Der Kauf von Business Objects durch SAP: Eine strategische Analyse mit Hilfe des Five-Forces Modells

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. SAP im Rahmen einer strategischen Entscheidungssituation

3. Five Forces
3.1. Die Gefahr des Markteintritts
3.2. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
3.3. Bedrohung durch Substitutionsprodukte
3.4. Verhandlungsmacht der Abnehmer
3.5. Verhandlungsstärke der Lieferanten

4. Analyse der strategischen Entscheidungssituation von SAP anhand des Five-Forces Modells

5. Grenzen des Five-Forces Modells

6. Zusammenfassung

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: SAP Customers among the „Global 500“

Abb. 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 3: Das Wettbewerbsumfeld der SAP

1. Einleitung

Der Auswahl der richtigen Unternehmensstrategie ist die wichtigste Variable, von der der Unternehmenserfolg abhängt. Unabhängig davon, über welche Wettbe- werbsvorteile ein Unternehmen verfügt, ist es, ohne das Einsetzten dieser Vorteile in den Rahmen einer richtigen Strategie, zum Scheitern verurteilt. Daher stellt sich hierbei die Frage: Was ist eine richtige Unternehmensstrategie und wie soll sie diniert werden?

Eine Antwort auf dieser Frage liefert das wohl bekannteste im Bereich des strate- gischen Managements, von Michael E. Porter entwickelte Five-Forces Modell. Im Folgenden wird dieses Modell detailliert besprochen und am Beispiel einer strate- gischen Entscheidungssituation der Firma SAP angewendet, nämlich – die freundliche Übernahme des französischen Softwareherstellers Business Objects durch SAP.

2. SAP im Rahmen einer strategischen Entscheidungssi- tuation

Die Firma SAP AG (S oftware, P rodukte, A nwendungen), gegründet 1972, mit Hauptsitz in Waldorf, ist der führende Unternehmenssoftwareanbieter und der weltweit drittgrößte Softwarehersteller. SAP ist in mehr als 50 Länder und in fast allen Branchen stark präsent.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: SAP Customers among the „Global 500“^[2]

Seit SAP hat es in Deutschland keine annähernd so erfolgreiche Unternehmens- gründung gegeben. An der Börse ist die Firma doppelt so viel Wert wie Thys- senKrupp, fünfmal so viel wie die Lufthansa, zehnmal so viel wie TUI.^[3] SAP verspricht mehr Effizienz und Offenheit durch platformunabhängige, unterneh- mensübergreifende Standardsoftware.

Das Problem ist nur: andere versprechen dasselbe. Der Wettbewerb in der Soft- warebranche ist sehr hart, und der Erzrivale von SAP aus der USA – Oracle – ein aggressiver Gegner.^[4] Oracle hatte in den vergangenen Jahren, im Bemühen SAP den Rang abzulaufen Firmen von insgesamt 20 Mrd. Dollar aufgekauft. Dank neu- er Produkte hat sich dann sein Quartalsgewinn um ein Viertel gesteigert. "Wir nehmen SAP weiter Marktanteile bei Anwendersoftware ab", sagte Oracle-Präsi- dent Charles Phillips.^[5]

Als Oracle im Frühjahr Hyperion übernahm, trieb es die Walldorfer erstmals in die Defensive. SAP reagierte und kündigte im Herbst den Kauf der Hyperion-Rivalen- Business Objects an - für die Rekordsumme von 4,8 Milliarden Euro.^[6]

„Wir halten an unserer Strategie eines vorwiegend organischen Wachstums fest.“, heißt es in der der Unternehmensbeschreibung von SAP.^[7] Welche Faktoren SAP zu der größten Übernahme in seiner Geschichte getrieben haben wird im Folgen- den anhand des Five-Forces Modells von Michael E. Porter untersucht.

3. Five Forces

In diesem Abschnitt wird das Modell der Five-Forces vorgestellt. Die Leitidee die- ses Modells besteht in der Behauptung, dass eine erfolgreiche Formulierung einer Wettbewerbsstrategie wesentlich darin besteht, dass ein Unternehmen in Bezie- hung zu seinem Umfeld gesetzt wird. Dabei hängt der Stand des Wettbewerbs in der Branche von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften – einerseits sind das die Bedrohungen durch bestehende oder neue Wettbewerber und Ersatzprodukte, andererseits – die Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten. „Für ein Unternehmen innerhalb der Branche liegt der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen diese Wettbewerbs- kräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.“^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs^[9]

Abbildung 2 zeigt eine Darstellung der fünf Wettbewerbskräfte, die im Folgenden detailliert besprochen werden.

3.1. Die Gefahr des Markteintritts

Der Erfolg eines Unternehmens ist stark durch die Anzahl seiner Wettbewerber beeinflusst und steht in einer negativen Relation dazu.

Durch den Eintritt neuer Marktteilnehmer werden zusätzliche Kapazitäten und oft erhebliche Mittel in die Branche eingebracht, was zu Preissenkungen und Kosten- steigerungen führt und damit die Rentabilität des Marktes senkt. Die auf dem Markt agierenden Unternehmen sind stets einem Reaktions- und Anpassungs- druck ausgesetzt.

Die Gefahr, die durch den Eintritt neuer Wettbewerber hervorgeht, hängt von den existierenden Markteintrittsbarrieren, bzw. von ihrer Verschärfung als Schutzmaß- nahme ab.^[10]

[...]

^[1] Vgl. http://www.sap.com/germany/about/company/index.epx (Zugriff am 09.01.08)

^[2] http://www.sap.com/germany/about/investor/pdf/WB_UBS_March14_Final.pdf (Zugriff am 09.01.2008)

^[3] Vgl. „Die Zeit“ (19.12.07), Nr. 52.

^[4] Ebenda, Nr. 52.

^[5] Vgl. http://www.ftd.de/technik/it_telekommunikation/:Zuk%E4ufe%20Oracle/256007.html (Zugriff am 12.01.08)

^[6] Vgl. „Die Zeit“ (19.12.07), Nr. 52.

^[7] Vgl. http://www.sap.com/germany/about/investor/ueberblick/ausblick/index.epx (Zugriff am 09.01.08)

^[8] Porter, Michael E. (1999), S. 34.

^[9] Vgl. Porter, Michael E (1999), S. 34.

^[10] Ebenda, S. 37.