Public und Nonprofit Management. Herausforderungen im Personalmanagement in Bezug auf die Mitarbeiterstruktur

I Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Nonprofitorganisationen
2.2 Personalmanagement, Personalarbeit und Personalstruktur

3. Die Personalstruktur der NPOs
3.1 Die Ausführungsebene
3.2 Die Führungsebene

4. Herausforderungen im Personalmanagement in Bezug auf die Mitarbeiterstruktur

5. Die Personalstruktur einer internationalen NPO am Beispiel Greenpeace
5.1 Über Greenpeace
5.2 Die Personalstruktur von Greenpeace Deutschland

6. Herausforderungen der Personalstruktur von Greenpeace

7. Fazit

II Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Der Non-Profit Bereich wurde von Wissenschaftlerinnen bis etwa Ende der 90er Jahre kaum wahr­genommen (Helmig/Boenigk2012, S. 98). Die quantitative statistische Erfassung des Nonprofit-Sek­tors in den 1990er Jahren durch das „Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“ war ein wichtiger Meilenstein in Deutschland (Priller/Zimmer2001, S. 12).

Bis zu diesem Zeitpunkt waren die Nonprofit-Organisationen (NPOs) statistisch nicht erfasst worden (ebd.). Die gesellschaftlich bedeutenden Sozialleistungen, die von Ihnen erbracht werden, sind je­doch nicht direkt messbar und daher auch in keiner Statistik zu finden (Simsa/Patak 2016, S. 11).

In einer Phase von wirtschaftlicher Stagnation stellt der Nonprofit Sektor eine Wachstumsbranche dar (Van Eckardstein/Ridder 2003, S. 7), deren zunehmende gesellschaftliche und politische Be­deutung sich in seinem stetigen Wachstum zeigt (Anheier et al. 2013, S. 15).

In gleichem Maße steigt daher auch der Bedarf an Arbeitskräften (ebd.). NPOs sind also ein wichti­ger Beschäftigungsmotor (ebd. 2013, S. 10).

Ihr Personalbereich ist von großer Bedeutung, denn diese Organisationen erbringen meistens per­sonalintensive Dienstleistungen (Van Eckardstein/Ridder 2003, S. 1).

Da dem Personal bei der Verwirklichung der Organisation die wichtige Schlüsselfunktion der Erfül­lung der Mission der Organisation zukommt, stellt dieses hierbei den wichtigsten (Erfolgs)-Faktor dar und darf deshalb nicht vom Management vernachlässigt werden (Helmig/Boenigk 2012, S. 99). Auch müssen NPOs immer mehr mit privat-kommerziellen Anbietern konkurrieren, weshalb sie zu­nehmend zu einem an Effizienz- und Leistungskategorien orientierten Organisationsverhalten ge­drängtwerden, dadurch wird Personalmanagement in NPOs als Instrument der Kosteneffizienz und Qualitätssicherung immer wichtiger (Zimmer/Hallmann 2003, S. 41).

Im Spannungsfeld zwischen zunehmenden Kostendruck, welcher auf eine zurückgehende öffentli­che Finanzierung zurückzuführen ist, einem ansteigenden Beschäftigungsvolumen und einer immer stärker werdenden kommerziellen Konkurrenz, wird das Personalmanagement zu einem Spagat zwischen „gemeinnützigem und unternehmerischem Denken und Handeln“ (Zimmer/Hallmann 2003, S. 49, zit. n. Witt/Sturm 1998, S. 291).

Der zunehmende Bedarf an professionalisiertem Personalmanagement kann jedoch nicht einfach durch die Übertragung der Erkenntnisse aus der Forschung zum Personalmanagement in privat­erwerbswirtschaftlichen Unternehmen gelöst werden (Englert/Helmig 2019, S. 1).

Vielmehr weist die Personalstruktur der NPOs Besonderheiten und Unterschiede im Vergleich zu den anderen Sektoren auf, die eine besondere Personalführung benötigen (Helmig/Boenigk 2019, S. 94).

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Personalmanagement der NPOs in Bezug auf die Struktur der Mitarbeiterinnen und zeigt die dabei möglichen Herausforderungen auf.

