Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen. Führungsaufgaben im Change-Prozess durch Home-Office

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit

2 Allgemeine Grundlagen und Definitionen
2.1 Digitalisierung
2.2 HomeOffice
2.3 Führung

3 Theoretische Auseinandersetzung
3.1 Fünf Phasen des Change Managements nach Krüger

4 Praktische Umsetzung
4.1 Unternehmensvorstellung
4.2 Beispielhafte Erläuterung des Change Prozesses

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fünf Phasen des Change Managements nach Krüger

Abbildung 2: Veränderungsprozess nach Krüger

1 Einleitung

Die Ausmaße der Veränderung durch die Digitalisierung sind allgegenwärtig und werden auch als digitale Revolution bezeichnet. Möglich gemacht wurde dies durch die Kom­merzialisierung und damit einhergehende Vergünstigung von Mikrochips und Sensoren, die allgemeine Verbreitung des Computers und den Aufbau weltweiter Netzwerke wie dem Internet (Franken, 2006).

Nach Schätzungen von McKinsey Global Institute gibt es aktuell circa 9 Milliarden Ob­jekte, die über das Internet vernetzt sind. Bis zum Jahre 2025 sollen es 25 bis 50 Milliar­den sein (Manyika et al. 2015).

Diese Veränderungen werden auch in der Arbeitswelt wahrgenommen. Laut der Studie „Digitalisierung der Gesellschaft 2014“ hat der Einfluss der Digitalisierung auf die Be­rufswelt deutlich zugenommen. Im Jahre 2014 nahmen 74 Prozent der Befragten starke Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt wahr. Im Vergleich dazu waren es im Jahre 2013 noch 61 Prozent, denen eine Einflussnahme der Digitalisierung in der Ar­beitswelt bewusst war (Wittmann et al. 2015).

Wird die Digitalisierung auf Unternehmen bezogen, hilft diese unter anderem dabei Kos­ten zu reduzieren und permanente Produktverbesserung zu ermöglichen. Vor allem gilt sie aber als Treiber der transformativen Technologie.

Transformative Technologie wird auch als Motor von grundlegenden Veränderungen für Unternehmen bezeichnet. Sie schafft Lösungen, mit denen Unternehmen Mehrwerte ge­nerieren. Sowohl in der Wertschöpfungskette als auch in Arbeitsmethoden sowie im Um­gang mit dem Kunden (Emer, 2019).

1.1 Problemstellung

Einer dieser Lösungen, die durch die transformative Technologie geschaffen wurden, ist die Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten. Diese Möglichkeit bietet vielen Unterneh­men die Chance den Digitalisierungsprozess weiter zu optimieren und flexibler auf dem Arbeitsmarkt zu agieren. Der Umgang mit dieser Technologie, als auch die Notwendig­keit der richtigen Führung bildet das Fundament für erfolgreiche Arbeit im Home-Office (Engels, 2020).

1.2 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen und den neuen Anforderungen an Führungskräfte durch die Arbeit im Home-Office. Hieraus entwickelt sich die Leitfrage: Welche Möglichkeiten haben Füh­rungskräfte, um eine produktive Arbeit im Home-Office erfolgreich durchzusetzen und zu implementieren?

1.3 Gang der Arbeit

Zunächst werden im zweiten Abschnitt die Begriffe Home-Office, Digitalisierung und Führung definiert. Darauf folgt eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Verände­rungsprozess der Führung anhand des Modells des Veränderungsprozesses von Krüger (2006). Im Anschluss wird das Unternehmen XY AG einmal vorgestellt und es erfolgt die Darstellung eines Veränderungsprozesses zur Arbeit im Home-Office beispielhaft anhand von XY AG in der Praxis. Ein kurzes zusammenfassendes Fazit steht am Ende der Arbeit.

