Ansätze und Methoden des Projektmanagements. Das Beispiel einer Immobilien-Unternehmensgruppe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

Abstract

1. Projektübersicht
1.1 Ausgangslage
1.2 Klassifizierung der Projekte

2. Projektmanagementansätze
2.1 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren
2.2 Zuordnung der Projekte

3. Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Anforderungsprofile anhand der Stacey-Matrix

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die sich aus der VUCA-Welt ergebende Veränderungsdynamik und Komplexität haben im Unternehmensalltag eine verschärfte Wettbewerbssituation zur Folge. Das Projektmanagement soll als Instrument verstanden werden, welches makroökonomische, gesellschaftliche sowie technologische Trends berücksichtigt und Unternehmen dazu verhilft die anvisierte strategische Position am Markt erreichen und beibehalten zu können.¹ Das Ziel der vorliegenden Transferarbeit besteht darin unter Beachtung aktueller Entwicklungen die bestehenden und zukünftigen Projekte des eigenen Unternehmens einem passenden Projektmanagementansatz zuzuordnen.

Um die Differenzierung der Projekte bestmöglich zu veranschaulichen, erfolgt zunächst eine kurze Vorstellung des Unternehmens und die Projektbeschreibung. Anhand der identifizierten Unterschiede werden die Projekte in eine Klassifizierungsmatrix eingeordnet, aus welcher sich in der Folge spezifische Management-Anforderungsprofile ableiten lassen. Diese stellen die Ausgangssituation für den weiteren Verlauf dar. Anschließend werden die zentralen Ansätze und dazugehörigen Methoden innerhalb des Projektmanagements hinsichtlich ihrer Rahmenbedingungen und potenziellen Erfolgsfaktoren beschrieben. Dahingehend erfolgt die Zuordnung der Projekte unter Einbezug der vorangegangenen Analyse zu einem jeweilig passenden Projektmanagement-Konzept. Letztendlich werden die entwickelten Lösungsvorschläge in einer Diskussion hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit, sowie möglicher Wiedersprüche bewertet und eine entsprechende Handlungsempfehlung verdeutlicht.

Innerhalb der Transferarbeit konnte dabei der Mehrwert eines vorrangehenden Clustering von Projekten aufgezeigt werden. Durch das Herausarbeiten von projektspezifischen Anforderungen ließen sich über die Zuordnung eines geeigneten und zukunftsfähigen Projektmanagement-Konzeptes hinaus auch praxisrelevante Rückschlüsse auf die benötigten kulturellen und organisatorischen Strukturen im Unternehmen ziehen.

1. Projektübersicht

1.1 Ausgangslage

Die „Core Capital Investment Group“ ist eine europaweit agierende Unternehmensgruppe mit Sitz in Düsseldorf, deren geschäftlicher Schwerpunkt sich im Immobilienbereich befindet. Dabei galt seither die Wertschöpfung im Sinne der Anteilseigner als zentraler Managementansatz. Neben der beschriebenen Dynamik und Komplexität am Markt, verschärft sich außerdem zunehmend die Wettbewerbssituation innerhalb der Immobilienbranche.² Hierbei steht vor allem die Akquirierung von Eigenkapital durch die Aufnahme von institutionellen Investoren wie beispielsweise Pensionskassen, Vorsorgewerke oder Family Offices im Vordergrund, damit die Immobilienprojekte aus finanzieller Sicht realisiert werden können. Um die eigene Marktposition dahingehend zu fördern, soll anhand eines verstärkt-nachhaltigen Shareholder-Value-Ansatzes zukünftig ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen geschaffen werden, die einer rein monetären Wertsteigerung nachgehen. Diese Ausrichtung setzt neben der ökonomischen Performance zusätzlich auf eine soziale Komponente und strebt den Ausgleich von Ansprüchen der Anteilseigner, sowie der Bezugsgruppen an.³

