Entwicklung einer Wachstumsstrategie mittels Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1 Definition und Abgrenzung von Unternehmensstrategien
2.2 Wachstumsausrichtung mittels der Produkt-Markt-Matrix
2.3 Wachstumsausrichtung mittels einer Ausdehnung des regionalenGeltungsbereichs
2.4 Wachstumsausrichtung mittels einer Veränderung des Gradsder Eigenständigkeit
2.5 Zusammenfassung des theoretischen Teils

3. Anwendungsteil
3.1 Vorstellung der Naschwerk GmbH & Co. KG
3.2 Produkt-Markt-Matrix als Ausrichtungsmöglichkeit für Naschwerk
3.3 Veränderung des Grads der Eigenständigkeit als Ausrichtungsmöglichkeit für Naschwerk
3.4 Ausdehnung regionaler Geltungsbereiche als
Ausrichtungsmöglichkeit für Naschwerk
3.5 Ableitung einer strategischen Handlungsempfehlung

4. Diskussion

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Genderhinweis

Zur Erzeugung einer leichteren Lesbarkeit wird in dieser Hausarbeit teilweise eine männliche Sprachform verwendet. Dies bedeutet allerdings keine Benachteiligung oder Diskriminierung des dritten oder weiblichen Geschlechts. Selbstverständlich sind in den Formulierungen stets alle Geschlechter einbezogen.¹

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Internationalisierung in der Beschaffung, der Rückgang von Klein- und Handwerksbetrieben sowie die Digitalisierung und der technologische Wandel führen zu stetig neuen Herausforderungen für Unternehmen. Denn bspw. ermöglicht die Automatisierung von Produktionsprozessen eine Steigerung der gefertigten Produktmengen,² wodurch zeitliche Ressourcen zu einem Wettbewerbsfaktor mit wachsender Bedeutung werden, dem mittelständische Betriebe häufig nur bedingt gerecht werden können, weshalb sie sich über Service- und Produktqualität auf dem Markt durchsetzen müssen.³ In diesem Kontext ist anzumerken, dass kleine und mittelständische Unternehmen oftmals nur durch Wachstum langfristig bestehen können, wobei dieser in qualitativer oder quantitativer Weise erfolgen kann, beispielsweise durch eine Erhöhung des Marktanteils oder eine Erweiterung einer Produktlinie. Entscheidend ist jedoch, dass sich ein Unternehmen ohne Entwicklung langfristig in der Regel schwer durchsetzen kann, weil sich die Anforderungen der Kunden sowie die Konkurrenz und die Marktbedingungen in einem stetigen Wandel befinden. Außerdem kann durch einen anhaltenden Wachstumsprozess die Attraktivität des Unternehmens für Kunden, Mitarbeiter sowie Bewerber gesteigert werden, wodurch Unabhängigkeit geschaffen wird.⁴

Um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu erhalten, müssen klare Ziele definiert werden, die unter Anwendung entsprechender Strategien umzusetzen sind. Solche Unternehmensstrategien legen fest, mittels welcher Aktivitäten und auf welche Art die Ziele erreicht werden sollen. Grundlagen für ihre Auswahl bieten dabei vorgelagerte Unternehmens- sowie Umfeldanalysen. Ein möglicher Strategiefokus kann auf das Unternehmenswachstum gelegt werden, das wiederum auf verschiedene Weisen erreicht werden kann. Um die Entscheidungsfindung auf Basis spezifischer Hintergründe zu beleuchten, wird in dieser Hausarbeit das mittelständische Unternehmen Naschwerk im Detail betrachtet. Dieses ist auf die Herstellung von Halbfabrikaten und Rohstoffen im Back- sowie Süßwarenbereich spezialisiert und hat trotz verschiedener Maßnahmen zur Steigerung des Wachstums zuletzt Umsatzrückgänge verzeichnen müssen.⁵

