Entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung im Diagnosis Related Groups (DRG)-System

Dargestellt in einem ausgewählten Krankenhaus


Diplomarbeit, 2007
100 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Funktionen der Kosten- und Leistungsrechnung
2.1.1 Kosten- und Leistungsrechnung im erwerbswirtschaftlichen Unternehmen
2.1.2 Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus
2.2 Das DRG-System
2.3 Grundlagen der Kalkulation zur Ermittlung der Rohfallkosten
2.4 Personalbedarfsermittlung
2.5 Entscheidungsorientierte Vorgehensweise

3 Praktische Umsetzung
3.1 Vorstellung des Krankenhauses
3.1.1 Organisation und Rechtsform des Krankenhauses
3.1.2 Struktur des Krankenhauses
3.1.2.1 Ärztlicher Bereich.
3.1.2.2 Pflegedienst
3.1.2.3 Verwaltung
3.1.3 Wirtschaftsdaten
3.1.4 Die Fachabteilung Geburtshilfe
3.2 Ermittlung der notwendigen Kosten- und Leistungsdaten
3.2.1 Normalstation
3.2.1.1 Verrechnung der Kosten- und Leistungsdaten
3.2.1.2 Zusammenfassung
3.2.2 Anästhesie
3.2.3 Kreißsaal
3.2.4 Labor
3.2.4.1 Verrechnung der Kosten- und Leistungsdaten
3.2.4.2 Zusammenfassung
3.2.5 Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche
3.2.5.1 Verrechnung der Kosten- und Leistungsdaten
3.2.5.2 Zusammenfassung
3.2.6 Basiskostenstelle
3.3 Kalkulation von ausgewählten DRG’s der Fachabteilung
3.3.1 Kalkulation der DRG O60 Vaginale Entbindung
3.3.1.1 Ermittlung der Kosten
3.3.1.1.1 DRG O60B
3.3.1.1.2 DRG O60C
3.3.1.1.3 DRG O60D
3.3.1.2 Vergleich der Kosten
3.3.1.3 Ermittlung der Erlöse
3.3.1.4 Vergleich der Erlöse
3.3.2 Kalkulation der DRG O01 Kaiserschnitt
3.3.2.1 Ermittlung der Kosten
3.3.2.1.1 DRG O01C
3.3.2.1.2 DRG O01D
3.3.2.1.3 DRG O01E
3.3.2.2 Vergleich der Kosten
3.3.2.3 Ermittlung der Erlöse
3.3.2.4 Vergleich der Erlöse
3.3.3 Kalkulation der DRG O02 Vaginale Entbindung mit komplizierender OR-Prozedur
3.3.3.1 Ermittlung der Kosten
3.3.3.2 Vergleich der Kosten
3.3.3.3 Ermittlung der Erlöse
3.3.3.4 Vergleich der Erlöse
3.4 Personalbedarfsermittlung
3.5 Auswertung der ermittelten Kosten und Erlöse

4 Fazit / Ausblick

V Literaturverzeichnis

VI Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen der Kostenrechnung

Abbildung 2: Struktur der Kostenrechnung

Abbildung 3: Übersicht der Kalkulationsschritte zur Ermittlung der DRG- relevanten Fallkosten

Abbildung 4: Top-10 DRG nach absoluter Fallzahl des gesamten Krankenhauses im Jahr 2004

Abbildung 5: Top-10 DRG nach absoluter Fallzahl der Fachabteilung Geburtshilfe im Jahr 2004

Abbildung 6: Übersicht der für die Kostenträgerrechnung benötigten Kosten und Leistungsdaten

Abbildung 7: Bewertungsrelationen DRG O60 bei Versorgung durch Hauptabteilungen

Abbildung 8: Bewertungsrelationen DRG O01 bei Versorgung durch Hauptabteilungen

Abbildung 9: Bewertungsrelationen DRG O02 bei Versorgung durch Hauptabteilungen

Abbildung 10: Vergleich Mehrerlöse und Kosten

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Leistungsdaten des Krankenhauses

Tabelle 2: Übersicht der Planbetten und Fallzahlen nach Fachabteilungen.