Die gegenwärtigen Projekte der Unternehmensgruppe befinden finden sich in der Entwicklung und dem Verkauf von hochgeschossigen Büroimmobilien in europäischen Großstädten. Dabei soll die anhaltende Nachfrage nach qualitativ­hochwertigem Arbeitsraum bedient werden. Die bestehenden Projektpläne weisen meist das Erreichen einer durchschnittlich 20-prozentigen Rendite als quantitatives Ziel auf die prognostizierten Gesamtinvestitionskosten („GIK“) aus, um der Unternehmenswertsteigerung bestmöglich nachzugehen. Aus qualitativer Sicht sollen attraktive Verkaufsobjekte geschaffen werden, welche die entsprechenden Veräußerungspreise rechtfertigen und darüber hinaus als Referenzobjekte die Reputation des Unternehmens begünstigen. Daher bestehen die wesentlichen Qualitätsziele in der Realisierung einer modernen Fassadenplanung, über den Verbau hochwertiger Materialien und Rohstoffe bis zum Erreichen eines innovativen Design- sowie Technologiestandards bei der Büroflächengestaltung. Die Schnittstellen und Abhängigkeiten ergeben sich aus den entsprechenden Projektbereichen, welche einer Abbildung im Anhang I zu entnehmen sind. Jedem Projektbereich ist eine feste Abteilung innerhalb des Unternehmens zugeordnet, in der Mitarbeiter mit dem entsprechenden fachlichen Knowhow und Erfahrungswerten in teilweise routinierten Arbeitsabläufen agieren. Der Projektleiter wird durch wöchentliche Statusberichte der Bereichsverantwortlichen informiert, sodass er die entsprechenden Folgeprozesse rechtzeitig anstoßen und die damit verbundenen Arbeitsaufträge delegieren kann. Die sonstigen Stakeholder bestehen aus dem eingebundenen Maklerbüro (An-, Verkauf), für den Bau verantwortliche GÜ (zuzüglich der Subunternehmen), dem finanzierenden Kreditinstitut und letztendlich den Miet- und Kaufinteressenten. Die Kommunikation findet maßgeblich bei gegebenem Anlass oder zu Projektmeilensteinen statt.

Um die eingangs erläuterte nachhaltige Unternehmenswertsteigerung zu erreichen sollen zukünftig vermehrt soziale Projekte realisiert werden. Diese greifen beispielsweise die Problematik des starken Nachfrageüberhangs nach Betreuungsplätzen für Kinder auf, welchem ein akuter Mangel an Kindertagesstätten (nachfolgend „Kita“) in Deutschland gegenübersteht.⁴ Daher soll durch den Bau und anschließenden Verkauf zahlreicher, staatlich subventionierter, Kindertagesstätten sowohl ein Mehrwert für das Unternehmen, als auch für Eltern und den Staat geschaffen werden. Es handelt sich zwar um eine vergleichsweise kleinere Größendimension als die aktuellen Projekte, jedoch besteht Ungewissheit bezüglich des exakt-benötigten Umfangs, Qualität, Kosten und Zeitaufwands. Demnach existiert über das Projektvorhaben, als Teil der gewandelten unternehmerischen Leitidee, hinaus keine spezifische quantitative/ qualitative Zieldefinition.⁵ Dafür besteht eine verstärkte Abhängigkeit von den Stakeholdern. Zum einen von den externen Projektbeteiligten, da Rückmeldungen erfolgsentscheidend für das anzueignende Knowhow und somit für die Realisierung der Projekte sind.⁶ Zum anderen von den Mitarbeitern, welche den teilweise unbekannten Projektvoraussetzungen in Form von Flexibilität, Teamfähigkeit und Lernbereitschaft entsprechen müssen.⁷ Diesbezüglich werden Mitarbeiter einzelner Abteilungen von ihren Linienaufgaben entbunden und darüber hinaus sind fachlich geeignete Neueinstellungen geplant.

1.2 Klassifizierung der Projekte

Die beschriebenen Projekte lassen sich bezüglich ihrer Art der Wertschöpfung, des Umfangs (Zeit, Kosten, technologischer Anspruch, Mitarbeiteranzahl), der benötigten Kommunikationsstrukturen und dem Verhältnis zu den Stakeholdern differenzieren.⁸ Im Hinblick auf den weiteren Verlauf der Transferarbeit, ist zudem eine transparente Klassifizierung der Projekte sinnvoll, welche die (Un-) Gewissheit des Projektziels oder den Weg dorthin berücksichtigt. Diesbezüglich empfiehlt sich die durch den Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien Ralph D. Stacey entwickelte Stacey-Matrix. Diese setzt den bestehenden Grad an Klarheit über das Projektvorgehen, in welcher Art und Weise Aufgaben zu lösen sind, in Relation zu dem Ausmaß an Ungewissheit über die Ziele und Anforderungen, welche es im Projekt zu erreichen gilt. In der Folge werden die entstehenden Anforderungsprofile „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ und „chaotisch“ abgeleitet.⁹ Die entsprechende Zuordnung soll durch die nachfolgende Abbildung visualisiert werden.

Abbildung 1: Anforderungsprofile anhand der Stacey-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bergen, K. von, 2016, S. 1 ff.