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Hausarbeit besteht in der Ableitung und Begründung einer Handlungsempfehlung für den angestrebten Wachstumskurs des Unternehmens Naschwerk, bei dem aufgrund sich verändernder Marktbedingungen starke Absatzrückgänge, trotz bereits eingesetzter Gegenmaßnahmen wie Produkt­Neueinführungen und Marketingmaßnahmen, auftreten. Folglich soll daher, das interne und externe Umfeld von Naschwerk analysiert sowie bisher eingesetzte Maßnahmen kritisch hinterfragen werden. Im Anschluss soll eine geeignete Wachstumsstrategie ausgewählt werden, die der aktuellen Problematik rückläufiger Absatzmengen entgegenwirkt.⁶ Abschließend soll die Frage beantwortet werden, mit welcher Strategie die Geschäftsführung von Naschwerk optimal auf die sich verändernden Marktbedingungen reagieren kann, um erfolgreich Wachstum zu erreichen.⁷

Mögliche Ansätze zur Ableitung einer geeigneten Wachstumsstrategie werden unter Berücksichtigung der Produkt-Markt-Matrix nach Anstoff, in Form der Ausdehnung des regionalen Geltungsbereichs sowie hinsichtlich einer Veränderung der Eigenständigkeit generiert, wobei die Strategieoptionen im Rahmen dieser Hausarbeit unter Einbezug der situativen Faktoren von Naschwerk im Detail diskutiert werden.⁸ Relevante Rahmenbedingungen für das Unternehmen stellen unter anderem das Verhalten der Marktbegleiter, die eigene Vertriebsorganisation, der Internationalisierungsgrad sowie die Kundenstruktur dar. Außerdem ist das aktuelle Produktportfolio sowie der damit verbundene Herstellungs- und Beschaffungsprozess im Rahmen der Strategieauswahl kritisch zu beleuchten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Hausarbeit besteht allgemein aus fünf Gliederungspunkten, wobei der erste Teil die Einleitung ins Thema umfasst, woraufhin im zweiten Abschnitt theoretische Hintergründe zur Ableitung möglicher Wachstumsschritte betrachtet werden. Zuerst werden Unternehmensstrategien definiert und voneinander abgegrenzt, wonach bestehende Wachstumsstrategien näher beleuchtet werden. Hierzu werden Ausrichtungsmöglichkeiten im Sinne der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, durch die Ausdehnung des regionalen Geltungsbereichs sowie durch die Veränderung des Grads der Eigenständigkeit im Detail beschrieben. Abschließend endet der Theorieteil mit einer Zusammenfassung.

Im dritten Abschnitt der Arbeit werden die theoretischen Erkenntnisse auf die Naschwerk GmbH & Co. KG übertragen. Zu Beginn dieses Kapitels wird das Unternehmen inklusive seiner Stärken und Schwächen sowie seiner aktuellen strategischen Ausrichtung beschrieben, woraufhin die Ansätze der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff darauf übertragen werden. Anschließend wird die Ausdehnung des regionalen Geltungsbereichs sowie die Veränderung des Eigenständigkeitsgrads im Rahmen des Unternehmens betrachtet, woraufhin der Anwendungsteil mit der Ableitung einer Handlungsempfehlung für Naschwerk endet.

Im vierten Teil, der Diskussion, werden die hinsichtlich Naschwerk gewonnenen Erkenntnisse kritisch hinterfragt, wonach der fünfte Teil die Hausarbeit mit einem Fazit sowie einem Ausblick abschließt.⁹ Zu beachten ist bezüglich des Aufbaus, dass kein Ergebnisteil vorhanden ist, weil keine wissenschaftlichen Studien durchgeführt werden und die Naschwerk GmbH & Co. KG ein fiktives Unternehmen darstellt.

2. Theoretischer Teil

2.1 Definition und Abgrenzung von Unternehmensstrategien

Da die Marktbedingungen einem stetigen Wandel unterzogen sind, ändern sich die Anforderungen an Unternehmen ständig. Daher ist eine wegweisende Richtung für die weitere Entwicklung des Unternehmens festzulegen und bei Bedarf neu auszurichten. Mögliche Varianten sind das Anstreben von Wachstum, einer Stabilisierung der aktuellen Lage oder der Desinvestition in gewisse Bereiche bzw. ins gesamte Unternehmen. Die festgelegte Orientierung eines Unternehmens bestimmt über die Ausrichtung einzelner Geschäftsfelder und ihrer Synergien untereinander sowie über die Zuteilung der notwendigen Ressourcen wie Personal, Material und Budget.¹⁰