Tabelle 3: Leistungsdaten der Fachabteilung Geburtshilfe

Tabelle 4: Kosten der Fachabteilung Geburtshilfe

Tabelle 5: Gesamtkosten der nicht medizinischen Infrastruktur

Tabelle 6: Zusammenfassung der Kostensätze der relevanten Module der Normalstation

Tabelle 7: Verteilung der Gesamtkosten Anästhesie

Tabelle 8: Prozentuale Verteilung der OP-Minuten

Tabelle 9: Anteilige Kosten der Anästhesie im Kreißsaal

Tabelle 10: Kosten im Kreißsaal

Tabelle 11: Verteilung der Gesamtkosten Labor

Tabelle 12: Kosten einer Laborleistung

Tabelle 13: Kosten der Physikalischen Therapie

Tabelle 14: Kosten einer Leistung der Physikalischen Therapie

Tabelle 15: Prozentuale Verteilung der Planbetten

Tabelle 16: Gesamtkosten der nicht medizinischen Infrastruktur

Tabelle 17: Durchschnittliche Fallkosten DRG O60B

Tabelle 18: Durchschnittliche Fallkosten DRG O60C

Tabelle 19: Durchschnittliche Fallkosten DRG O60D

Tabelle 20: Vergleich der Kosten DRG O60

Tabelle 21: Erlöse DRG O60 unter Einsatz von Beleghebammen

Tabelle 22: Erlöse DRG O60 unter Einsatz von angestellten Hebammen

Tabelle 23: Differenz der Erlöse DRG O60

Tabelle 24: Durchschnittliche Fallkosten DRG O01C

Tabelle 25: Durchschnittliche Fallkosten DRG O01D

Tabelle 26: Durchschnittliche Fallkosten DRG O01E

Tabelle 27: Vergleich der Kosten DRG O01

Tabelle 28: Erlöse DRG O01 unter Einsatz von Beleghebammen

Tabelle 29: Erlöse DRG O01 unter Einsatz von angestellten Hebammen

Tabelle 30: Differenz der Erlöse DRG O01

Tabelle 31: Durchschnittliche Fallkosten DRG O02B

Tabelle 32: Vergleich der Kosten DRG O02

Tabelle 33: Erlöse DRG O02 unter Einsatz von Beleghebammen

Tabelle 34: Erlöse DRG O02 unter Einsatz von angestellten Hebammen

Tabelle 35: Differenz der Erlöse DRG O02

Tabelle 36: Ermittlung der Nettojahresarbeitsstunden

Tabelle 37: Ermittlung der Anzahl Vollkräfte, Teil 1 (Arbeitsplatzmethode)

Tabelle 38: Ermittlung der Anzahl Vollkräfte, Teil 2 (Empfehlung DKI)

Tabelle 39: Zusammenfassung der unterschiedlichen Erlöse

Tabelle 40: Übersicht Mehrerlöse und Kosten

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Krankenhauslandschaft befindet sich seit dem Gesundheitsreformgesetz aus dem Jahr 2000 in einem ständigen Umbruch. Die Zielsetzung der Gesundheitspolitik in Deutschland ist es, neben stabilen Beitragssätzen der gesetzlichen Krankenversicherung, eine Senkung der Ausgaben für Gesundheitsleistungen zu erreichen. Dieses soll u.a. durch einen erhöhten Wettbewerb im Gesundheitssektor möglich werden. Dabei steht der Bereich der stationären Behandlungen im Vordergrund, da dieser den größten Ausgabenblock der gesetzlichen Krankenversicherung darstellt.

Mit der Gesundheitsreform wurde die Abschaffung des Selbstkostendeckungsprinzips beschlossen. Es wurde durch ein für Deutschland neues durchgängiges, leistungsorientiertes und pauschalierendes Abrechnungssystems, den Diagnosis Related Groups (im weiteren Verlauf DRG’s genannt) ersetzt. In diesem System erhalten die Leistungserbringer eine feste Vergütung je Krankheitsfall, unabhängig von den im einzelnen Krankenhaus entstandenen Kosten. Diese DRG’s gelten für die allgemeinen voll- und teilstationären Leistungen eines Krankenhauses. Die Bewertungsrelationen für die einzelnen DRG’s sind im Fallpauschalenkatalog festgelegt, der für die Abrechnung aller stationären Leistungen verbindlich ist. Für die Krankenhäuser entstehen somit neue Grundlagen für die Ermittlung ihres Gesamtbudgets. Die Kalkulation von Kosten erhält eine große Bedeutung. Jede einzelne DRG als Kostenträger bildet die Basis für die Beschaffung von Kosteninformationen. Ziel des Krankenhauses muss es sein, qualitativ hochwertige Leistungen mit einem wirtschaftlichen und sparsamen Ressourceneinsatz zu erbringen. Dabei spielt die Steigerung der Effektivität und Effizienz der Leistungen eine entscheidende Rolle.

