Die Bedeutung bereichsübergreifender Zusammenarbeit im Rahmen des Innovationsmanagements

Inhalt

1. Einleitung

2. Analyseraster

3. Definition

4. Kriteriengestützte Analyse
4.1 Organisation
4.1.1 Die beteiligten Bereiche
4.1.2 Der Prozessablauf
4.1.3 Das Instrumentarium
4.2 Kontext
4.2.1 Innovationsgrad
4.2.2 Unternehmensinterne und –externe Faktoren
4.3 Erfolg

5. Modellvergleich und Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit der Zusammenarbeit unterschiedlicher Berei-che innerhalb der Unternehmung im Rahmen des Neuprodukt-Entwicklungsprozesses und deren Bedeutung für das Innovationsmanagement. Als Grundlage dient eine Reihe empi-rischer Studien, die zwischen 1997 und 2002 veröffentlicht worden sind.¹

In zwei Dritteln aller Neuprodukt-Entwicklungen kommen Projektteams, die aus Vertretern unterschiedlicher Bereiche zusammengesetzt sind, zum Einsatz. Bei Projekten mit überdurch-schnittlich hohem Innovationsgrad sind es gar 85%, in denen solche Cross-functional Teams eingesetzt werden.²

Vergangene Forschungsergebnisse zeigen, dass Innovationsprojekte, an denen mehrere Berei-che beteiligt sind, einen größeren Erfolg versprechen. Es stellt sich die Frage, wie viele bzw. welche Abteilungen am Entwicklungsprozess teilnehmen sollten, um optimale Ergebnisse zu erreichen. Zahlreiche Studien konzentrierten sich ausschließlich auf die Bereiche Marketing und Forschung & Entwicklung (F&E).³ Es bleibt zu klären, ob diese einschränkende Betrach-tung sinnvoll ist.

Der Innovationsprozess durchläuft mehrere Phasen, die unterschiedliche Zusammensetzungen von speziellen Fähigkeiten und Informationen verlangen. Daher ist es für die Teamführung von Bedeutung zu wissen, wie intensiv welche Bereiche in welchen Phasen der Produkt-entwicklung miteinander kooperieren sollten, um einen möglichst großen Nutzen zu erzielen. Existieren gar Kombinationen von Bereichen, die sich kontraproduktiv auf die Erfolgsgrößen auswirken?

Für die innovierende Unternehmung stellt der Entwicklungsprozess eine sehr komplexe Aufgabe mit einer Vielzahl unbekannter Komponenten dar. Dazu kommt eine Reihe von exogenen Faktoren wie Wettbewerb, Nachfrage oder Auflagen, die weder vorhersehbar noch kontrollierbar sind. Diese Unsicherheiten, die mit steigendem Innovationsgrad an Bedeutung gewinnen, verstärken die Abhängigkeit der Bereiche untereinander, weil erhöhte Informationsbedürfnisse auftreten. Das geforderte Miteinander wird jedoch durch bestimmte Barrieren erschwert; dazu gehören unterschiedliche Fachsprachen, Entlohnungserwartungen, Ziele etc. Hier stellt sich für das Management die Frage, welche Maßnahmen zur Überwindung dieser Schnittstellen geeignet sind.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, diese und andere Fragestellungen zu beantworten und die daraus hervorgehenden Implikationen für das Innovationsmanagement zu verdeutlichen.

2. Analyseraster

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übersicht der untersuchten Variablen, Quelle: eigene Darstellung

3. Definition

Der Begriff der Zusammenarbeit ist als Prozess zu verstehen, der sich aus zwei Komponenten zusammensetzt:¹

Die erste bezeichnet die Interaktion (Interaction) zwischen den beiden beteiligten Bereichen. Das bedeutet, es findet ein ständiger Austausch von Informationen statt. Konkret erfolgt diese Kommunikation mit Hilfe von Meetings, Telefonaten, Emails, der Weitergabe von Standard-Dokumentation, etc.

Die zweite Komponente beinhaltet Merkmale, die das Teamverständnis (Collaboration) betreffen. D.h., dass die Kooperationspartner eine gemeinsame Basis finden, auf der sie in Einklang miteinander agieren können. Dazu gehört, dass die gleichen als allgemein gültig akzeptierten Ziele verfolgt werden, dass man sich mit Respekt begegnet und dass man mit dem Willen, zusammen zu arbeiten und die gemeinsamen Ziele zu erreichen, die zur Verfügung stehenden Ressourcen teilt.

Dieses Verständnis von Zusammenarbeit scheint deshalb geeignet, weil sie nur bei Zusammenkunft beider Komponenten funktioniert. Während Kommunikation zwar eine not-wendige Bedingung darstellt, so kommt jedoch ohne das Finden eines gemeinsamen Nenners keine erfolgreiche Zusammenarbeit zu Stande.

4. Kriteriengestützte Analyse

4.1 Organisation

4.1.1 Die beteiligten Bereiche

Im Ablauf der Entwicklung eines Neuproduktes werden Informationen aus unterschiedlichen Bereichen benötigt. Dieses fachspezifische Wissen wird über die Mitarbeiter aus den entsprechenden Abteilungen in das Cross-functional Team, das für die Produktentwicklung zuständig ist, eingebracht.

Die Bereiche, denen im Rahmen dieses Prozesses die wesentlichen Aufgaben zukommen, sind das Marketing, die F&E und die Produktion.

