Das deskriptive Modell des Machthandelns, das Risikowahlmodell nach Atkinson und Motivation

Inhaltsverzeichnis

1. Aufgabe 1
1.1 Das deskriptive Modell des Machthandelns
1.2 Ausgeprägtes Machtmotiv bei Führungskräften
1.3 Auswirkung auf die Führungskräfteentwicklung
1.4 Auswirkung auf Mitarbeitende

2. Aufgabe 2
2.1 Das Risikowahlmodell nach Atkinson
2.2 Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungsmodell nach Vroom
2.3 Abgrenzung zwischen dem Risiko-Wahl-Modell und dem VIE-Modell
2.4 Anwendung des Risiko-Wahl-Modells am Beispiel der Einsendeaufgabe

3. Aufgabe 3
3.1 Intrinsische Motivation
3.2 Extrinsische Motivation
3.3 Organismische Integration
3.4 Verdrängungs- und Preiseffekt
3.5 Sinnhaftigkeit variabler Vergütungssysteme
3.6 Fehlende intrinsische Motivation bei Mitarbeitende

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Deskriptives Modell des Machthandelns

Abbildung 2: Anwendung des Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungsmodell am Beispiel eines Informatikers

Abbildung 3: Das Kontinuum der Selbstbestimmung in der Theorie der organismischen Integration

1. Aufgabe 1

1.1 Das deskriptive Modell des Machthandelns

Macht kann je nach Disziplin unterschiedlich definiert werden. Im Wesentlichen geht es darum, dass eine Person oder Organisation in der Lage ist, jemanden zu einer Handlung zu bewegen, die man sonst nicht ausführen würde. In der Literatur gibt es viele verschie­dene Definitionen von Macht. Gemäß für diese Aufgabe gewählte Definition ist Macht eine bereichsspezifische, asymmetrische, dyadische Beziehung, die durch eine Ge­fällestruktur auf den Dimensionen soziale Kompetenz, Zugang zu Ressourcen und Sta­tusposition charakterisiert ist und sich in einer einseitig verlaufenden Verhaltenskontrolle manifestiert“ (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 213). Diese Asymmetrie, die zwischen dem Beeinflusser (im Folgenden A genannt) und der zu beeinflussenden Person (im Folgenden B genannt) herrscht, muss durch Machtquellen gegeben sein. Die Macht­quellen, beziehungsweise Ressourcen, bilden dabei die Basis für die Machtausübung, um eine Verhaltenskontrolle zu erreichen (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 214). French und Raven (1959, S. 155-165) beschreiben fünf Quellen der Macht, die im Fol­genden kurz vorgestellt werden:

Die Belohnungsmacht (rewarded power) hängt von der Erwartung von B ab, inwieweit A in der Lage ist, die Motive von B zu befriedigen und inwieweit A die gewährte Befriedi­gung von einem gewünschten Verhalten von B abhängig macht.

Die Zwangs- oder Bestrafungsmacht (coercive power) hängt von der Einschätzung von B ab, inwieweit A fähig ist, B für unerwünschte Handlungen durch Strafandrohung in dessen Handlungsspielraum einzuschränken.

Bei der legitimierten Macht (legitimate power) handelt es sich um internalisierte Normen von B, die ihm sagen, dass A berechtigt ist, das Einhalten von gewissen Verhalten zu überwachen und durchzusetzen.

Die Vorbildmacht (referent power) basiert auf dem Wunsch von B, so zu sein wie A und inwieweit sich B mit A identifizieren kann.

Die Expertenmacht (expert power) hängt von dem Ausmaß ab, inwieweit A Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse besitzt, die für B relevant sind.

Raven (1974) fügte die Informationsmacht (informational power) hinzu, die wirksam wird, wenn A etwas mitteilen kann, was B in solchem Maße reflektieren lässt, dass es eine Änderung im Verhalten von B zur Folge hat (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 214; Welte-Bardtholdt, 2015, S. 84).