Durch Vergleiche mit anderen Krankenhäusern steigt die Transparenz der Krankenhausleistungen und unwirtschaftliche Leistungsbereiche eines Krankenhauses werden aufgedeckt. In diesen Leistungsbereichen müssen Wirtschaftlichkeitsreserven ausgeschöpft und Behandlungsabläufe optimiert werden. In Zukunft können Krankenhäuser nur dann erfolgreich wirtschaften, wenn ihre Behandlungskosten unterhalb der DRG-Erlöse liegen.

Die Relevanz dieser ökonomischen Gesichtspunkte nimmt stetig zu und die Krankenhäuser stehen sich in einem steigenden Wettbewerb gegenüber. Das Krankenhausmanagement wird durch die veränderten Rahmenbedingungen und den wachsenden Wettbewerb vor die Aufgabe gestellt, die Existenz des Krankenhauses langfristig durch Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zu sichern.

1.1 Problemstellung

Der hohe Kostendruck in Verbindung mit dem immer knapper werdenden Budget zwingt die Krankenhäuser dazu, einen möglichst reibungslosen Ablauf von der Patientenaufnahme bis zur Entlassung zu entwickeln, um keine Ressourcen zu verschwenden.

Um eine Aussagefähigkeit über die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung zu erhalten, müssen die Kosten jedem Patienten möglichst vollständig, verursachungsgerecht und genau zugeordnet werden. Anschließend stehen dann die Erlöse den Kosten eines Behandlungsfalles gegenüber. Dadurch wird eine wirtschaftliche Beurteilung des Behandlungsprozesses möglich.

Darüber hinaus müssen die Krankenhäuser versuchen, höhere Erlöse zu erzielen. Um diese zu erreichen, sollten die einzelnen Fachabteilungen im Hinblick auf Möglichkeiten zur Erlössteigerung überprüft werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit wird eine solche Überprüfung am Beispiel der Fachabteilung Geburtshilfe des St.-Josefs-Hospitals in Cloppenburg dargestellt.

In den ländlichen und stark katholisch geprägten Regionen des Oldenburger Münsterlandes sind tendenziell hohe Geburtenraten vorzufinden. Dabei steht der Landkreis Cloppenburg mit fast 1,9 Geburten je Frau in Niedersachsen an der Spitze der entsprechenden Statistik.[1]

Die Hauptabteilung Geburtshilfe im St.-Josefs-Hospital in Cloppenburg verzeichnete in den letzten Jahren durchschnittlich ca. 750 Geburten pro Jahr. Damit belegen DRG’s aus dieser Abteilung in der Top-10 DRG’s nach absoluter Fallzahl des Krankenhauses die Plätze 1 und 2 (vgl. Abbildung 4 S. 29). Somit werden gerade in diesem Bereich Möglichkeiten zur Steigerung des Gewinns vermutet.

Im St.-Josefs-Hospital werden alle Geburten von Beleghebammen begleitet. Der Fallpauschalenkatalog in einer Hauptabteilung bietet bei Fällen der Geburtshilfe zwei unterschiedliche Bewertungsrelationen. Eine Möglichkeit bezieht sich auf den Einsatz von angestellten Hebammen, die andere auf den Einsatz von Beleghebammen. Die Erlöse für das Krankenhaus fallen beim Einsatz von Beleghebammen niedriger aus. Besonders vor dem Hintergrund der anhaltend hohen Geburtenraten in der Region stellt sich die Frage, ob die Umstellung von Beleghebammen auf angestellte Hebammen für das St.-Josefs-Hospital wirtschaftlich sinnvoll erscheint.

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist es, die Kalkulation der Kosten und Erlöse ausgewählter DRG’s für die Fachabteilung Geburtshilfe im St.-Josefs- Hospital gegenüberzustellen. Die Arbeit kann dadurch als Diskussionsgrundlage im Hinblick auf eine Entscheidung zur Umstellung von Beleghebammen auf angestellte Hebammen dienen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist aufgeteilt in einen theoretischen und einen empirischen Teil, wobei der empirische Teil überwiegt.

Die notwendigen theoretischen Grundlagen für diese Ausarbeitung werden in Kapitel zwei kurz beschrieben. Dazu gehören die Kosten- und Leistungsrechnung, das DRG-System, Grundlagen der Kalkulation, die Personalbedarfsermittlung und die Entscheidungsorientierte Vorgehensweise.

