Der Erfolgsfaktor Person im Change Management. Die Rolle der Führungskraft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit

2 Der Führungsbegriff

3 Die Rolle der Führungskraft im Change Management
3.1 Systemtheorie – Methoden
3.2 Verhaltenstheorie – Führungsstile
3.3 Eigenschaftstheorie – Merkmale
3.4 Situationstheorie – Phasenmodelle

4 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Das Modell der Erfolgsfaktoren des Change Managements

Abbildung 2 Gang der Arbeit

Abbildung 3 Befragungen zu der Rolle der Führungskraft im Zusammenhang mit Wandel

Abbildung 4 Anforderungen und Erwartungen an eine Führungskraft

Abbildung 5 Ausgewählte Methoden einer Führungskraft als Säulen im Veränderungsprozess

Abbildung 6 Rollen der transaktionalen und transformationalen Führung

Abbildung 7 Persönlichkeitsmerkmale des transformationalen Führungsstils

Abbildung 8 Sachlogische Phasen des Change Managements

Abbildung 9 Psychologische Phasen des Change Managements

Abbildung 10 Umgang der Führungskraft im Veränderungsprozess mit Anforderungen und Erwartungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Zur Einleitung werden im Folgenden die Einführung in die Thematik, die Zielsetzung und der Gang der Arbeit erläutert.

1.1 Einführung in die Thematik

„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“

Diese Aussage tätigte der Philosoph Heraklit von Ephesus schon etwa 500 vor Christus und diese ist heute nicht weniger relevant. Auch Unternehmen unterliegen einem ständigen Wandel. Als Auslöser für Wandel gelten externe Faktoren wie technologische, gesamtwirtschaftliche, soziokulturelle sowie gesetzgeberische Entwicklungen und interne Faktoren wie Struktur- und Personalwechsel. Besonders hervorzuheben sind an dieser Stelle Entwicklungen in Form von Megatrends wie die Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Ressourcenknappheit und der demografische Wandel, auf welche Unternehmen reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.¹ Dazu kommen die zunehmende Geschwindigkeit und Parallelität von Veränderungen. In diesen Zeiten gewinnt das Change Management zunehmend an Relevanz, welches die professionelle Gestaltung von Veränderungen bezeichnet.² Das Gelingen oder Scheitern des Change Managements ist von verschiedenen Faktoren abhängig.³ Als Erfolgsfaktoren gelten hierbei die nachfolgend dargestellten Aspekte. Die Reihenfolge dieser orientiert sich an dem zeitlichen Ablauf während eines Veränderungsprozesses (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Das Modell der Erfolgsfaktoren des Change Managements⁴

Am Beginn des Prozesses stehen so in aller Regel eine oder mehrere Personen, die den Wandel initiieren. Mehrheitlich handelt es sich dabei um Führungskräfte, sodass die Führung im Wandel ein wesentlicher Gesichtspunkt des Change Managements ist.⁵

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Vertiefung des Themenbereichs des Erfolgsfaktors Person im Hinblick auf die Führungskraft im Change Management unter Einbezug wissenschaftlicher Literatur, Papers und Journal-Artikel.

1.3 Gang der Arbeit

Nach der Einleitung, welche die Einführung in die Thematik, die Zielsetzung und den Gang der Arbeit umfasst, folgt die grundlegende Definition des Führungsbegriffs. Anschließend wird die Rolle der Führungskraft im Change Management behandelt. Zur strukturellen Gliederung dieses Kapitels werden die klassischen Ansätze der Führungsforschung herangezogen und als interdisziplinäre Transferleistung in den Kontext des Change Managements überführt. Diese Ansätze umfassen die System-, Verhaltens-, Eigenschafts- und Situationstheorie,⁶ anhand welcher, die für die Führung relevanten Methoden, Führungsstile, Persönlichkeitsmerkmale und Phasen in einem Veränderungsprozess erarbeitet und vertieft werden. Abschließend erfolgen die Zusammenfassung und eine kritische Würdigung der Ergebnisse (siehe Abbildung 2).

