Der Stakeholder-Ansatz und die GLOBE-Studie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Aufgabenstellung

Alternative C – C1
1.1 Der Stakeholder-Ansatz
1.2 Pflichtethik
1.3 Utilitarismus
1.4 Vereinbarkeit der Stakeholder-Theorie mit der Pflichtethik und dem Utilitarismus

Alternative C – C2
2.1 Die GLOBE-Studie
2.2 Ergebnisse der GLOBE-Studie
2.3 Empfehlungen für Manager basierend auf den GLOBE-Ergebnissen

Alternative C – C3
3.1 Unternehmenskultur nach Schein
3.2 Lernkultur nach Argyris und Schön
3.3 Sozialisation und Enkulturation
3.4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: Bewertung der internationalen Führungsdimensionen

Abbildung 3: Scheins Drei-Ebenen-Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: 12 Führungsideale aus der GLOBE-Studie

Aufgabenstellung

Alternative C

Aufgabe 1 (40 Punkte, ca. 5-6 Seiten)

Vereinbarkeit der Ansätze der Pflichtenethik und des Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie.

Aufgabe 2 (20 Punkte; 3-4 Seiten)

Die Globe-Studie - Welche Hypothese sollte damit bewiesen werden?

Aufgabe 3 (40 Punkte; 5-6 Seiten)

Differenzierung der beiden Begriffe „Unternehmenskultur“ und „Lernkultur“. Mit Bezug auf Scheins‘ 3-Ebenen-Modell und dem Lernmodell nach Agyris und Schön.

Alternative C – C1

1.1 Der Stakeholder-Ansatz

Die unternehmerische Gewinnmaximierung ist das oberste Prinzip des Wirtschaftens. Diese ist die Legitimierung eines jede Unternehmens in einer wettbewerblichen Marktwirtschaft zu bestehen, da dieses Prinzip auch Effizienz, Innovationsfähigkeit und Produktivität bedingt. Aus diesem Prinzip entstand u.a. auch der ShareholderValue-Ansatz¹ . Mit diesem entwickelte der amerikanische Philosoph Edward Freeman 1984 auch den Stakeholder Ansatz. Beide Ansätze werden in der Regel zusammen angeführt.² Nach Freeman ist ein Unternehmen auf strategischer Ebene effektiver zu managen, wenn man dabei die Interessen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen berücksichtigt. Letztlich haben auch die Shareholder, die Aktionäre oder Anteilseigner, einen Vorteil davon.³ Die verschiedenen Anspruchsgruppen werden als Stakeholder bezeichnet.⁴ Zu den Anspruchsgruppen zählen jegliche externen und internen Personengruppen, die durch das Handeln des Unternehmens in irgendeiner Weise betroffen sein und zugleich die Unternehmensziele selbst beeinflussen können. Zu den internen Stakeholder gehören Mitarbeiter, Kunden, Eigenkapitalgeber und der Betriebsrat. Zu den externen Stakeholdern gehören u.a. Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten, die Gesellschaft, Gläubiger, der Staat, siehe dazu Abbildung 1.⁵

Abbildung aus urheberrechtlichen Gründen vom Redaktionsteam entfernt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stakeholder Management

(Quelle: onpulson.de (o.J.))

Die Stakeholder und die Unternehmensführung stehen in wechselseitiger Beziehung zueinander und beeinflussen sich gegenseitig. Dadurch wird deutlich, dass Unternehmen innerhalb einer Gemeinschaft wirken und eine harmonische Miteinander größere Zufriedenheit zur Folge hat.⁶ Nach dem Ansatz von Freeman ist es die Aufgabe der Unternehmensleitung die Interessen der Stakeholder zu bündeln und sie in angemessener Weise am Handeln und dem Erfolg des Unternehmens zu beteiligen.⁷ Die Verbesserung des Allgemeinwohls soll daher das Unternehmensziel sein und nicht die Gewinnmaximierung.⁸ Der Erfolg eines Unternehmens ist nach Freeman abhängig von der Zusammenarbeit interner und externer Stakeholder. Im Gegenzug zu der Leistung, welche die unterschiedlichen Stakeholder erbringen, stellen sie unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen an das Unternehmen. Bei Nicht-Berücksichtigung dieser Anforderungen und Interessen entstehen Kosten. Da wirtschaftliches Handeln u. a. auf Gewinnmaximierung ausgerichtet ist, müssen Unternehmen deshalb mehr Wert auf Wirtschafts- und Unternehmensethik legen, um so die moralischen Standards ihrer Stakeholder zu befriedigen und konfliktäre Ansprüche zu verhindern.⁹