Es ist daher für den Machtausübenden wichtig zu verstehen, welche Machtquellen zur Verfügung stehen und es muss die Bereitschaft bestehen, diese auch zu nutzen. Außer­dem muss die Person, die beeinflusst werden soll, richtig eingeschätzt werden, damit die Wirksamkeit der Machtquellen korrekt bewertet werden können. Schließlich muss die Strategie für den Einsatz der Machtquellen gewählt werden, welche die beste Kos­ten-Nutzen-Relation aufweist. Die Kosten-Nutzen-Relation ist wichtig, da die Ausübung von Macht von A bei B Widerstand auslösen kann. Dieser Widerstand kann ebenfalls als Macht verstanden werden, welche wiederum von B auf A ausgeübt wird (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 216).

Das von Cartwright (1965) und Kipnis (1974) entwickelte deskriptive Modell des Macht­handelns beleuchtet die einzelnen Schritte, die A bei der Beeinflussung von B durchläuft, welches im Folgenden erläutert wird. Dabei ist anzumerken, dass nicht alle Schritte zwin­gend so durchlaufen werden müssen (Welte-Bardtholdt, 2015, S. 85)

Das Modell beginnt damit, dass der Machtausübende eine inhärente Machtmotivation hat, andere zu beeinflussen (siehe Punkt 1) (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 217).

Dabei können die Gründe und Anlässe für die Motivation stark variieren. Vereint werden sie jedoch durch ein Gefühl von Stärke und Freude durch die besitzende Kontrolle. So­bald die Machtmotivation angeregt wurde, gibt die machtausübende Person der zu kon­trollierenden Person zu erkennen, welches Verhalten erwartet wird. Das muss nicht ex­plizit geschehen, sondern kann auch durch die Verbindlichkeit gemeinsam geteilter Nor­men und Verhaltensregulative in impliziter Weise geschehen. Handelt die zu beeinflus­sende Person wie gewünscht, so ist der machtmotivierte Handlungsablauf beendet. Es ist jedoch möglich, dass die Zielperson Widerstand gegenüber der machtausübenden Person erkennen lässt (siehe Punkt 2) (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 217).

Ist dies der Fall, so muss der Machtmotivierte die o.g. Machtquellen überprüfen, mit wel­cher die größte Aussicht auf Erfolg besteht. Dabei müssen die Motive und Machtquellen der Zielperson evaluiert und berücksichtigt werden. Je nach Kontext kann die zu ver­wendende Machtquelle von körperlicher Kraft, über Charisma, bis zu ökonomischen Sanktionen reichen (siehe Punkt 3) (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 217).

Das Zurückgreifen auf die eigenen Machtquellen kann wiederum mit Hemmungen ver­bunden sein. Beispiele solcher Hemmungen sind: Furcht vor Gegenmacht, rivalisierende Werte, zu geringes Selbstvertrauen oder nachträgliche Kosten der Machtausübung (siehe Punkt 4) (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 217).

Sind die Hemmungen überwunden, werden verschiedene Mittel genutzt, die den Macht­quellen entsprechen, aber auch teils von der Situationswahrnehmung des Machtaus­übenden und teils vom individuellen Widerstand des zu Beeinflussenden abhängen kön­nen. Meist wird auf entsprechende Verhaltensroutinen zurückgegriffen, die situationsan­gemessen sind. Sollte diese Verhaltensroutine auf Widerstand treffen, so löst dies eine Reflexion aus und kann zu einer Verschärfung der Handlung führen.

Ist der zu beeinflussende Kreis eine größere Personengruppe und dazu anonym, so ver­schärfen sich die Einflussmittel. Sind die machtausübenden Personen eher schwach und kommen in Führungspositionen, so werden diese institutionelle Machtquellen nutzen und auf Einflussnahmen wie überreden und überzeugen nicht zurückgreifen (siehe Punkt 5) (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 217 - 218).