Die Verfolgung einer der genannten Richtungen kann als ,Unternehmensziel‘ bezeichnet werden, das sich wie folgt definieren lässt: „Ein Unternehmensziel kann als die Vorstellung eines künftigen, gegenüber dem gegenwärtigen im Allgemeinen veränderten, erstrebenswerten bzw. angestrebten Zustands verstanden werden, der durch wirtschaftliche Entscheidungen wie Pläne, Prozesse oder Aktivitäten herbeigeführt wird.“¹¹ Dies bedeutet bspw., dass ein Unternehmen dessen Wachstum stagniert, sich das Ziel setzt durch einen entsprechenden Maßnahmenplan einen Umsatzwachstum gegenüber dem Vorjahr herbeizuführen. Entscheidend ist dabei, dass Ziele nicht vage zu formulieren sind, sondern einen Endzeitpunkt sowie ein messbares Ziel, wie eine Steigerung des Marktanteils um 35 %, enthalten sollten. Sie können je nach Bedarf kurz­, mittel- oder langfristig ausgelegt sein.¹² Als Strategie wird wiederum die Umsetzung zur Erreichung der Unternehmensziele bezeichnet, die wie folgt definiert ist:¹³ „Die Strategie ist ein Plan, wie man sein Ziel am besten, günstigen oder schnellsten erreichen will, und in dem man diejenigen Faktoren oder Ereignisse, die in die eigenen Aktionen - positiv oder negativ - hineinspielen können, von vornherein einzukalkulieren versucht.“¹⁴ Daraus resultiert, dass eine Strategie eine Planung darstellt, die versucht die Erreichung gesetzter Ziele schnellstmöglich unter Einbezug möglicher Chancen und Risiken umzusetzen.¹⁵

Dabei wird die Verfolgung der Strategien sowie die vorgelagerte Entwicklung und Festlegung als strategisches Management bezeichnet, das entsprechend der gewählten Strategierichtung verschiedene Möglichkeiten zur Erreichung der Ziele besitzt.¹⁶ Will ein Unternehmen z. Bsp. Naschwerk ein wachstumsorientiertes Ziel verfolgen, lassen sich verschiedene Strategien unterscheiden, mit denen Wachstum herbeigeführt werden kann. Diese werden in den folgenden Kapiteln näher beschrieben.¹⁷

2.2 Wachstumsausrichtung mittels der Produkt-Markt-Matrix

Wie im Kapitel 2.1 beschrieben, kann das Wachstum eines Unternehmens über verschiedene Strategien herbeigeführt werden. Ein Instrument, das als Grundlage zur Entscheidungsfindung für eine Strategie genutzt werden kann, stellt die Produkt-Markt­Matrix nach Ansoff dar, die vier mögliche Wachstumsstrategien für die Platzierung eines Unternehmens am Markt aufzeigt. Des Weiteren werden über die Matrix mögliche Chancen und Risiken der jeweiligen Strategie betrachtet,¹⁸ wobei diese Vor- und Nachteile auf externen Faktoren im Umfeld des Unternehmens, wie Marktpotenzial oder Verbrauchernachfrage, sowie internen Gegebenheiten basieren, bspw. personellen Strukturen und dem technologischen Stand der Produktionsabläufe. Somit ist eine vorgelagerte Unternehmens- und Umfeldanalyse zur Strategieentscheidung von Bedeutung.¹⁹

Gemäß Ansoff besteht eine mögliche Wachstumsstrategie darin, mit den aktuellen Produkten und Dienstleistungen den bisher belieferten Markt verstärkt zu durchdringen, was häufig durch die Steigerung des Marktanteils erreicht werden kann.²⁰ Dies kann über die Verdrängung der Konkurrenz durch günstigere Preise stattfinden, wobei entscheidend ist, dass bei erhöhter Absatzmenge die Produktionskosten sinken sollten, um weiter rentabel agieren zu können.²¹ Der Vorteil der Marktdurchdringungsstrategie besteht darin, dass bestehende Expertise und vorhandene Ausstattung genutzt werden können. Außerdem lässt sich bei einem geringen Marktanteil durch eine Steigerung des Vertriebs und Marketings die Gewinnung neuer Kunden herbeiführen oder das Absatzvolumen beim bestehenden Kundenstamm steigern.²²