1.2 Pflichtethik

In der Ethik werden verschiedene philosophische Theorien vertreten, welche auch auf die Wirtschaftsethik angewandt werden können. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Unterscheidung der „deontologischen“ und der „teleologischen“ Moralbegründung.^{10 11} Der bekannteste philosophische Ansatz der deontologischen Ethik, oder Pflichtethik (Deontologie = die Lehre von der Pflicht) ist der Kategorische Imperativ von Immanuel Kant (1724-1804). Kant sagte: „ Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde. “¹² Kant entwickelte 1785 mit seinem Werk „Grundlegung zur Metaphysik der Sitten“ eine Moralphilosophie, welche gegensätzlich des empirischen Glaubens des 18. Jahrhunderts in der Vernunft verankert war, nicht im Mitgefühl.¹³ Dieses deontologische Konzept wird als ethische Grundhaltung

verstanden. Ihr oberstes Prinzip ist der gute Wille.¹⁴ Vor Kant wurden Tugenden wie Verstand, Witz, Urteilskraft, Mut, Entschlossenheit, Beharrlichkeit, etc. in aristotelischer Tradition als Sitz des Guten gehalten. Kant hält diese Tugenden jedoch für Charaktereigenschaften, welche „ohne Zweifel in mancher Absicht gut und wünschenswert [sind], aber sie können auch äußerst böse und schädlich werden, wenn der Wille […] nicht gut ist“.¹⁵ Der gute Wille ist alleiniger Sitz des Guten und „allein durch das Wollen, d.i. an sich gut“¹⁶ nicht erst durch seine Wirkung. Was diesen ausmacht, ist jedoch nicht bloß das Wollen etwas Guten, sondern die freie Entscheidung der Erfüllung einer Pflicht. Der moralische Wert einer Handlung liegt also in der Maxime, nach der sie beschlossen wird, nicht in der zu erreichenden Absicht.¹⁷ Nach Kant ist die Pflicht, „die Notwendigkeit einer Handlung aus Achtung fürs Gesetz“.¹⁸ Der kategorische Imperativ ist das höchste moralische Gesetz. Nach diesem Prinzip soll nur nach derjenigen Maxime gehandelt werden, durch welche man zugleich wollen kann, dass sie ein allgemeines Gesetz wird. Hierdurch soll ein Maßstab für gerechtes Handeln gefunden werden.¹⁹ Oberstes moralisches Prinzip der Sittlichkeit ist nach Kant ein selbstbestimmter und freier Wille. Dies sei die Voraussetzung eines jeden vernünftigen Wesens und im weiteren Sinne für moralisches Handeln.²⁰ Die Bedingungen für den kategorischen Imperativ sind laut Kant folgende: Eine Handlung soll allgemeingültig („kategorisch“) sein, einen Zweck haben, den jeder Vernünftige wollen kann, aus Pflicht und frei von Eigennutz geschehen und andere Menschen niemals nur Mittel zum Zweck machen.²¹