Der Bereich des Marketing ist primär für die Kommerzialisierung des Neuproduktes zuständig. Er verfügt über Informationen, die Kundenbedürfnisse, Kaufverhalten und Konkurrenzprodukte betreffen. Sein Anliegen besteht darin, die eigene Position auf dem Markt zu sichern bzw. neue Märkte ausfindig zu machen und zu erschließen. Das Marketing ermittelt mit Hilfe von Markttests Informationen über die Produktattribute, die der potentielle Konsument erwartet. Sein Beitrag zum Prozess besteht u.a. darin, Umsatzvoraussagen und Informationen über die Bedürfnisse des Konsumenten zu liefern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bereichsübergreifende Zusammenarbeit,

Quelle: in Anlehnung an Urban und Hauser [11]

Die F&E stellt das Wissen über Technologien und die Anwendbarkeit von technischen Verfahren zur Verfügung. Ihr spezieller Nutzen liegt in der kreativen Arbeit, d.h. das Generieren von innovativen Ideen, um in neue technologische Sphären einzudringen. Ihre Aufgabe ist es, das Design des Produktes zu entwickeln und die zur Umsetzung benötigten Materialien zu ermitteln.

Die Aufgabe der Produktion ist es, das Konzept in das physische Produkt umzusetzen. Erst später kam ihrer Rolle im Entwicklungsprozess die angemessene Aufmerksamkeit durch die Forschung zu. Im Rahmen der Herstellung ist es ihre Aufgabe, für eine effiziente Produktion zu sorgen, d.h. unter dem Aspekt der Kostenminimierung eine wirtschaftliche Verteilung der Ressourcen zu verfolgen. Sie liefert Angaben über Lagerbestände und technische Restriktionen und macht Einschätzungen über die Höhe der benötigten finanziellen Mittel zur Herstellung des Produktes.

4.1.2 Der Prozessablauf

Der Prozess der Produktentwicklung lässt sich in fünf Stufen gliedern:

die Phase der Marktanalyse, die Planungsphase, die Designphase, die Testphase und die Phase des Markteintritts.

Jeder dieser Abschnitte ist von unterschiedlich komplexen Aufgabenstellungen und Unsicherheitsfaktoren gekennzeichnet. Daher variieren im Verlauf des Prozesses auch die benötigten Informationen bzw. Fähigkeiten und die Abhängigkeitsverhältnisse zwischen den Bereichen Marketing, F&E und Produktion.

In der ersten Phase wird der Markt beobachtet, und die eigenen Chancen werden geschätzt.¹ Hier ist besonderer Wert auf die Zusammenarbeit zwischen der F&E und dem Marketing zu legen, da Informationen über den Zielmarkt kombiniert mit der Kenntnis der eigenen technologischen Möglichkeiten zu einer ersten Verminderung des Marktrisikos führen. Eine verstärkte Kooperation zwischen der F&E und der Produktion kann sich zu diesem Zeitpunkt sogar kontraproduktiv auswirken.

Die Planungsphase ist von dem Formulieren von Zielen, dem Festlegen von Strategien und dem Erstellen von Zeitplänen gekennzeichnet. Eine erhöhte Integration zwischen den Bereichen F&E und Produktion ist von großer Bedeutung, denn sie müssen gemeinsam erörtern, was technisch möglich ist. Das Marketing, das sich in der Regel sehr aufwendige Produkte zur Zufriedenstellung des Kunden vorstellt, und die Produktion, die stets das Gebot der Kostenminimierung verfolgt, müssen hier einen Kompromiss finden. Daher ist auch eine Annäherung zwischen ihnen ratsam.

In der Designphase findet die Umwandlung der Ideen in ein konkretes Konzept statt. Für den weiteren Verlauf des Prozesses ist es wichtig, dass die F&E und die Produktion eine Einigung über das Produktdesign finden, um unnötige und kostenintensive Korrekturen, Änderungen oder Ergänzungen zu späteren Zeitpunkten zu vermeiden. Um ein wettbewerbsfähiges und den Kundenwünschen entsprechendes Produkt zu designen, benötigt die F&E vom Marketing Informationen über den Stand der Konkurrenz und über die vom Verbraucher geforderten Produkteigenschaften.

In der Testphase wird das Produkt mit dem Konsumenten in Kontakt gebracht, um Schlüsse auf das Kaufverhalten der Marktteilnehmer zu ziehen und festzustellen, was am Design noch korrigiert werden muss. Diese Aufgabe fällt zunächst klar in den Bereich des Marketing. Jedoch ist die Integration der F&E erforderlich, weil sie zum Verständnis der technische Seite des Produktes (z.B. die Anwendung und Wartung) beitragen muss.¹ Dieses Wissen benötigt das Marketing, um dem Kunden die Eigenschaften und Vorteile des Produktes nahe zu bringen. Auch eine intensivere Zusammenarbeit zwischen der Produktion und dem Marketing ist ratsam, um die theoretischen Testergebnisse sinnvoll in eventuelle Veränderungen am Produkt umzusetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kooperationsmuster im Prozessablauf, Quelle: Song et al., 1998 [15]

[...]

¹ Vgl. Anhang

² Vgl. Griffin, A.: PDMA research, 1997, S. 429-455 [2]

³ Vgl. Song et al., 1992-1996 [12-14, 16-18]; Griffin, A. et al.: A review, 1996 [1]; etc.

¹ Vgl. Kahn: Interdepartmental Integration, 1996, S. 137-151 [4]

¹ Vgl. Song, X.: Cross-functional joint involvement, 1998 [15]

¹ Vgl. Parry, M.et al.: R&D-marketing interface, 1993 [9]