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Abbildung 2 Gang der Arbeit⁷

2 Der Führungsbegriff

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die Auffassung über die Bedeutung der Führung und damit ihre Definition verändert.⁸ So wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts Führung als einseitige Beeinflussung aus Richtung der Führungskraft gegenüber den Geführten verstanden.⁹ Heute stehen ganzheitliche Ansätze im Fokus. Der Begriff der Führung wird daher auch teilweise als „Leadership“¹⁰ bezeichnet, um die Begriffsbedeutung aufzufächern. Dabei wird der Begriff sehr unterschiedlich definiert und kontrovers diskutiert, da jeder Autor über ein individuelles subjektives Verständnis verfügt und unterschiedliche Facetten der Führung betont werden.

Laut Staehle ist Führung „die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“¹¹ Stogdill hingegen beschreibt Führung vielmehr als einen Prozess der Beeinflussung einer Gruppierung zur Zielsetzung und Zielerreichung.¹² In Übereinstimmung mit Stogdill stellt Neuberger zusätzlich noch den persönlichen Führungscharakter heraus: „Als eine derartige Möglichkeit ist Führung anzusehen, bei der eine gezielte Veränderung des Verhaltens einer Mehrzahl von Menschen durch personalen Einfluss angestrebt wird.“¹³ Wunderer betont dagegen die wechselseitige Beziehung zwischen Führungskraft und Geführtem, in dem er diese definiert als „[…] wert- ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“¹⁴

Zusammenfassend existiert im akademischen Diskurs keine explizite, einheitliche Definition von Führung. Als ein zentraler Aspekt in Führungsdefinitionen kann jedoch die Verhaltensbeeinflussung von Personen angesehen werden. Ebenso scheint ein grundlegender Konsens darüber zu bestehen, dass Führungskräfte einen wesentlichen Beitrag zur Zielerreichung leisten. Für die vorliegende Arbeit soll nun eine Definition des Führungsbegriffs gewählt werden, die die spezifischen Gegebenheiten im Change Management beinhaltet, ohne an Begriffsklarheit zu verlieren. Führung wird definiert als eine Art Fähigkeit, „Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren.“¹⁵

3 Die Rolle der Führungskraft im Change Management

Im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen bekräftigen zahlreiche Autoren die Bedeutung der Führung. Lewin spricht bei der Veränderung beispielsweise Führungskräften und ihrem Stil eine besondere Rolle zu.¹⁶ Nach Karp stellt die Führung von Veränderungsprozessen die schwierigste aller Führungsaufgaben dar. Ergänzend führt er an, dass der Veränderungsbedarf in Unternehmen aktuell hoch ist, während die Fähigkeit zur erfolgreichen Durchführung unzureichend vorhanden ist.¹⁷ Dahingehend machen Führungskräfte häufig den Widerstand der Mitarbeiter für das Scheitern von Veränderungsprozessen verantwortlich, obwohl gerade die Führungskraft ein zentraler Faktor ist.¹⁸ Die Capgemini-Studie aus dem Jahr 2008¹⁹ und eine aktuelle Studie aus dem Jahr 2020²⁰ unter Beteiligten an Change-Prozessen bestätigen die Wahrnehmung der Führung als einen der drei weiterhin wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management. Im Kontrast dazu steht die in der Hernstein-Studie aus dem Jahr 2012 und 2019 untersuchte eigene Wahrnehmung von Führungskräften zu ihrer Rolle, wobei der Aspekt des Wandels die niedrigsten Ränge belegte (siehe Abbildung 3).

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Abbildung 3 Befragungen zu der Rolle der Führungskraft im Zusammenhang mit Wandel²¹

Zumeist werden Veränderungsprozesse nach dem Top-Down-Prinzip gestaltet, wonach Veränderungen von der Führungsebene aus in die Organisation getragen werden. Auf diese Weise befindet sich die Rolle der Führungskraft, welche gegenüber Mitarbeitern den Wandel initiiert, oftmals zwischen den Managementanforderungen und den Mitarbeitererwartungen (siehe Abbildung 4).

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Abbildung 4 Anforderungen und Erwartungen an eine Führungskraft²²

Daher finden die weiteren Betrachtungen aus dieser Perspektive statt.