1.3 Utilitarismus

Der Kant’schen Pflichtethik steht die Nutzethik gegenüber. Ein bekannter philosophischer Ansatz der teleologischen Ethik (Teleologie = die Lehre von der Zielorientierung) ist der Utilitarismus.²² Der Utilitarismus bildet eine ethische Konzeption, bei der sich das Nützliche mit dem Gutem verbindet. Der Nutzen stellt hier den Maßstab allen moralischen Handelns und Entscheidens dar, wobei die Nutzenmaximierung und Leidminimierung im Vordergrund stehen.²³ Der Utilitarismus kommt einer materialistischen Weltanschauung nach, da man den materialistischen Rationalismus als Begleitphänomen des Erwerbssinnes und Liberalismus auffassen kann²⁴ und gilt heute als bedeutsame Basis menschlichen Handelns und Denkens in weiten Teilen der Welt.²⁵ Im Mittelpunkt der Betrachtung ist nicht die Handlung selbst, sondern die Konsequenzen in Bezug auf Freude und Leid aller Personen.²⁶ Eine Handlung ist dann moralisch gut, wenn sie Freude oder das Wohlergehen aller fördert und ein höheres Maß an positiver gegenüber negativer Folgen hat.²⁷ Somit könnte man negative Handlungen wie Töten, Lügen oder Kinderarbeit mithilfe des Utilitarismus rechtfertigen. Außerdem folgt der Utilitarismus vier Grundprinzipien:²⁸

1. Prinzip der Konsequenz: Die Konsequenzen einer Handlung sind entscheidend dafür, ob diese gut oder schlecht ist.
2. Prinzip der Utilität: Maßstab für die Beurteilung einer jeden Handlung ist deren Nutzen.
3. Hedonistisches Prinzip: Die Lust (eng.: pleasure = Freude oder Glück) ist das höchste Gut. Eine Handlung hat Nutzen und ist moralisch gut, wenn diese die Lust näherbringt. 4. Prinzip der Universalität: Im Mittelpunkt steht das Glück aller Betroffenen, nicht nur das des Handelnden.

1.4 Vereinbarkeit der Stakeholder-Theorie mit der Pflichtethik und dem Utilitarismus

Da die Kant’sche Pflichtethik verlangt, dass Menschen niemals als Mittel zum Zweck betrachtet werden sollen, ist sie mit dem Stakeholder-Ansatz nach Freeman vereinbar. Die Kant’sche Pflichtethik könnte sogar als Basis des Stakeholder-Ansatzes gesehen werden. Dies bedeutet, dass alle Stakeholder ans Anspruchsgruppen mit jeweiligen eigenen Interessen, Vorstellungen und Zielen betrachtet werden sollen. Diese gilt es als Unternehmen anzunehmen und den Anspruchsgruppen in angemessener Weise ein bestimmtes Maß an Einflussnahme zu gewähren. Dabei ist es bedeutsam, den Stakeholdern würdevoll und mit Wertschätzung zu begegnen. Folgt man in der Stakeholder-Theorie der Pflicht-ethik, so handelt man dann moralisch, wenn man aus Pflicht und ohne Eigeninteresse handelt. Dies bedeutet z.B. auch, dass die Gewinnmaximierungsabsicht des Unternehmens, die sonst nur den Shareholdern zu Gute kommen würde, zurückgestellt wird, damit wiederum z.B. die Sicherstellung von Arbeitsplätzen oder die Versorgung der Kunden mit wichtigen und lebensnotwendigen Produkten wie etwa Lebensmittel, Drogerieartikel oder Medikamente, in den Vordergrund rücken. Oberstes Unternehmensziel stellt hier die Steigerung des Wohls aller Interessengruppen, also des Allgemeinwohls dar, wofür sich das Unternehmen und dessen Vertreter selbst verpflichten.

Ein gutes Praxisbeispiel für ein Unternehmen, welches die Kant`sche Pflichtethik und den Stakeholder-Ansatz in sich vereint, eignet sich dm Drogeriemarkt GmbH & Co. KG. Dafür steht auch ein wichtiges Bekenntnis von Gründer Götz Werner: „Wenn es keine Menschen gäbe, gäbe es keine Wirtschaft. Folglich ist die Wirtschaft für den Menschen da und nicht umgekehrt.“²⁹ In Werners Sinne soll das Unternehmen mit Kunden, Handelspartnern und Mitarbeitern so zusammenarbeiten, dass die Marke dm als Gemeinschaft vorbildlich in seiner Umwelt handelt.³⁰ Die Aussage von dm, welche es seit 1992 gibt: „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“, macht ebenso deutlich, welche Grundsätze dem Gründer Götz W. Werner wichtig sind. dm soll sich in seinen sämtlichen Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Umwelt und übrigen Stakeholdern zur Mitmenschlichkeit und Partnerschaftlichkeit verpflichtet fühlen. Das sinnvolle Handeln und die Übernahme von Verantwortung stehen bei dem Unternehmen im Mittelpunkt. Dies wird durch ökonomisches, ökologisches, kulturell und sozial nachhaltiges Handeln erreicht. Dm sieht sich in Übereinstimmung mit dem Stakeholder-Ansatz als Teil einer Gemeinschaft und möchte durch sein Handeln einen Beitrag zu einer lebenswerten Gesellschaft leisten³¹

