Coaching und seine Implikationen für die Soziale Arbeit

Inhaltsverzeichnis

I. Fünf Bedeutungsaspekte der Coaching – Idee

II. Acht notwendige Elemente des Coaching

III. Implikationen für die Beratung in der Sozialen Arbeit

I. Fünf Bedeutungsaspekte der Coaching – Idee

Wenn von Coaching die Rede ist, werden durchaus unterschiedliche Phänomene bezeichnet. In den letzten Jahren haben sich Aktivitäten, die unter dieser Bezeichnung geführt werden, sozusagen überall hin ausgebreitet. Sie reichen von der Welt des Sports über die Welt des Wirtschaftslebens bis weit in die Bereiche der Politik und nun neuerdings auch in die Felder der Sozialen Arbeit und des Bildungswesens hinein. Dabei geht es meines Erachtens nicht nur um die sprachliche Modernisierung altbekannter Phänomene (wenn z. B. aus dem Nachhilfelehrer von früher heute ein „Lerncoach“ wird), sondern die Idee einer individualisierten zielorientierten Leistungs- und Erfolgsoptimierung durch eine intensive pädagogische Begleitung (Beratung und Betreuung) hat mit der Übernahme des Coaching-Gedankens in den letzten Jahren durchaus eine neue und eigenständige Qualität erreicht. Dies zeigt sich darin, dass die ursprüngliche Idee des Coachings zunächst sehr stark durch psycho-soziale Beratungs- und Psychotherapiekonzepte erweitert wurde, um dann als eigenständiges Beratungskonzept wiederum auf die Beratungsszene selbst zurückzuwirken. Weil es damit ein eigenständiges Beratungskonzept geworden ist, so meine These, kann Coaching heute auch für die Anwendung in Einrichtungen und Organisationen des Non-Profit-Bereichs fruchtbar gemacht werden.

Dabei war mit der Idee des Coachings zunächst

1. eine exklusive Beratungstätigkeit von Spitzensportlern und Top-Managern gemeint: Das vertrauliche Vier-Augen-Gespräch eines erfahrenen, aber nicht mehr selbst praktizierenden Sportlers oder Managers, der sich in seinem fortgeschrittenen Berufsleben darauf spezialisiert hatte, nunmehr seine Erfahrungen und sein Wissen als Beratungsdienstleister an ausgewählte Spitzenkräfte weiterzugeben. Die dazu notwendigen psychologischen Beratungstechniken hat sich dieser Coach der ersten Generation als „selfmade man“ sozusagen nebenbei angeeignet: Selbst erfolgreich in seinem Beruf, konnte er sich auf seine zwischenmenschlichen Talente sowie auf seine allgemeine Menschen­kenntnis verlassen, die er in der Zeit des eigenen Karrierelebens ansammeln konnte. Eigene Berufserfahrung, eigener Erfolg im Berufsleben und ein „Händchen“ für das Zwischenmenschliche sowie für Führungsaufgaben kennzeichnen diesen „Coach der ersten Generation“. Er war und er ist es auch heute immer noch: eine Mischung aus „elder statesmen“, Mentor, väterlichem Freund, Führungskraft, Karriereberater, Supervisor und Tutor, der den Schwerpunkt seiner eigenen Karriere zunehmend mehr auf pädagogische und beraterische Aufgaben verlagert.

„Coaching ist,..., personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt. Die Spielarten reichen von ‚begleitender Persönlichkeits­entwicklung für Topmanager’ bis hin zum ‚Mitarbeitercoaching’ das ein Vorgesetzter im Rahmen seiner ‚entwicklungsorientierten Führungstätigkeit’ betreiben sollte“.

So schreibt ein bekannt gewordener Managerberater in seinem Lehrbuch (Looss 1991, S.13).

Dieser Typus des Coachings der ersten Generation lässt sich im Wesentlichen durch die solide Berufserfahrung des Coachs charakterisieren. Hinzu kommen sein eigener Karriereerfolg und eine breite „Feldkompetenz“. Der Coach der ersten Generation verfügt über ein breites Erfahrungs- und Insiderwissen, relevante Kontakte und einflussreiche Karrierebeziehungen; er weiß aus eigener Erfahrung „wie der Hase läuft“ und nach welchen Regeln das „Karrierespiel“ erfolgreich zu spielen ist.

2. Die erfolgreiche Anwendung dieses Dienstleistungsangebots führte sodann dazu, dass eine Flut von „neuen“ Trainings- und Beratungsmethoden Eingang in das Dienstleistungskonzept Coaching fanden. In dieser Zeit sind vor allem Texte erschienen, die Coaching unter einem bestimmten beratungsmethodischen Aspekt darstellten:

- Coaching mit NLP (Maaß,/Ritschl,1997),
- Lösungsorientiertes Coaching (Mehlmann/Röse 2000),
- Personzentriertes Coaching (Waldl 2004),
- Systemisches Coaching (König/Volmer 2002).