3.1 Systemtheorie – Methoden

Die Betrachtung der systemorientierten Führung geht auf Hans Ulrich und Georg Klaus zurück, nach welcher die Führungskraft (Regler) das System der Unternehmung beeinflusst, in dem unter Beachtung der Ziele (Führungsgröße) Führungsmethoden (Stellgröße) eingesetzt werden.²³ Vor dem Hintergrund, dass neben menschlichen Faktoren ebenfalls methodische Faktoren als Hauptursachen des Scheiterns gelten,²⁴ ist die Führungskraft nicht nur als Erfolgsfaktor zu betrachten, sondern simultan als Einflussfaktor für andere Erfolgsfaktoren. Zu Beginn ist das Formulieren einer Vision ein methodischer Ansatz. Hierzu kann die Führungskraft Workshops einberufen, in welchen Visionsarbeit über Bilder und Emotionen geleistet werden.²⁵ Zur Sicherstellung der Umsetzung der Vision sind Visions-Reviews anzusetzen, um die Realisierung zu überprüfen.²⁶ Im Hinblick auf die Faktoren Kommunikation und Partizipation besitzen Führungskräfte häufig die Vorurteile „Wenn jeder bei allem mitreden will, wird bei uns nur noch geredet statt gearbeitet“ oder „Mitarbeiter beteiligen kostet zu viel Zeit“²⁷, welche den Widerstand der Mitarbeiter begünstigen. Stattdessen sind Kommunikationsmaßnahmen wie World Cafés und Informationsmärkte sowie Gruppenmoderationen und Mitarbeiterbefragungen, einzubeziehen welche zu den wichtigsten Methoden der Partizipation zählen. Im Bereich der Integration ist es wichtig, dass diese nicht nur Methoden des „Integration off the Job“ wie Seminare umfassen, sondern diese auch die Zusammenarbeit im beruflichen Alltag durch „Integration on the job“ ermöglichen. Diese Unterscheidung bezieht sich ebenfalls auf die Re-Edukation, nach welcher die wichtigsten Methoden für das Change Management in „Re-Edukation on the job“ wie einen Tätigkeitswechsel und „Re-Edukation off the job“ wie Schulungen gegliedert werden können. In der Projektorganisation lassen sich die Projektauswahl und Teambuildingmaßnahmen ausüben. Bezüglich der Konsultation unterstützen Methoden wie die Prozessberatung, welche eine starke Einbindung eines Beraters in alle Abläufe umfasst, und die Inhouse-Beratung durch interne Beratung den Vorgang des Wandels (siehe Abbildung 5).²⁸

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Abbildung 5 Ausgewählte Methoden einer Führungskraft als Säulen im Veränderungsprozess²⁹

Der Einsatz dieser Instrumente trägt insgesamt zur Erhöhung der Motivation der Belegschaft bei.

3.2 Verhaltenstheorie – Führungsstile

Der Verhaltensansatz der Führungsforschung beschäftigt sich mit den Führungsstilen, welche ein typisiertes Verhalten einer Führungskraft beschreiben³⁰ und sich in den Kontext des Change Managements eingliedern lassen.

Vergangene Forschungen brachten diverse Stile hervor. Für das Change Management sind besonders der von James MacGregor Burns und John Paul Kotter unterschiedene transaktionale (Management) und transformationale Führungsstil (Leadership) bedeutsam,³¹ welche in der Literatur zum Teil als eigene führungstheoretische Ansätze aufgeführt werden. Während die in der Unternehmenspraxis weitverbreitete transaktionale Führung eine rein materielle Austauschbeziehung bezeichnet, in der die Führungskraft Ziele und Anreize vorgibt,³² umfasst die transformationale Führung gemäß Bass das Agieren als Visionär, den Umgang als Coach, das Handeln als Problemlöser und das Auftreten als ein authentisches Vorbild (siehe Abbildung 6).³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Rollen der transaktionalen und transformationalen Führung³⁴

Transformationale Führende verändern somit die Werte und Motive ihrer Mitarbeiter, welches im Einklang mit der gewählten Definition des Führungsbegriffes steht. Zu Beginn eines Change-Vorhabens ist besonders der transformationale Führungsstil ein Weichensteller. Je weiter ein Change‐Projekt vorangetrieben wird, umso bedeutender wird der transaktionale Führungsstil, sodass das optimale Verhältnis aus transaktionaler und transformationaler Führung von dem Reifegrad des Wandlungsprozesses abhängt. Allerdings wird davon ausgegangen, dass ein Talent zur transformationalen und transaktionalen Führung in einer Person in der Regel nicht gleichermaßen vereint ist.³⁵