Beim Utilitarismus steht im Gegensatz zur Pflichtethik nicht die Handlung selbst im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern dessen Folgen. Hier können die Stakeholder als Mittel zum Zweck betrachtet werden, weswegen der Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie sehr gering vereinbar ist. Laut der utilitaristischen Ethik, darf ein Unternehmen 100 Arbeiter in ein Kernkraftwerk schicken, welche dort dem Risiko ausgesetzt sind, schwere oder sogar tödliche Strahlenschädigungen zu erleiden, wenn dadurch eine Million Anwohner gerettet werden können. Dies ist ein Schwachpunkt dieses ethischen

Ansatzes. Der Utilitarismus verbietet nämlich nicht, Menschen gegen ihren Willen zu opfern, wenn dies eine größere Anzahl an Menschen retten könnte.³²

Alternative C – C2

2.1 Die GLOBE-Studie

„The Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Programm“, abgekürzt GLOBE-Studie, beschäftigt sich mit Führungsstilen und der Beziehung zwischen diesen und der Kultur in Unternehmen und Gesellschaften. Unter der Leitung von Robert J. House wurden aus knapp 1000 Unternehmen, verstreut auf 62 Länder seit Beginn der 1990er Jahre über 17000 Manager aus der mittleren Managementebene, aus drei Branchen dafür untersucht.³³ Mit dieser noch laufenden Studie wird untersucht, ob ein Zusammenhang zwischen der Landeskultur und der Personalführung existiert.³⁴ Da die GLOBE-Studie sich mit verschiedenen Kulturen und unterschiedlichen Führungsstilen auseinandersetzt, untersucht sie ebenso ob ein international akzeptierter Führungsstil existiert.³⁵ Die drei befragten Branchen sind die die Lebensmittelindustrie, die Telekommunikationsbranche und das Finanzwesen.³⁶ Es wurden, mittels rund 300 Fragen zu den Themen Landes- und Organisationskultur sowie Führung, Daten erhoben. Hierbei wurden die Praktiken und Werte der jeweiligen Gesellschaft differenziert.³⁷ Daraus wurden neun Dimensionen identifiziert: Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz, Institutioneller Kollektivismus, Gruppen-/Familienbasierter Kollektivismus, Gleichberechtigung, Bestimmtheit, Zukunftsorientierung, Leistungsorientierung, Humanorientierung. ³⁸ Ebenso konnten durch die GLOBE-Studie sechs Führungsdimensionen und 112 Merkmale, die den Führungsdimensionen zugrunde liegen, ermittelt werden, durch die es möglich ist, landeskulturelle Differenzen und Gemeinsamkeiten abzubilden. Diese sechs Führungsdimensionen sind: veränderungs- /verbesserungsorientiert, teamorientiert, partizipativ, humanorientiert, autonomieorientiert, autoritätsorientiert.³⁹

2.2 Ergebnisse der GLOBE-Studie

Anhand der GLOBE-Daten, durch eine vollständige Analyse der einzelnen Führungsmerkmale jeder Dimension, lässt sich festlegen, welche Führungsmerkmale global als effektiv angesehen werden. Von den 112 Merkmalen der sechs Führungsdimensionen konnten insgesamt ca. 20 Merkmale international als eindeutig effektiv identifiziert werden. Dazu gehören die Merkmale, die mit Verbesserungs-/Veränderungsorientierung, bspw. Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit und vorausschauendes Planen und Handeln, so wie mit Teamorientierung, z.B. Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft, Teamentwicklung und gute Organisation assoziiert werden. Folglich werden vor allem die veränderungs-/ verbesserungsorientierte und die teamorientierte Führung weltweit als besonders effektiv betrachtet, siehe dazu Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bewertung der internationalen Führungsdimensionen