Die Marktentwicklungsstrategie wiederum dient dazu, die derzeit angebotenen Dienstleistungen und Produkte auf neuen Märkten zu etablieren, wobei bspw. ein internationaler Vertrieb der bisher regional angebotenen Waren denkbar ist. Hierbei besteht das Risiko allerdings darin, dass möglicherweise neue Vertriebsstrukturen oder Produktionsstandorte geschaffen werden müssen, um sich in den neuen Märkten zu etablieren. Weitere Risikofaktoren können spezifische gesetzliche Regelungen oder Verbraucheranforderungen in anderen Ländern darstellen, die den Absatz von Produkten erschwerten.²³ Daher bietet sich diese Strategie insbesondere für Unternehmen an, die sich auf ein bestimmtes Produktportfolio fokussieren, das nicht auf spezifische Märkte ausgerichtet ist.²⁴

Eine weitere Option stellt die Produktentwicklungsstrategie dar, bei der danach gestrebt wird, auf bestehenden Märkten neue Produkte zu vertreiben, um dadurch das Absatzvolumen zu steigern. Hierbei können Neuentwicklungen auf Basis bisheriger Produkte oder abgeänderte Produktvarianten umgesetzt werden. Ziel dieser Strategie ist es, vollständige oder neue Lösungen für Kunden zu bieten, um dadurch den Umsatz auf dem agierenden Markt zusätzlich zu steigern.²⁵ Als Beispiel kann die Weiterentwicklung einer biologischen Backmischung für Kirschkuchen in eine solche für Kirschkuchen mit Streuseln genannt werden.²⁶

Die vierte Strategie nach Ansoff stellt die Diversifikationsstrategie dar, die eingesetzt wird, um mit innovativen Produkten neue Märkte zu erschließen. Während zum einen aufgrund der Kosten für Entwicklung, Vertrieb und Marketing ein hohes Risiko vorliegt, entsteht bei dieser Strategie die Chance der attraktiveren Gestaltung des Produktportfolios, um neue Branchen und Geschäftsfelder zu erschließen.²⁷ Bei der Diversifikationsstrategie besteht unter anderem die horizontale Variante, bei der das Unternehmen bestehende Kompetenzen einsetzt, um seine Marktposition auf derselben Stufe der Wertschöpfung auszubauen, indem beispielweise ein Kuchenhersteller zusätzlich Kaffee in seinem Sortiment anbietet. Eine weitere Möglichkeit der Diversifikation stellt die vertikale Variante dar, wobei die vor- oder nachgelagerte Stufe der Wertschöpfungskette bedient wird;²⁸ z. Bsp. kann ein Teighersteller sein Produktportfolio um einen Bäckereibetrieb ergänzen, um somit den gefertigten Teig direkt in eigenen Produkten zu verwenden und zusätzlich in Form von bspw. Brot vertreiben.

Die fokussierte Diversifikationsstrategie wiederum wird in einem beschränkten Umfeld an Geschäftsfeldern und ähnlichen Produkten verfolgt, wodurch ein Wettbewerbsvorteil aufgrund der hohen Spezifikation und des daraus resultierenden Fachwissens entstehen soll.²⁹ Eine weitere Variante stellt die konglomerate Diversifikationsstrategie dar, bei der kein Zusammenhang zwischen den Produkten besteht, sondern durch ein breites Angebot ein Wettbewerbsvorteil und dadurch ein geringer Risikofaktor erzielt werden soll; ein mögliches Beispiel hierfür ist die Erweiterung eines Backwarenbetriebs um die Herstellung von Tabakwaren.³⁰

Insgesamt kann festgehalten werden, dass der Ansatz nach Ansoff Anhaltspunkte für Primärstrategien bietet, die die grobe Richtung des Wachstumskurses vorgeben, z. Bsp. eine Marktentwicklungsstrategie. Die Primärstrategien werden wiederrum durch sogenannte Sekundärstrategien in der Art der Umsetzung konkretisiert.³¹ Diese werden in Kapitel 2.3 und 2.4 näher behandelt.