2 Allgemeine Grundlagen und Definitionen

2.1 Digitalisierung

Der Begriff der Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen (Bundesregierung, 2015). Di­gitalisierung kann die digitale Umwandlung und Darstellung von Information und Kom­munikation meinen. Darüber hinaus impliziert Digitalisierung die digitale Modifikation von Mechanismen und Fahrzeugen oder die digitale Revolution. Bei der digitalen Tech­nik geht es um die Umwandlung von analogen in digitale Daten, z.B. die Digitalisierung von Texten, Bildern, Filmen etc. Die Digitalisierung hat den Zweck Informationen digital zu speichern und zu verarbeiten. Unter anderem sind mit der Digitalisierung Begriffe wie disruptive Technologie, innovative Geschäftsmodelle, Automatisierung und Flexibilisie­rung verbunden. Die Auswirkungen, die sich durch die Digitalisierung für die Arbeitswelt ergeben, werden auch als vierte industrielle Revolution bezeichnet (Gabler, 2018).

Im Alltag und in allen Lebensbereichen ist die Digitalisierung gegenwärtig. Sie ist mit us großen Herausforderungen verbunden, erfordert aber auch Förderung und ist nicht nur ein technologischer Erfolg, sondern eine völlig neue Umwandlung im gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Leben. Abgesehen davon lenkt die Digitalisierung pri­vates und berufliches Leben, was mit der zunehmenden Mobilität und Verfügbarkeit zu tun hat (Kollmann & Schmitt, 2016). Auch angesichts der Digitalisierung geht es den Unternehmen weiterhin darum, Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu verbes­sern und zu erhöhen. Aufgrund dessen sind Informations- und Kommunikationstechno­logien erforderlich und relevant, um die digitale Transformation erfolgreich einzusetzen und um die Weiterentwicklung von Untemehmensprozessen und Geschäftsmodellen vo­ranzutreiben sowie die Optimierung der Kundenbeziehung vorzunehmen (Gleich & Los- bichler & Zierhofer, 2016).

2.2 Home-Office

Mit Home-Office ist die räumliche Umgebung zu Hause gemeint, in dem Angestellten einer Organisation - anteilig oder vollständig - Telearbeit in Form der Teleheimarbeit, der alternierenden Telearbeit oder der mobilen Telearbeit verrichten (Rey, 2002).

Preis (2005) legt 3 Kriterien fest, die die immer wiederkehren Definitionen des Begriffes „Home Office“ aufgreifen. (1) Die berufliche Tätigkeit wird entweder ausschließlich oder zeitweise an einem anderen Ort als der betrieblichen Arbeitsstätte ausgeführt. (2) Am dezentralen Arbeitsplatz benötigt und nutzt der Beschäftigte Informations- und Telekom­munikationstechniken (IKT) und (3) ist mit der betrieblichen Arbeitsstätte vernetzt, z.B. über Inter- oder Intranet.

2.3 Führung

Der Führungsforscher Ralph Stogdill kritisierte bereits 1974, dass es fast genauso viele Definitionen von Führung gibt wie Versuche den Begriff zu definieren (Stogdill, 1974). So beschreibt Northouse Führung als einen Prozess, bei dem es das Ziel ist, Individuen oder eine Gruppe so zu beeinflussen, dass sie das gemeinsame Ziel erreichen (Northouse, 2015). Packard hingegen sieht in Führung eine Kunst andere dazu zu bewegen, wovon man selbst überzeugt ist (Packard, 1978). Festzuhalten ist, dass es keine einheitliche De­finition von Führung gibt, sich viele Definitionen aber ähneln. Ein Blick in die englisch­sprachige Literatur zeigt dabei, dass das Problem der Definition des Begriffs „Führung“ nicht zuletzt an der in diesem Fall undifferenzierten deutschen Sprache liegt. Gibt es im deutschsprachigen Raum nur den Begriff „Führen“, so wird im angelsächsischen zwi­schen Management und Leadership unterschieden. Im Rahmen des Managements geht es darum Abläufe zu planen, zu kontrollieren, zu organisieren und zu steuern, wogegen ein Leader die Verantwortung hat, die Mitarbeiter für Veränderungen und Ziele zu begeistern und zu motivieren. Auf Grundlage dieser Abgrenzung geht es in diesem Essay in erster Linie um den Begriff „Leadership“, da es beim Change Management vor allem darum geht die Belegschaft für Veränderungen und deren Ziele zu begeistern.