3.3 Eigenschaftstheorie – Merkmale

Neben dem Führungsstil in Veränderungsprozessen besitzen die Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft ebenfalls einen hohen Stellenwert.³⁶ Diese Persönlichkeitsmerkmale stehen im Zentrum der Eigenschaftstheorie, nach welcher die Eigenschaften einer Führungskraft die Qualität der Führung beeinflussen.³⁷

Der im Kontext des Wandels bedeutsame transformationale Führungsstil kennzeichnet sich durch die Merkmale der Zielgerichtetheit, der Willenskraft und der emotionalen Intelligenz (siehe Abbildung 7).

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Abbildung 7 Persönlichkeitsmerkmale des transformationalen Führungsstils³⁸

Grundlage für die transformationale Führung ist die Zielgerichtetheit, dessen Konsens bereits in den verschiedenen Verständnissen und Definitionen der Führung deutlich wurde. Unter Berücksichtigung möglicher Widerstände von Beteiligten ist es offensichtlich, dass die Willenskraft als weiteres Persönlichkeitsmerkmal der transformationalen Führung erforderlich ist.

Die vom Wandel betroffenen Personen sehnen sich nach der Begründung und dem Sinn. Außerdem können unerwartete Veränderungen bei den Mitarbeitern Ängste verursachen und ein Gefühl des Kontrollverlustes auslösen. Zudem verbinden Mitarbeiter Veränderungen häufig mit fehlender Gerechtigkeit und Fairness. Diesen Gesichtspunkten ist mithilfe emotionaler Intelligenz der Führungskräfte zu begegnen, welche ein weiteres elementares Persönlichkeitsmerkmal in Veränderungsprozessen darstellt. Unter dem Begriff der emotionalen Intelligenz fasste Daniel Goleman basierend auf seiner Studie näher die Eigenschaften der Selbstreflexion, Selbstkontrolle, Motivation, Empathie und der sozialen Kompetenz zusammen.³⁹

3.4 Situationstheorie – Phasenmodelle

Der situative Führungsansatz geht davon aus, dass unterschiedliche Situationen, in denen der Führende und die Geführten sich befinden, unterschiedliche Arten von Führung erfordern.⁴⁰ Verschiedenartige Situationen sind auch in Veränderungsprozessen aufzufinden. Zu diesen entwickelten Wissenschaftler verschiedene Modelle, welche ein vereinfachtes Abbild der Realität zeigen. Hierzu zählen diverse Phasenmodelle auf sachlogischer Ebene und die emotionale Veränderungskurve der Mitarbeiter auf psychologischer Ebene.

Die weitverbreitetsten Modelle stammen von Lewin, Kotter und Krüger (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Sachlogische Phasen des Change Managements⁴¹

Insbesondere John Paul Kotter entwickelte ein Modell, welches Handlungsempfehlungen für die Führungsebene beinhaltet. Trotz der Unterschiede in Anzahl, Charakterisierung und Detaillierung der verschiedenen Phasen zeigt sich, dass der Change-Prozess stets aus den gleichen Elementen besteht.⁴² Alle drei Modelle sehen die Notwendigkeit darin, zuerst die Ziele zu definieren und diese an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Danach folgen die Umsetzung und Verankerung der Veränderungen.⁴³ Auf diese Weise können die Phasen sowohl als Leitfaden als auch als Checkliste für die Führungskraft in den jeweiligen Situationen dienen.

In Verknüpfung mit dem 8-Stufen Modell von Kotter kann die Veränderungskurve nach Kübler-Ross dazu beitragen, der Führungskraft den Weg entlang der einzelnen Phasen zu weisen. Die Veränderungskurve beschreibt den typischen Verlauf emotionalen Erlebens der Belegschaft während eines Veränderungsprozesses und ist für die Führungskraft als „Anregung zu verstehen, den Change-Prozess bestmöglich zu verstehen und zu unterstützen.“⁴⁴ Die verschiedenen emotionalen Phasen des Mitarbeiters, die im Verlauf des Veränderungsprozesses auftreten, müssen von der Führungskraft anhand von Beobachtungen und Kommunikation erkannt und durch geeignete Interventionen wie folgt begleitet werden.