Zunächst werden die Begriffe „Nonprofitorganisationen“, „Personalmanagement“, „Personalarbeit“ und „Personalstruktur“ näher betrachtet und definiert, um anschließend zu untersuchen, wie NPOs personell strukturiert sind, welche Besonderheiten die Personalstruktur sowohl auf der Ausführungs­ais auch auf der Führungsebene aufweist und welchem Wandel diese unterliegt. Dabei werden die Unterschiede zur Personalstruktur in wirtschaftlichen Unternehmungen deutlich.

Die spezifischen Herausforderungen des Personalmanagements bezüglich der den NPOs eigenen besonderen personellen Strukturen werden im Anschluss aufgezeigt.

Zunächst wird Employer Branding als Instrument zur Beeinflussung der Attraktivität des Arbeitge­bers (Stumpf 2011, S. 26f.) vorgestellt.

Die Besonderheiten des ehrenamtlichen und freiwilligen Engagements, die Motive der Freiwilligen und Ehrenamtlichen sowie die besonderen Herausforderungen des Managements dieser Mitarbei­tenden werden im Anschluss daran erörtert. Wie die Motivation und Arbeitszufriedenheit dieser Per­sonengruppe erreicht und die Herausforderung des Personalmanagements von hauptamtlichen, eh­renamtlichen und freiwilligen Mitarbeitenden bewältigt werden kann, wird danach beantwortet.

Im zweiten Teil dieser Hausarbeit wird die international tätige NPO „Greenpeace“ mit dem Hauptau­genmerk auf Greenpeace e. V. Deutschland vorgestellt.

Nachfolgend wird aufgezeigt, wie Greenpeace Deutschland personell strukturiert ist, und vor welche Herausforderungen diese Personalstrukturen die Organisation stellt.

Es werden potentielle und tatsächliche Herausforderungen der personellen Struktur aufgezeigt, wo­bei auch geprüft wird, in welcher Weise damit umgegangen werden kann und wie Greenpeace damit umgeht.

In einem abschließenden Fazit wird ein Resümee zu den Ergebnissen bezüglich der Herausforde­rungen des Personalmanagements im Hinblick auf die Struktur der Mitarbeiterinnen von NPOs im Allgemeinen und die Resultate der Herausforderungen in Bezug auf die Personalstruktur der Orga­nisation Greenpeace gezogen.

2. Begriffsdefinitionen

2.1 Nonprofitorganisationen

Unter NPOs sind Organisationen zu verstehen, deren Hauptmotiv nicht in erster Linie die Erzielung von Gewinnen ist und die weder erwerbswirtschaftliche Firmen noch öffentliche Behörden der un­mittelbaren Staats- und Kommunalverwaltung sind. Dabei verfolgen sie einen als gesellschaftlich sinnvoll und notwendig anerkannten Auftrag und werden allgemein als Teil des so genannten „Drit­ten Sektors“ verstanden, der zwischen den beiden „Polen“ Markt und Staat angesiedelt ist. Ihre Leistungen werden finanziert durch Spenden, Mitgliedsbeiträge, Preise oder Gebühren. Eventuell erzielte Überschüsse dürfen nicht direkt ausgeschüttet werden. (Helmig 2012, S11f.)

2.2 Personalmanagement, Personalarbeit und Personalstruktur

Personalmanagement ist der konzeptionelle Ansatz, mit dem die Personalarbeit realisiert wird. (Scholz 2014, S. 9).

Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen bedeutet, auf einem definierten Qualitätsniveau und zu angemessenen Kosten Personal zu gewinnen. Diese Aufgabe beinhaltet außerdem, das Personal zu erhalten, zu entwickeln und wirtschaftlich in den Leistungsprozessen einzusetzen (Hel- mig/Boenigk 2012, S. 99).

Im Vergleich des Personalmanagements von NPOs mit privat-wirtschaftlichen Organisationen zei­gen sich Ähnlichkeiten, jedoch weisen die NPOs einige Besonderheiten auf (ebd., S. 100). Diese sollen in dieser Hausarbeit aufgezeigt werden.

Personalarbeit ist jede Aktivität, hierzu zählen Führungsaktivitäten, die die Mitarbeitenden betreffen, aber auch ungesteuerte und zufällige Verhaltensweisen (ebd.).

In Bezug auf die Rolle der Menschen im Unternehmen ergeben sich zwei Feststellungen: Einerseits sind die Menschen der entscheidende Erfolgsfaktor, andererseits aber auch ein bedeutender Kos­tenfaktor, der nicht explodieren darf (ebd., S. 5f.). Damit der Beitrag der Mitarbeitenden zum Erfolg des Unternehmens gewährleistet ist, muss jedoch die Innovationskraft der Mitarbeiterinnen erhalten bleiben (ebd.).