(Quelle: Brodbeck et al (2008), S.89)

Durch die Ergebnisse der Studie konnte gezeigt werden, dass die charismatische und teamorientierte Führung weltweit fast durchgängig als sehr effektiv angesehen wird. Jedoch wird die partizipative Führung insgesamt als effektiver angesehen. Hierbei sind allerdings die stärkeren Unterschiede zwischen einzelnen Kulturregionen oder Kulturen deutlich.⁴⁰ Die Daten der Studie stützen dem Anschein nach, die Betrachtungsweise, dass es global effektive Führung gibt.⁴¹ Zudem wollte House die Generalisierbarkeit dieses Führungsstils überprüfen. Dies konnte die GLOBE-Studie allerdings nur teilweise belegen.⁴²

Weitere Ergebnisse der GLOBE-Studie zeigen, dass organisationale Werte und Praktiken sich sehr stark mit den gesellschaftskulturellen Praktiken und Werten jener Länder entsprechen, in denen die Organisationen angesiedelt sind. Der Einfluss der Branche auf die Organisationskultur ist circa zehn Mal geringer als der gesellschaftskulturelle Einfluss.⁴³ Dies bedeutet, dass effektive Führung primär von der Gesellschaftskultur abhängt. Sekundär wird sie durch die Organisationskultur beeinflusst.⁴⁴

2.3 Empfehlungen für Manager basierend auf den GLOBE-Ergebnissen

Da laut den Ergebnissen der Studie die zwei Führungsstile charismatisch und teamorientiert als universell gelten, d.h. in allen Kulturregionen und Ländern gleichermaßen sehr positiv beurteilt werden. Deswegen empfiehlt es sich diese universellen Führungsmerkmale als Grundlage zu nutzen, um grenzüberschreitende und international vergleichbare Führungsstandards zu entwickeln. Für eine erfolgreiche Führung in einer globalisierten Welt ist es jedoch essenziell hier ebenfalls Erkenntnisse aus regionalen Untersuchungen über effektive Führung und organisationale Praktiken des jeweiligen Kulturkreises oder Landes zu integrieren.⁴⁵ Internationale Teams brauchen eine gemeinsame Strategie und abgeleitete Ziele, damit die Einzelnen nicht aufgrund persönlicher Prägungen verschiedene Visionen entwickeln. Feedbackmanagement ist im internationalen Kontext elementar. Neben Raum für eigene Sorgen und Gedanken des Mitarbeiters sollte eine international agierende Führungskraft in solchen Gesprächen jedoch immer auch die Vorzüge der „andersartigen“ Kollegen thematisieren. Gute Führungskräfte sind immer ein Faktor für den Erfolg einer Firma. Im internationalen Umfeld ist diese Fähigkeit jedoch elementar, um alle Vorteile dieser Konstellation vollends auszuschöpfen und somit den Erfolg des Unternehmens zu stärken.⁴⁶

Zur Nutzung der Ergebnisse der GLOBE-Studie als Wissensgrundlage für internationale Organisationsentwicklung ist es angeraten eine Doppelstrategie zu verfolgen:⁴⁷

1. Basierend auf kulturvergleichenden Studien wie GLOBE eine Grobeinschätzung über sichtbare Unterschiede der kulturellen Werte und Praktiken vornehmen und dabei auch kulturelle Trends einbeziehen. Signifikante Unterschiede und gegenläufige Trends stellen einen Mehraufwand bei der Vorbereitung und Durchführung eines Projektes dar.
2. Da die kulturvergleichende Perspektive nicht genügt, muss auch die kulturspezifische Perspektive eingenommen werden. Hierfür werden die regional gelebten und die als effektiv angesehene Führung und organisationale Praktiken bestimmt und in die Organisationsentwicklung einbezogen.