2.3 Wachstumsausrichtung mittels einer Ausdehnung des regionalen Geltungsbereichs

Die im vorherigen Kapitel 2.2 beschriebenen Strategien nach Ansoff können je nach Entscheidung des Unternehmens verschieden konzipiert werden. Es besteht unter anderem die Möglichkeit, die Wachstumsstrategie lokal auszurichten, wobei sich der Markt auf den örtlichen und regionalen Sektor beschränkt. Eine Orientierung der Strategien auf nationaler Ebene zielt auf den Markt des jeweiligen Landes ab, wohingegen eine internationale Auslegung der Wachstumsstrategien eine Bearbeitung des länderübergreifenden, aber nicht weltweiten Markts zum Ziel hat. Eine erweitere Variante der Strategieausrichtung besteht in der globalen Orientierung, bei der die Wachstumsstrategie auf einen weltweiten Absatz der Produkte abzielt.³²

Um eine Entscheidung für die Ausrichtung der Wachstumsstrategie zu treffen, sollte beachtet werden, ob sich die Produkte bspw. im Ausland vertreiben lassen oder welcher Aufwand vor einem dortigen Vertrieb nötig ist. Außerdem ist in diesem Zuge zu prüfen, wie die aktuellen Produktions- sowie Logistikkapazitäten gestaltet sind und ob sich bei Anstreben internationalen oder globalen Wachstums die Eröffnung eines Standorts im Ausland anbietet. Weiterhin ist festzulegen, ob im Rahmen der Wachstumsstrategien nach Ansoff vor- oder nachgelagerte Produkte in der Wertschöpfungskette im Ausland billiger produziert oder erworben werden können, wodurch die Rentabilität erhöht werden kann.³³ Des Weiteren sollte geprüft werden, ob ausgemusterte Fertigungstechnik an einem ausländischen Standort genutzt werden kann, weil gesetzliche Vorschriften dies dort zulassen.

Für die Entscheidung bzgl. der Ausdehnung des regionalen Geltungsbereichs empfiehlt sich eine vorgelagerte Umfeldanalyse zur Ermittlung möglicher Risikofaktoren und Chancen, um Daten zu den gesetzlichen Vorschriften, der jeweiligen politischen Kultur sowie der Übertragbarkeit von Expertise zu ermitteln. Ebenso ist eine Versetzung von Fachkräften ins Ausland zu prüfen, die im Anschluss die Schulung des ortsansässigen Personals nach im Herkunftsland bestehenden oder länderspezifischen Standards vornehmen. Gründe für eine Internationalisierung oder Globalisierung stellen die Sättigung der nationalen oder der bisher bedienten internationalen Märkte, auf den das Unternehmen Produkte vertreibt, dar. Außerdem kann auch die Internationalisierung bzw. Globalisierung von manchen Kunden gefordert werden, wodurch eine entsprechende Ausrichtung des Unternehmens erforderlich wird, um konkurrenzfähig zu bleiben. Die Analyse des Unternehmensumfelds ist jedoch auch bei einem Einstieg in den nationalen Markt hilfreich, da so bspw. die Akzeptanz der Produkte bei möglichen Kunden vorab überprüft werden kann. Des Weiteren sind auch Faktoren wie das eventuell höhere Lohngefüge sowie die Logistikkosten für den Transfer der Rohstoffe zu berücksichtigen.³⁴ Sind die Kundenanforderungen im jeweiligen Markt ähnlich oder identisch, lassen sich bestehende Erfahrungen anwenden sowie Fehlerquellen bei der Etablierung des Produkts von Beginn an vermeiden. Häufig wird daher zunächst ein Zielmarkt mit einem ähnlichen Kundensegment bearbeitet.