In der Schockphase gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft, die Bedenken der Mitarbeiter ernst zu nehmen und deren Fragen so detailliert wie möglich zu beantworten. Sie sollten die Veränderung sowohl in Gruppen- als auch Einzelgesprächen thematisieren. Während der Ablehnungsphase beschreibt die Führungskraft möglichst konkret, was es bedeuten würde, wenn der Status quo erhalten bleiben würde. Es geht darum, den Sinn, die Notwendigkeit und die Vorteile der Veränderung aufzuzeigen. In der folgenden Einsichtsphase sind Führungskräfte Vorbilder zur bewussten und unbewussten Orientierung für die Mitarbeiter. In der Akzeptanzphase dienen Führungskräfte dazu, ihren Mitarbeiter Zuversicht zu geben, denn diese Phase ist von Abschied und Trauer geprägt. Als Unterstützer dienen Führungskräfte in der anschließenden Ausprobierphase, damit Mitarbeiter sich trauen, veränderte Muster zu erproben. Im Zuge der Erkenntnisphase sind Führungskräfte die Verstärker des Erfolges. Sie nutzen die Phase, um das Gelingen des gesamten Veränderungsprozesses zu betonen. In der abschließenden Integrationsphase ist es von hoher Bedeutung das Gelernte abzuleiten und für nachfolgende Veränderungsprozesse zu sichern (siehe Abbildung 9).⁴⁵

[...]

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¹ Vgl. Karczmarzyk/Kupsch (2020), S. 6 ff.

² Vgl. Doppler (2011), S. 11.

³ Vgl. Lauer (2019), S. 8.

⁴ Modifizierte Darstellung in Anlehnung an: Lauer (2019), S. 81.

⁵ Vgl. Lauer (2019), S. 80 f.

⁶ Vgl. Kurscheid u. a. (2016), S. 54.

⁷ Eigene Darstellung.

⁸ Vgl. Rieder (2014), S. 146.

⁹ Vgl. Stippler (2011), S. 16.

¹⁰ Vgl. Dörr u. a. (2013), S. 248.

¹¹ Staehle (1999), S. 328.

¹² Vgl. Stogdill (1950), S. 4.

¹³ Neuberger (1976), S. 11.

¹⁴ Wunderer (2011), S. 4.

¹⁵ Pinnow (2012), S. 42.

¹⁶ Vgl. Buhmann u. a. (2019), S. 6.

¹⁷ Vgl. Karp (2006), S. 3 ff.

¹⁸ Vgl. Buhmann u. a. (2019), S. 13 f.

¹⁹ Vgl. Claßen/Kyaw (2008), S. 40.

²⁰ Vgl. Dörries u. a. (2021), S. 52.

²¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hernstein (2012), S. 5 Dörries u. a. (2021), S. 52;

²² Eigene Darstellung.

²³ Vgl. Klaus (1967), S. 512 ff. Ulrich (1970).

²⁴ Vgl. Brem/Fuchs (2013), S. 146.

²⁵ Vgl. Schulze (2006), S. 207 ff.

²⁶ Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 56 ff.

²⁷ Vgl. Doppler/Lauterburg (2019), S. 193.

²⁸ Vgl. Lauer (2019), S. 148,153, 176,191-192 ,203-211, 223, 250.

²⁹ Eigene Darstellung.

³⁰ Vgl. Rahn/Olfert (2016), S. 53 f.

³¹ Vgl. Burns (1978).

³² Vgl. Bared De Jong/Kunze (2014), S. 37.

³³ Vgl. Bass (1985), S. 33 ff.

³⁴ Lauer (2019), S. 94.

³⁵ Vgl. Lauer (2019), S. 93 f.

³⁶ Vgl. Goleman u. a. (2002), S. 116

³⁷ Vgl. Rieder (2014), S. 148 f.

³⁸ Eigene Darstellung.

³⁹ Vgl. Goleman (2004), S. 172 ff.

⁴⁰ Vgl. Rieder (2014), S. 155.

⁴¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Lewin (1947), S. 34 ff.; Kotter (1996), p. 21; Krüger (2002), S. 49.

⁴² Vgl. Bongartz/Strikker (2006), S. 10.

⁴³ Vgl. Wick (13.5.2020).

⁴⁴ Vgl. Gerkhardt (2007), S. 30.

⁴⁵ Vgl. Pathé (2019), S. 37.