Die gegenwärtigen Immobilienprojekte folgen sowohl einem Projektplan, als auch einem rationalen Projektstrukturplan, aus welchen sich die völlige Klarheit über Projektziel, bzw. -anforderungen, sowie der Vorgehensweise und Verantwortlichkeiten ableiten. Somit handelt es sich um ein „einfaches“ Profil für die Projektmanagemententscheidungen.¹⁰ Dagegen besteht bei den zukünftigen Kitaprojekten zwar eine grobe Zielvorgabe, jedoch nicht hinsichtlich der sich daraus ergebenden genauen Anforderungen. Neben der grundsätzlichen Expertise in der Realisierung von Immobilienprojekten, handelt es sich allerdings um eine andere Assetklasse, die unbekannte Branchenakteure und neuartige Erfordernisse mit sich bringt.¹¹ Eine zentrale Rolle nimmt dabei der hohe Abstimmungsaufwand mit den erfolgsentscheidenden Stakeholdern ein. Daher entsteht eine Mischung aus den Profilen „kompliziert“ und teilweise „komplex“.

2. Projektmanagementansätze

2.1 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren

Um die entstandenen Anforderungsprofile bestmöglich einem geeigneten Ansatz zuordnen zu können, werden zunächst die zentralen Ansätze innerhalb des Projektmanagements betrachtet.

Der klassische Projektmanagementansatz gilt als „plangetrieben“, da der Scope als Zieldimension, sowie der daraus abzuleitende Zeit- und Finanzierungsbedarf direkt zu Beginn festgesetzt wird. Folglich ist der entstehende Projektplan, bei welchem die einzelnen Phasen genau einmal durchlaufen werden, wegweisend für die gesamte Laufzeit.¹² Die Rahmenbedingungen des klassischen Ansatzes ergeben sich dabei in der Existenz eines vorab spezifizierten Ergebnis in Verbindung mit der Erwartung von ausbleibenden wesentlichen Änderungen zu vorangegangenen Projekten. Darüber hinaus umfasst das geplante Vorhaben meist keine unbekannten Sachverhalte und Feedback ist während der Projektlaufzeit nicht beabsichtigt. Demnach lassen sich die nachfolgenden ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren des klassischen Ansatzes ableiten. Zunächst bietet der durch den zuständigen Entscheidungsträger genehmigte Projektmanagementplan eine gewisse Sicherheit. Denn dieser beinhaltet die Zusage ein bestimmtes Projektergebnis im Hinblick auf den vereinbarten Inhalt und Umfang, die entstehenden Kosten und die entsprechende Qualität zu einem gewählten Zeitpunkt abzuliefern.¹³ Auf diese Weise entsteht ein gemeinsames Verständnis vom angestrebten Projektziel zwischen Auftraggebern und ausführenden Mitarbeitern. Letztere sind geringfügigen Anpassungen bei den Arbeitsabläufen ausgesetzt, sodass Fehlerquellen weitgehend minimiert werden können. In der Folge kann somit der plangemäße Projektabwicklungserfolg erreicht werden.¹⁴ Die Projektphasen lassen sich außerdem im Zuge der quartalweise erfolgenden Reportings quantitativ abbilden und gleichzeitig an die beteiligten Stakeholder kommunizieren.

[...]

¹ Vgl. Bea, F.X. et al, 2011, S. 2 f.

² Vgl. Rottke, N. B., 2017, S. 94.

³ Vgl. Bea, F.X. et al, 2011, S. 13 f.

⁴ Vgl. https://www.noz.de/deutschland-welt/familie/artikel/1766791/kitaplatz-mangel-so-massiv-unterschaetzt-die- regierung-den-betreuungsbedarf-fuer-kleinkinder (Stand 05.12.2019).

⁵ Vgl. Held, T., 2010, S. 43.

⁶ Vgl. Hungenberg, H., 2014, S. 26 f.

⁷ Vgl. Rietsch, J., 2015, S. 133 ff.

⁸ Vgl. Bergen, K. von, 2016, S. 1 ff.

⁹ Vgl. https://www.capterra.com.de/blog/671/8-projektmanagement-instrumente-und-methode [Stand08.12.2019].

¹⁰ Vgl . https://www.cio.de/a/wie-man-die-richtige-methode-fuers-projekt-findet,3260812 (Stand 08.12.2019).

¹¹ Vgl. Wendt, S., 2013, S. 44.

¹² Vgl. Meyer, H. / Reher, H. J., 2016, S.176 f.

¹³ Vgl. Kusay-Merkle, U., 2018, S. 48.

¹⁴ Vgl. Bach, N. et al., 2017, S. 76.