Des Weiteren ist auch bzgl. der Beschaffung des Materials sowie der erforderlichen Logistik eine rentable Strategie auszuarbeiten, da insbesondere eine Verfolgung einer Globalisierungsstrategie, eventuell sogar neue Partner oder Standorte erfordert. Insbesondere, da bspw. der globale Transport von Waren von nur einem zentralen Standort aus, zu enormen Kosten führen kann.³⁵

Neben der globalen und internationalen Ebene bietet auch der regionale bzw. lokale Markt trotz des begrenzten Wachstumspotenzials Vorteile; so kann unter anderem Exklusivität erreicht werden, weil durch die Nähe am Kunden eine stärkere Bindung entsteht. Bei Problematiken sind zudem schnelle Reaktionen möglich, weil bspw. Servicetechniker kurzfristig vor Ort sein können. Des Weiteren kann durch das Angebot einer ganzheitlichen Lösung aufgrund der regionalen Bekanntheit und der Betreuung ein höherer Preis verlangt werden. Außerdem lässt sich die Lokalität oder Regionalität durch Öffentlichkeitsarbeit und mögliche Referenzkunden vorteilhaft nutzen.³⁶

Es zeigt sich, dass die Ausdehnung des regionalen Geltungsbereichs je nach Unternehmen und fokussierter Strategie spezifisch gewählt werden sollte. Zu beachten sind jedoch insbesondere im globalen und internationalen Bereich die aufgeführten Besonderheiten wie logistische Anforderungen und länderspezifische Kundenpräferenzen.³⁷

2.4 Wachstumsausrichtung mittels einer Veränderung des Grads der Eigenständigkeit

Neben der unter 2.3 beschriebenen Ausdehnung des regionalen Geltungsbereichs spielt der Grad der Eigenständigkeit für die Entwicklung der Wachstumsstrategien eine Rolle. Das beabsichtigte Wachstum eines Unternehmens lässt sich über drei Ausprägungen der eigenen Aktivität erreichen,³⁸ wobei die größte Eigenständigkeit bei der Verfolgung einer Autonomiestrategie besteht, bei der das Wachstum mit eigenen Mitteln vorangetrieben wird. Das Unternehmen nutzt interne Potenziale und Ressourcen, um bspw. Innovationen und Neuentwicklungen zu generieren oder Probleme zu lösen. Es werden höchstens externe Berater hinzugezogen, jedoch erfolgt keine Kooperation oder Übernahme durch andere Organisationen, wodurch die Gefahr der Weitergabe von Betriebsgeheimnissen an Partnerbetriebe vermieden wird. Des Weiteren bleibt das Unternehmen eigenständig in seinen Entscheidungen. Jedoch entsteht großer Bedarf an bspw. zeitlichen und personellen Ressourcen, weil z. B. das Vertriebsnetzwerk eines Kooperationsbetriebs nicht mitgenutzt werden kann und Kunden mit Eigenaufwand generiert werden müssen. Auch sind möglicherweise die Kosten bei Zulieferern höher, weil durch die begrenzte Warenmenge nur bedingte Preisvorteile generiert werden können.

Um diese Nachteile auszugleichen, zielt die Kooperationsstrategie durch die Partnerschaft von Unternehmen auf Synergien ab; so sollen z. B. durch eine Zusammenlegung der Liefermenge geringere Kosten erzielt oder durch das Vertriebsnetzwerk Angebote einer ganzheitlichen Dienstleistung ermöglicht werden. Der Vorteil dieser Strategie besteht in der Erzeugung von Synergien und dem geteilten Risiko, woneben die Barrieren für den Eintritt in neue Märkte gesenkt werden, weil bspw. Stammkunden einer Organisation aufgrund vorliegender Beziehungen und des damit einhergehenden Vertrauens eher neue Produkte vom Kooperationspartner beziehen, als wenn dieser eigenständig agiert.³⁹ Auch können nationale, globale oder internationale Partnerschaften den Eintritt auf den entsprechenden Markt erleichtern oder es können bspw. länderspezifische Kenntnisse des Kooperationsbetriebs genutzt werden, um z. B. die eigenen Produkte zu vermarkten.⁴⁰ Synergien auf derselben Stufe der Wertschöpfung werden als ,horizontal' bezeichnet, wohingegen eine auf der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagerte Partnerschaft als vertikale Variante gilt. Ein Nachteil der Kooperation besteht darin, dass ein Partner die Stärken des anderen nutzt, ohne entsprechende Gegenleistung zu bieten oder sich partnerschaftlich zu verhalten; es kann überdies geschehen, dass seine Schlechtleistung ein negatives Image für die gesamte Unternehmensgruppe generiert.⁴¹