Unter Personalstrukturwird die personelle Zusammensetzung der Mitarbeitenden bezogen auf Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit, Staatsangehörigkeit, Entgeltform, Arbeitszeit, Arbeitsverhältnis und die Stellung im Unternehmen (Becker 1994, S. 382) verstanden.

In NPOs haben wir es mit einer spezifischen Personalstruktur zu tun, was nachfolgend erörtert wird.

3. Die Personalstruktur der NPOs

3.1 Die Ausführungsebene

Auf der operativen Ebene werden in vielen NPOs die Leistungen von Mitarbeiterinnen, die für ihre Tätigkeit voll bezahlt werden, neben ehrenamtlich oder freiwillig Tätigen erbracht (Simsa/Pata 2016, S. 14).

Das bedeutet, dass eine Dualität von hauptamtlich und nebenamtlich Tätigen besteht. Während man den hauptamtlichen Personen die angestellten Mitarbeiterinnen der Ausführungsebene oder Ma­nagerinnen der Führungsebene zuordnet, welche sich in der Regel zu einem adäquaten Gehalt in einem Angestelltenverhältnis befinden, sind unter ehrenamtlichen Personen solche zu verstehen, die für einen bestimmten Zeitraum in der Regel demokratisch in ein Amt gewählt oder für dieses bestellt werden, wie beispielsweise als Vorstandsmitglied eines Vereins oder einer Stiftung.

Freiwillige Personen übernehmen für eine bestimmte, meist eher kurze Zeitspanne, oder für eine bestimmte Veranstaltung eine freiwillige Tätigkeit. Hierbei sind sie nicht vertraglich gebunden und haben keine Entscheidungs- und Führungsbefugnis. Sowohl die Personengruppen der ehrenamtlich Tätigen als auch der Freiwilligen sind unentgeltlich oder gegen ein geringes Entgelt tätig. (Hel- mig/Boenigk 2012, S. 101)

Zur Sicherstellung der Erfüllung der Mission einer NPO ist diese maßgelblich von der ehrenamtlichen und freiwilligen Arbeit abhängig (Mayerhofer 2001, S. 263). Hier unterscheidet sich die NPO in ihrer Personalstruktur gegenüber gewinnorientierten Unternehmen und staatlichen Organisationen, in de­nen das Personal nahezu ausschließlich gegen Entgelt tätig ist (Becker 1994, S. 443).

3.2 Die Führungsebene

Die strategische Verantwortung der NPO obliegt der ehrenamtlichen Leitung: Dies können beispiels­weise Stiftungsratsmitglieder oder Präsidentinnen sein. Der zentrale Charakter dieses Organs liegt in der demokratischen Wahl oder der Berufung auf eine bestimmte Zeit. Je nach Organisation kann dies auch auf ganz verschiedene Art und Weise erfolgen. (Helmig/Boenigk 2019, S. 95)

Die ehrenamtliche Leitung trägt die Gesamtverantwortung für die Organisation und damit für den Erfolg bzw. Misserfolg der Organisation (Helmig/Boenigk 2019, S. 95; zit.n.: Lecovich 2004; Ost- rower/Stone 2006). Weiterhin ist sie verantwortlich für die strategische Grundausrichtung und die Kontrolle der Geschäftsführung. Oft finden sich Verwaltungs-bzw. Managementstrukturen mit einem Management oder einer Geschäftsführung, welcher die operative Führung obliegt und der die Mit­arbeitenden hierarchisch unterstellt sind (Beispiel: gGmbH). Der Geschäftsführerende trägt die ope­rative Verantwortung der Ausführung, ihm kommt eine Realisationsfunktion zu. Seine Tätigkeit wird meist hauptamtlich wahrgenommen und er wird dafür entlohnt. Weiterhin ist er im Rahmen eines Angestelltenverhältnisses vertraglich gebunden. In der Struktur der Mitarbeiterinnen sind aber auch andere Modelle denkbar. (Helmig/Boenigk 2019, S. 95)

4. Herausforderungen im Personalmanagement in Bezug auf die Mitarbeiterstruktur

- Gewinnung der Mitarbeiterinnen

Es wird immer wichtiger, qualifiziertes Personal zu finden und dieses zu halten (Stolz/Wedel-Klein, 5. 2015). Diese Erkenntnis lässt sich von gewerblichen Unternehmen auch auf NPOs übertragen. Employer Branding soll die Attraktivität des Arbeitgebers steigern, es geht also um die Prägung einer Marke, mit der Arbeitnehmer überzeugt werden können (Immerschitt/Stumpf 2019, S. 9ff.). „Die Ar­beitgebermarke (Employer Brand) signalisiert Bewerbern, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht und was es einzigartig macht“ (Geißler 2020, o. S.).