Die Reaktion der Zielperson hängt nun wiederum von ihren Machtquellen und Motiven ab. Handelt die Zielperson entsprechend den Wünschen des Machtausübenden, so kann sich dies unterschiedlich äußern. Von äußerer Gefügigkeit aber innerlichem Groll, über äußerlich mürrisch nachgeben aber innerlich der Beeinflussung zustimmen, bis zum Gewinnen von Respekt für den Machtausübenden oder dem Verlieren der Selbst­achtung (siehe Punkt 6) (Schmalt und Heckhausen, 2010, S. 218).

Für den Machthandelnden hat die Ausübung von Macht ebenfalls Auswirkungen. Es ist für die Person wichtig in der Interaktion mit den zu beeinflussenden Personen, mächtig und stark zu wirken, sowie ein realisiertes Gefühl der Kontrolle zu haben. Dies resultiert in einen Anstieg der Selbstachtung, der gewonnenen Ressourcen und des Status.

Das Bild der beeinflussten Person kann sich dahingehend ändern, dass man eine gerin­gere Meinung von dieser hat und man ihr mehr Abhängigkeit zuschreibt (siehe Punkt 7).

Abbildung 1 illustriert das deskriptive Modell des Machthandelns mit den einzelnen be­schriebenen Punkten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Deskriptives Modell des Machthandelns. (Erweitert nach Kipnis, D.: 1974, S. 89)

(Quelle: Welte-Bartholdt, 2015, S. 85 in Anlehnung an Schmalt, H.-D. & Heckhausen, H.: 2010, S. 217)

1.2 Ausgeprägtes Machtmotiv bei Führungskräften

Ist man intuitiv der Meinung, dass Leistung als Motivationsmotiv, sowie der Wunsch, kontinuierlich Entwicklungs- und Optimierungsmöglichkeiten zu erlangen, als Kennzei­chen von Personen in Managementpositionen sind, so irrt man. Personen des Manage­ments müssen vor allem Personen anleiten und lenken können. Genau in diesem Feld liegt die Stärke von machtmotivierten Personen. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Leistungsmotivierte oft zu sehr auf Aufgabenoptimierung und Detailfragen, anstatt Per­sonenorientierung ins Zentrum des Handelns zu legen (Brandstätter, Schüler, Puca und Lozo, 2013, S. 64). Wird das Machtmotiv mit einer stark ausgeprägten Inhibitionstendenz kombiniert, so hat dies positive Auswirkung auf die Führungskraft und die Art der Füh­rung. Die Inhibitionstendenz, also die Hemmung die Macht stark auszuspielen, kanali­siert die Ausübung in sozial akzeptabler Weise. So sind machtmotivierte Akteure durch beispielsweise überzeugende Kommunikation erfolgreich (Schmalt und Heckhausen 2010, S. 219).

Auch wenn Assoziationen zwischen dem Machtmotiv und Führungspositionen bestehen, so existieren auch Nachteile bei machtmotivierten Führungspositionen. Sie sind anfällig, wenn Mitarbeitende versuchen die Beurteilung der eigenen Arbeitsleistung durch Schmeicheleien zu verbessern. Außerdem neigen sie dazu in Gruppendiskussionen we­niger Sachinformationen beizutragen und Ansichten von Mitarbeitenden bei Entschei­dungsfindungen weniger bis gar nicht zu berücksichtigen (Welte-Bardtholdt, 2015, S. 89; Brandstätter et.al., 2013, S. 65).

1.3 Auswirkung auf die Führungskräfteentwicklung

Bei machtmotivierten Personen sind vier verschiedene Stadien erkennbar, die aufeinan­der aufbauen. Das erste Stadium ist das anlehnende Machtstadium. Dabei wird die Per­son durch andere gestärkt. Das Zweite ist das selbstbezogene Machtstreben. Dabei wird die Quelle der Macht auf sich selbst verlagert. Man wird nicht mehr von einer anderen Person gestärkt, sondern man stärkt sich selbst. Das dritte Stadium ist das personali­sierte Machtstreben, wobei man nun nicht mehr selbst das Objekt der Macht ist. In die­sem Stadium zählt der Einfluss auf andere. Das letzte Stadium ist das sozialisierte Machtstreben. Dabei geht es darum, das Eigeninteresse zu Gunsten einer Sache zu­rückzustellen und andere von dieser Sache zu überzeugen. Dieses ist das erwünschte Stadium bei machtmotivierten Führungskräften (Welte-Bardtholdt, 2015, S. 87).