Auf diesem Wege eroberten eher psychologisch und psycho-sozial orientierte Berater mit neuen Kommunikations- und Interventionsstrategien den sich öffnenden Markt der Coaching Dienstleistungen in den Feldern des Wirtschaftslebens sowie der Personal- und Organisationsentwicklung. Das Know-how aus den psycho-sozialen Beratungsfeldern, den Psychotherapie-Schulen, der Supervision und den Kommunikationswissenschaften zog damit in diesen neuen Aufgabenbereich ein und die die Feldkompetenz des Coachs der ersten Generation wurde um eine psycho-soziale Beratungs­kompetenz erweitert.

Zu Recht ist im Anschluss die Frage diskutiert worden, was denn nun eigentlich die Tätigkeit eines so qualifizierten Coaches von der eines Supervisors unterscheide. Wolfgand Weigand fasste im Informationsdienst der Deutschen Gesellschaft für Supervision e. V. seine Überlegungen zum Thema: „Der Supervisor als Coach“ so zusammen: „Wir haben festgestellt, dass es im Coaching konzeptionell nichts gibt, was Supervisoren nicht schon gedacht hätten. Allerdings gibt es eine gesellschaftliche Situation oder besser einen Markt, d. h. Nachfragen, für die wir als Supervisoren eine adäquate Antwort finden müssen und können ohne unsere professionelle Identität zu verlieren oder unsere handlungsleitenden Beratungsprinzipien aufzugeben. Wir bieten als Supervisoren Coaching an, das unseren Ansprüchen und den Anforderungen des Marktes nachkommt.“ (Weigand 2000, S. 4)

Die Aufgabenbeschreibung des nun auch psychologisch und psycho-sozial geschulten Coachs ist mit dieser Sichtweise nun schwer von der Aufgabenstellung des Supervisors zu unterscheiden. In der Praxis begannen Supervisoren zunehmend erfolgreich im Coaching-Markt zu arbeiten und versuchten, sich die dazu notwendige wirtschaftswissenschaftliche Feldkompetenz zusätzlich anzueignen.

Mit dieser zusätzlichen Qualifikation zeichnete sich

3. ein neues Berufsbild in den ersten Umrissen ab. Coaching als Beratungsdienstleistung für das mittlere und höhere Management entwickelte sich von einer wenig formalisierten Beratungstätigkeit zu einer neuen Aufgabe mit einem eigenständigen professionellen Qualifikationsprofil. Ähnlich wie die Entwicklung der Supervisionsaufgaben im psycho-sozialen Feld langsam zur neuen Berufstätigkeit des professionellen Supervisors führte, so wurde nun auch aus dem Coaching eine eigenständige Profession.

4. Die Entdeckung von Beratungsaufgaben im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung brachte sodann den nächsten Profilierungsschub des Coaching-Gedankens: Nicht mehr nur leitende Spitzenmanager, sondern auch Führungskräfte des mittleren Managements sollten ihre Mitarbeiter in deren Karriereplanung beraten und deren legitime Qualifikations- und Aufstiegsinteressen mit den Interessen der Firmenentwicklung in sehr individualisierter Form passgenau und optimal in Übereinstimmung bringen. Zu der bisherigen Aufgabenstellung eines eindeutig nur als „extern“ agierenden Coachs kamen nun im Rahmen der Personalentwicklung auch betriebsinterne Coaching-Aufgaben hinzu. In Rolf Meiers Praxisbuch „Mitarbeiter aktivieren. Den Unternehmenserfolg steigern. Fähigkeiten fördern“ sind solche neuen Sichtweisen beschrieben:

„So gibt es durchaus ernsthafte und ernst zu nehmende Berater, die die Behauptung aufstellen, daß Coaching für oberste Führungskräfte im Grunde nur ein Externer machen kann, während für mittlere und untere Führungs­kräfte und Mitarbeiter hier eher wohl Führungskräfte Coachingaufgaben wahrnehmen sollen. Aus meinem Verständnis von Führung gibt es überhaupt keinen Grund, warum eine Führungskraft, egal in welcher Hierarchieebene, nicht coachen sollte. Ich gehe noch einen Schritt weiter: Ich denke, daß jede Führungskraft einem Coaching-Muß ausgesetzt ist.“ (Meier 1999, S. 70)

So wurde aus der anspruchsvollen und exklusiven professionellen Beratungs- und Betreuungsaufgabe eines externen Coachs, wie sie von Looss 1991, Rauen 1999 und 2000 und von Wrede 2000 sowie von anderen Autoren als vertrauliches und spezielles Angebot für die Leiden der Leitungskräfte bezeichnet wurde (Manage­mentberatung), in der Praxis der Personalführung sehr schnell ein „kommunikativer Dschungel“ aus neuen Psychotechniken geboren, in welchem jeder jeden beraten kann und soll und in dem die Führungsaufgaben des Mittleren Managements plötzlich als Coaching-Aufgaben dargestellt werden.

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