Unter Employer Branding sind alle internen und externen Maßnahmen zu verstehen, die sowohl den bestehenden als auch den prospektiven internen hauptamtlichen Mitarbeitenden sowie externen Mitarbeiterinnen signalisieren, dass es sich bei der NPO um einen erstrebenswerten Arbeitgeber handelt (Boenigk/Helmig 2012, S. 114).

Die Mehrzahl der empirischen Befunde zeigt auf, dass die Gehälter im Nonprofit-Sektor Im Vergleich zu privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen im Schnitt niedriger oder sogar deutlich niedriger sind (Boenigk/Helmig 2019, S. 119).

Mangels finanzieller Anreize in NPOs kommt daher der Attraktivität der Arbeitgebermarke eine be­sondere Bedeutung zu.

Mithilfe des Employer Branding sollen extern passende Mitarbeiterinnen gezielt angezogen, lang­fristig an die Organisation gebunden und dazu motiviert werden, sich genau für diese NPO zu ent­scheiden. Intern sollen Mitarbeiterinnen gebunden und ihre Leistungen gehalten und verbessert werden. (Immerschitt/Stumpf 2019, S. 9ff.)

- Ehrenamt- und Freiwilligenmanagement

Zwar zeigt sich in der empirischen Engagementforschung eine konstant hohe Bereitschaft der deut­schen Gesellschaft zu Engagement, es wird aber dennoch von Seiten der NPOs häufig über Schwie­rigkeiten hinsichtlich der Gewinnung von Freiwilligen und Ehrenamtlichen berichtet (Priller 2016, S. 161). Die Bereitschaft, sich im Ehren- oder Freiwilligenamt dauerhaft einer Institution gegenüber zu verpflichten, ist dabei immer mehr zurück gehend. Während Ehrenamtliche für eine bestimmte Zeit gewählt oder ernannt werden, sind Freiwillige der NPO aufgrund fehlender Arbeitsverträge nicht verpflichtet, noch sind sie juristisch an diese gebunden. Viele Mitarbeiterinnen dieser Personen­gruppe wollen kurz- oder mittelfristig für ein bestimmtes Projekt eingesetzt werden.

Diesen geänderten Rahmenbedingungen muss das Ehrenamts- und Freiwilligenmanagement Rech­nung tragen. (Birnkraut 2013, S. 217)

Die Gewinnung von Ehrenamtlichen und die Rekrutierung von Freiwilligen ist folglich ein bedeutsa­mes Aufgabenfeld in NPOs (Helmig/Boenigk 2012, S. 110).

Unbezahlte oder vergleichsweise gering bezahlte Arbeitskräfte sind in allen Arbeitsfeldern, sowohl in der Führungs- als auch in der Ausführungsebene, zu finden (Nerdinger/Blickle/Scharper2008, S. 426). Angesichts mangelnder finanzieller Anreize und der Tatsache, dass das Ehrenamt und die Freiwilligenarbeit keinen vertraglichen Zwängen, sondern dem Grundsatz der Freiwilligkeit unterliegt (Birnkraut 2013, S. 202), besteht die Herausforderung des Personalmanagements darin, diese Mit- arbeiter*innen aufgrund anderer Faktoren zu motivieren (Nerdinger/Blickle/Scharper 2008, S. 426). Motive

Motive werden von Schneider und Schmält als,,Bewertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben“ definiert (Schneider/Schmalt 1999, S. 22). Passen die Mo­tive des Einzelnen möglichst genau mit den Motiven der Organisation zusammen, kann der finanzi­elle Aspekt in den Hintergrund treten. Die Motivation eines Menschen wird gebildet durch Gefühle und Gedanken, die ein Verhalten auf Handlungsziele ausrichtet. Handlungsziele können hier bei­spielsweise mit dem sozialen Anschluss oder der inneren Überzeugung Zusammenhängen.

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