Außerdem kann generell konstatiert werden, dass eine gute interne Kommunikation der Schlüssel für gute Beziehungen in einer Unternehmung ist. Diese guten Beziehungen schlagen sich in einer positiven Atmosphäre nieder, die wiederum in Kreativität und En­thusiasmus gipfeln (Hadzic, Nedeljkovic, Nikolic, Terek und Vukonjanski, 2012). Darüber hinaus wirkt sich dies in positiver Weise auf das Teamwork der Mitarbeitenden aus (Gmitrovic und Stevanovic, 2015). Führungspersonen sollten dabei mit gutem Beispiel vorausgehen. Wie oben bereits beschrieben, muss somit die Inhibitionstendenz geför­dert werden, damit die ausgespielte Macht sozial akzeptiert wird. Genau dies fördert erfolgreiche Kommunikation bei machtmotivierten Personen (Schmalt und Heckhausen 2010, S. 219).

Für die Führungskräfteentwicklung gilt daher, dass Nachwuchsführungskräfte zu einer sozialisierten Machtorientierung geführt werden sollen. Zieht man das o.g. deskriptive Modell für Machthandeln zu Hilfe, so sollte die Hemmung der Ausspielung von Macht (Punkt 4) immer dann getriggert werden, wenn durch die Ausübung von Macht Mitmen­schen negativ beeinträchtigt werden. Schritt 5 wird dann durch empathisches Überzeu- gen und weniger durch Drohungen oder Zwang geprägt sein. Dabei sollte sehr früh da­rauf geachtet werden, dass Werte wie Rücksichtnahme, Fairness und Empathie vermit­telt werden.

1.4 Auswirkung auf Mitarbeitende

Für Mitarbeitende, die eine machtmotivierte Führungskraft haben, gibt es eine Reihe von Dingen zu beachten. Für machtmotivierte Menschen sind Informationen, die machtrele­vant sind, in der Wahrnehmung deutlich präsenter und rufen starke Reaktionen hervor (Brandstätter et. al., 2018, S, 71). Für Personen, die nur gering machtmotiviert sind, kann dies schwer zu verstehen sein. So können Reaktionen nicht nachvollziehbar sein und sind daher im Vorfeld schwerer zu antizipieren. Darüber hinaus können Situationen von der machtmotivierten Führungskraft im Vergleich zu Mitarbeitenden unterschiedlich wahrgenommen werden. So können scheinbar harmlose Aussagen, die Angst des Machtverlusts bei der Führungskraft triggern und konstruktive Kritik wandelt sich zum persönlichen Angriff.

Betrachtet man das deskriptive Machtmodell, so haben Mitarbeitende die Chance aktiv zu werden. Bei Punkt 2 müssen Mitarbeitende entscheiden, ob und wie stark sie Wider­stand gegenüber dem Machtausübenden zeigen. Dazu sollten die eigenen Ziele reflek­tiert werden. Sind die Wünsche des Machtausübenden stark konträr zu den eigenen Zielen, sollte stärkerer Widerstand gezeigt werden. Dabei hängt es von den Machtquel­len der Mitarbeitenden ab, wie erfolgreich der Widerstand bei der machtausübenden Person ist. Wird beispielsweise mit Leistungs- bzw. Gehaltskürzungen gedroht, so kön­nen Mitarbeitende, die über Expertenmacht verfügen, diese bewusst einsetzen, um einer Gehaltskürzung zu entgehen. Es besteht die Gefahr, dass betroffene Mitarbeitende sonst zur Konkurrenz wechseln würden.

Generell empfiehlt sich, die eigenen Machtquellen, die einen Einfluss auf die machtmo­tivierte Person haben, auszubauen, ohne jedoch dabei als direkte Bedrohung wahrge­nommen zu werden.

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