Eine weitere Strategie für die Wachstumsförderung des Unternehmens besteht in der Übernahme bzw. Fusion mit einer anderen Organisation. Die Herausforderung besteht dabei darin, dass die Unternehmen im Gegensatz zur Kooperation nicht getrennt in Partnerschaft agieren, sondern i. d. R. vereint werden. Mögliche Problematiken können hinsichtlich der Zusammenführung von Teams oder der IT-Infrastruktur auftreten, woneben besonders beim Verkauf zwischen einem Unternehmenseigentümer und einem Interessenten ohne Zustimmung der aktuell eingesetzten Managementebene Herausforderungen entstehen können.⁴²

Im Rahmen der Integrationsstrategie die auf die Fusion zweier Unternehmen abzielt, können drei Dimensionen unterschieden werden: Auf der horizontalen Ebene agieren beide Unternehmen auf derselben Wertschöpfungsstufe oder in der identischen Branche, wobei die Unternehmensfusion z. B. das Ziel verfolgt, die Stückkosten zu senken oder den Marktanteil durch Aufkauf der Konkurrenz zu steigern. Bei der vertikalen Variante der Integration handelt es sich um Unternehmen auf vor- oder nachgelagerten Stufen der Wertschöpfung, wobei eine Erhöhung der Leistungstiefe oder die Schaffung individueller Prozessoptimierungen durch die Übernahme von bspw. ehemaligen Lieferanten angestrebt wird. Stehen die Branchen der beiden Unternehmen in keinem Verhältnis, wird von einer konglomeraten Fusion gesprochen; hier soll durch die Diversifikation eines breiten Produktspektrums das Risiko gestreut werden. Beispielsweise kann ein Unternehmen den Einstieg in eine neue Branche planen und

[...]

¹ Vgl. Steinbach (2016).

² Vgl. Disselkamp (2021), S. 11-13.

³ Vgl. Hermann (2019), S. 16.

⁴ Vgl. Henke (2015), S. 11 -12.

⁵ Vgl. Hermann (2019), S. 63-64.

⁶ Vgl. Rosenzweig (2021).

⁷ Vgl. Baum/Kabst/Weber (2018), S. 239-240.

⁸ Vgl. Hermann (2019), S. 64.

⁹ Vgl. Klimann (2018), S. 3-4.

¹⁰ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 188-189.

¹¹ Damlachi/Hohberger (2017), S. 10.

¹² Vgl. Damlachi/Hohberger (2017), S. 10.

¹³ Vgl. Hermann (2019), S. 64.

¹⁴ Doppler/Lauterburg (2019), S. 209.

¹⁵ Vgl. Doppler/Lauterburg (2019), S. 209.

¹⁶ Vgl. David/Weber (2005), S. 18.

¹⁷ Vgl. Hermann (2019), S. 64.

¹⁸ Vgl. Hermann (2019), S. 65.

¹⁹ Vgl. Steuernagel (2017), S. 82.

²⁰ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 189-190.

²¹ Vgl. Armstrong/Kotler/Saunders/Wong (2011), S. 14.

²² Vgl. Hermann (2019), S. 65.

²³ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 190.

²⁴ Vgl. Hermann (2019), S. 65-66.

²⁵ Vgl. Hohn (2008), S. 93.

²⁶ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 190-191.

²⁷ Vgl. Hermann (2019), S. 66.

²⁸ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 191.

²⁹ Vgl. Hermann (2019), S. 67.

³⁰ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 192.

³¹ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 189.

³² Vgl. Bea/Haas (2019), S. 192.

³³ Vgl. Hermann (2019), S. 67.

³⁴ Vgl. Koch/Schreyögg (2020), S. 220.

³⁵ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 193-196.

³⁶ Vgl. Ritter (2011).

³⁷ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 192.

³⁸ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 196.

³⁹ Vgl. Salomon (2013), S. 25-26.

⁴⁰ Vgl. Hermann (2019), S. 68.

⁴¹ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 197-198.

⁴² Vgl. Hermann (2019), S. 68.