3 Theoretische Auseinandersetzung

3.1 Fünf Phasen des Change Managements nach Krüger

Nach Krüger (2002) wird der Wandlungsprozess im Change Management in einem Ab­laufschema mit fünf Phasen dargestellt. Dabei bewegt sich ein Unternehmen im Wandel immer in Spannungsfeldem zwischen Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Diese drei Determinanten bilden die gedanklichen Pfeiler, zwi­schen denen sich das Change Management bewegen sollte (Krüger, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fünf Phasen des Change Managements nach Krüger

Quelle: Krüger, 2006

2.3.1 Initialisierungsphase

In der Initialisierungsphase wird zunächst der Wandlungsbedarf festgestellt. Des Weite­ren kommt es in dieser Phase darauf an, die für die Wandlung zuständigen Mitarbeiter und Führungskräfte zu mobilisieren. Daraufhin erfolgt dann eine Analyse der bestehen­den internen und externen Systeme, Situationen und Prozesse. So lässt sich schnell er­kennen, wo ein akuter Wandlungsbedarf besteht und welche Bereiche modernisiert und verändert werden müssen (Krüger, 2006).

2.3.2 Konzipierungsphase

In der zweiten Phase wird nach dem Krüger Modell ein für den Erfolg des Change Ma­nagements essenzielles, exaktes und verständliches Konzept entwickelt. Dabei sollte be­sonders darauf geachtet werden die konkreten Wandlungsziele zu definieren und schrift­lich festzuhalten. Des Weiteren sind konkrete Schritte und Maßnahmen zu planen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Diese sollten individuell auf das Gesamtkonzept abge­stimmt werden (Krüger, 2006).

2.3.3 Mobilisierungsphase

Bei der Mobilisierungsphase geht es darum die geplanten Wandlungskonzepte zu kom­munizieren. Am besten kann dies durch praxisnahen Input geschehen, dennje praxisnaher ein Wandlungskonzept ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit der Umsetzbarkeit und des Erfolgs (Landes et al., 2020). Führungskräfte sollten dabei als Vorbild nach der Prä­misse „Leading by Example“ agieren und den Mitarbeitern vermitteln, dass sie hinter dem Change Prozess stehen. Darüber hinaus sollte den Mitarbeitern vermittelt werden, dass ihre Mitarbeit am Veränderungsprozess unverzichtbar ist. Das neue Konzept muss akzep­tiert und als sinnvoll empfunden werden. Kommt es zu Widerständen, sollten klärende Einzelgespräche mit Schlüsselpersonen sowie Workshops durchgeführt werden (Krüger, 2006).

2.3.4 Umsetzungsphase

Die Umsetzungsphase kann auch als Schlüsselphase des Change Prozesses bezeichnet werden. In dieser Phase werden sowohl die Vorhaben mit hoher Priorität als auch Folge­projekte durchgeführt. Zunächst sind die grundlegenden Aufgaben entscheidend. Danach können schrittweise die ausdifferenzierten und detaillierteren Vorhaben umgesetzt wer­den. Durch die vorher gewählten Prioritäten weißjeder Mitarbeiter wann was zu tun ist. Im Anschluss daran wird auf die Folgeprojekte eingegangen, die sich aus den zuvor durchgeführten Maßnahmen entwickeln.

2.3.5 Verstetigungsphase

Die Aufgabe der Führungskraft in der Verstetigungsphase liegt darin, die eingeführte Veränderung zu sichern, zu verfestigen und in das Tagesgeschäft zu integrieren. Dies gelingt insbesondere durch regelmäßige Wiederholung und einen kontinuierlichen Fein­schliff. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter die Maßnahme als eine Vereinfachung aufneh­men und diese ihnen die Arbeit leichter macht.

Des Weiteren geht es in dieser Phase darum die Bereitschaft und Kompetenz zum Wandel in der Organisation aufrechtzuhalten, denn auch zukünftige Disruptionen am Markt wer­den Veränderungen in der Arbeitsweise erfordern (Krüger 2006).

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