Zur Ergänzung werden an dieser Stelle die zwölf Führungsideale, welche ein Ergebnis der GLOBE-Studie und Teil der 21 „primary leadersip dimensions“, die zu 6 „culturally endorsed leaderhsip theory dimensions“ gruppiert wurden, aufgelistet: Diese Führungsideale gelten in allen untersuchten Kulturkreisen, sie haben aber in den unterschiedlichen Ländern bzw. Kulturkreisen jeweils eine unterschiedliche Rangordnung siehe dazu Tabelle 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: 12 Führungsideale aus der GLOBE-Studie

(Quelle: Vgl. Pichler (2018))

[...]

---

¹ Vgl. Wiesner (2018), S.2 & Vgl. Hahn (2005), S.25

² Vgl. Rolfes (2018)

³ Vgl. Russel-Walling (2007) S. 160

⁴ Vgl. Wöhe & Döring (2010) S. 7

⁵ Vgl. Wöhe & Döring (2010) S. 21 & Vgl. Wien & Franzke (2014) S.95.

⁶ Vgl. Russel-Walling (2007) S. 160

⁷ Vgl. Wöhe & Döring (2010) S. 51

⁸ Vgl. Wöhe & Döring (2010) S. 50

⁹ Vgl. Priddat (2010), S. 84

¹⁰ Vgl. o. V.: WHP Wisniewski, Dr. Hallier & Partner GbR (o. J.), S. 2

¹¹ Vgl. Kutschera (1999), S.254

¹² Kant (1968), S. 421

¹³ Vgl. Kant (2005), S. 22-23

¹⁴ Vgl. Schwendemann, Trillhaas (2017), S. 82

¹⁵ Kant (2005), S. 28

¹⁶ Kant (2005), S. 29

¹⁷ Vgl. Kant (2005), S. 37-38

¹⁸ Kant (2005), S. 38

¹⁹ Vgl. Hassemer (2000)

²⁰ Vgl. Kant (2005), S. 105

²¹ Vgl. o. V.: Prüfung-Ratgeber (o. J.)

²² Vgl. Pleger (2019), S. 137

²³ Vgl. Weiß & Zirfas (2020,) S. 215 & Mill (2006) S.10-11

²⁴ Vgl. Kuttner (2015) S. 49 f.

²⁵ Vgl. Lüthy (2016) S 43

²⁶ Vgl. Weiß & Zirfas (2020,) S. 217

²⁷ Vgl. Frankena (2017) S. 35

²⁸ Vgl. Holzmann (2015) S.48 f

²⁹ Vgl. Das Unternehmerhandbuch (2017)

³⁰ Vgl. dm Drogeriemarkt GmbH & Co. KG (o.J. a)

³¹ Vgl. dm Drogeriemarkt GmbH & Co. KG (o.J. b)

³² Vgl. Schüz (2013), S. 47-48

³³ Vgl. ikud-Seminare (2008) & Vgl. Reimer (2005) S.36 ff.

³⁴ Vgl. House (1999) S. 171

³⁵ Vgl. Brodbeck (2016) S. 62 & Vgl. Gasteiger, R., Kaschube, J. & Rathjen, P.(2016), S.14-15

³⁶ Vgl. Hagemann, Priebe & Berger (2014) S. 101

³⁷ Vgl. Reimer (2005) S.36 ff.

³⁸ Vgl. Kutscher& Schmid (2008) S. 742 ff

³⁹ Vgl. Brodbeck (2008), S.20-21

⁴⁰ Vgl. Brodbeck (2006) S. 18

⁴¹ Vgl. Brodbeck (2008), S.20-21

⁴² Vgl. Achouri (2015) S. 257

⁴³ Vgl. Brodbeck (2006) S. 17 f.

⁴⁴ Vgl. Brodbeck (2006) S. 21

⁴⁵ Vgl. Brodbeck (2006) S. 24

⁴⁶ Vgl. Kodydek (2014) S. 220-240

⁴⁷ Vgl. Brodbeck (2006) S. 30