufers am Point of Sale (POS) kann dabei negativen Trends im stationären Einzelhandel entgegenwirken (ebd.; Spreer, 2014; Näheres unter Kapitel 2.4.3.). Das Einkaufsverhalten der Konsumenten zeigt sich sprunghaft, hybrid und schwer einschätzbar. Kanalpräferenzen nehmen ab und Verbraucher kaufen selektiv, je nach Situation und Bedarf, sowohl online als auch offlineund wechseln im Laufe ihrer Customer Journey zunehmend zwischen den Kanälen, um die jeweiligen Vorteile zu nutzen (Stübner, Hudetz, & Becker, 2017; Abb. 9).
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Abb. 9: Gründe für den On-& Offline-Kauf (Mayer & Kirchgeorg, 2016, S. 6)
Der Anteil der rein traditionellen Handelskäufer zeigt sich stark rückläufig, der Anteil begeisterter Online-Einkäufer stagniert. Die wählerischen Konsumenten erwarten eine reibungslose, nahtlose Zusammenarbeit und Verzahnung von On- und Offline, um bspw. die Verfügbarkeit von Produkten im Ladengeschäft auch online und mobil zu überprüfen (Oracle, 2015; Binninger et al., 2017). Um den individuellen Kundenwün- schen gerecht zu werden und für die stets gut vernetzten und sprunghaften Verbraucher sichtbar zu sein, muss es dem Handel dabei zunächst gelingen, die zeitlichen und örtlichen Touchpoints seiner Zielgruppe sowohl offline wie auch online zu erkennen oder gar selbst zu erschaffen (Puhlmann, 2016). Um neue Informations- und Verkaufskanäle in das bisherige System zu implementieren und den Kunden ein nahtloses Kundenerlebnis auf allen relevanten Kontaktpunkten liefern zu können, gilt es, das traditionelle Geschäftsmodell mit neuen, interaktiven Formen des E-Commerce zu verbinden (Binninger et al., 2017).
2.4.1. Die Verschmelzung von On- & Offline zu No-Line
Im Hinblick auf die Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland zeigt eine Studie von ARD und ZDF (2017) deren Ausmaße auf: 90% der über 14-jährigen deutschen Bevölkerung sind online, 72% und damit 11% mehr als im Vorjahr davon täglich. Auch die tägliche Nutzungsdauer nahm mit knapp zweieinhalb Stunden um 21 Minuten im Vergleich zum Vorjahr zu, wobei die Altersgruppen der 14- bis 29-Jährigen mit mehr als viereinhalb Stunden und der 30- bis 49-Jährigen mit rund drei Stunden pro Tag die höchste Nutzungsdauer zu verzeichnen haben. Auch die mobile Internetnutzung ist weit verbreitet: 63% der 14- bis 29-jährigen, 41% der 30- bis 49-jährigen und 14% der 50- bis 69-jährigen Personen nutzen das Internet täglich unterwegs.
[...]
1 „Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem vorangehenden Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist - unterscheiden.“ (Hauschildt, 1997, S. 6). „Eine Innovation umfaßt die mittelbare und/oder unmittelbare Erarbeitung einer aus Unternehmens- und Kundensicht neuen Idee des Leistungsangebots [.. ] mit dem Ziel, diese Idee erfolgreich am durchzuset zen und somit in der Folge den Kundennutzen nachhaltig zu steigern.“ (Bruhn, 1999, S. 207 ff.).
2 Ein Prosumer ist eine Person, „[...], die gleichzeitig Konsument und Produzent ist. Entweder erstellt sie eigene Produkte durch Individualisierung vorhandener Produkte oder durch die freiwillige Preisgabe ihrer Präferenzen. Der Prosumer kann so Einfluss auf die Produkteigenschaften nehmen und wird in die Produktionstätigkeit des Produzenten einbezogen.“ (Markgraf, 2018).
3 Walmart zog sich 2006 nach knapp neun Jahren aus Deutschland zurück und verkaufte 85 Filialen an Metro (Handelsblatt, 2006).
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