In Kapitel drei erfolgt die praktische Umsetzung. Zunächst werden das Krankenhaus und die ausgewählte Fachabteilung vorgestellt. Anschließend werden die notwendigen Kosten- und Leistungsdaten für die Kalkulation ermittelt und die ausgewählten DRG’s kalkuliert. Nach der Kalkulation erfolgt die Ermittlung der unterschiedlichen Erlöse der DRG’s bei angestellten Hebammen und Beleghebammen. Es wird eine Personalbedarfsrechnung durchgeführt und die ermittelten Kosten und Erlöse werden für die Entscheidungsfindung ausgewertet.

Das vierte Kapitel fasst die wesentlichen Inhalte und Aspekt dieser Ausarbeitung abschließend zusammen und gibt einen kurzen Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für den praktischen Teil der Arbeit erläutert.

Zunächst wird auf die Funktion der Kosten- und Leistungsrechnung eingegangen. Anschließend wird das deutsche DRG-System beschrieben. Danach folgen Grundlagen zur Kalkulation der Kosten und zur Personalbedarfsermittlung. Abschließend wird die Entscheidungsorientierte Vorgehensweise erläutert.

2.1 Funktionen der Kosten- und Leistungsrechnung

Im Rahmen der Betriebsführung hat die Kosten- und Leistungsrechnung allgemein die Aufgabe, die kostenorientierten betrieblichen Entscheidungsprozesse zu verdeutlichen und Kosten- und Leistungsinformationen zur Erreichung der Unternehmensziele bereitzustellen.[2] Dies gilt, trotz der besonderen Zielsetzung von Dienstleistungsunternehmen, auch für die Kosten- und Leistungsrechnung von Krankenhäusern.

Im Gegensatz zu den erwerbswirtschaftlichen Unternehmen ist die Kosten- und Leistungsrechnung für deutsche Krankenhäuser durch die Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) gesetzlich vorgeschrieben. Neben den allgemeinen betriebswirtschaftlichen Funktionen muss sie auch die rechtlich vorgegebenen Zwecke erfüllen.[3]

Mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung wird aufgezeigt, wie betriebliche Tätigkeiten die Kosten und Erlöse eines Unternehmens und somit den Betriebsgewinn beeinflussen. Sie bildet die Grundlage für Bemühungen, die Wirtschaftlichkeit in einzelnen Bereichen des Unternehmens zu erhöhen.[4]

Die wesentlichen Funktionen der Kostenrechnung sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionen der Kostenrechnung

(Eigene Darstellung in Anlehnung an: Preißler, P. R.: Entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung. Verlag Moderne Industrie. Landsberg/Lech 1995, S. 18.)

Die relevanten Informationen für eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung werden aus der Finanzbuchhaltung und der Betriebsstatistik gezogen. Eine Kosten- und Leistungsrechnung wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Durch eine systematische Erfassung, Weiterleitung und Aufbereitung von Kosten und Erlösen werden der Unternehmensführung Informationen für eine betriebsinterne Planung, Steuerung und Kontrolle bereitgestellt.[5]

Der Zweck dieser Wirtschaftlichkeitsbetrachtung liegt darin, unwirtschaftliche Bereiche innerhalb des Unternehmens aufzudecken, die Effektivität der Leistungserstellung zu überprüfen und mögliche Maßnahmen zur Rationalisierung aufzuzeigen. Anschließend können diese Maßnahmen wiederum mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung auf ihre Umsetzbarkeit und Wirksamkeit hin überprüft werden.[6] Denn eine erhöhte Wirtschaftlichkeit bildet die Grundlage für einen gesteigerten Unternehmenserfolg.

Die Problematik der Erfassung, Verteilung und Zurechnung von Kosten unterliegt im Dienstleistungsbetrieb Krankenhaus grundsätzlich den gleichen Schwierigkeiten, wie bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen.[7]

2.1.1 Kosten- und Leistungsrechnung im erwerbswirtschaft- lichen Unternehmen

Bei den erwerbswirtschaftlichen Unternehmen wird die Kosten- und Leistungsrechnung als internes Instrument zur Darstellung der Unternehmenssituation eingesetzt. Sie unterliegt üblicherweise keinerlei gesetzlichen Bestimmungen und hat keine Aufgabe zur Information Außenstehender.[8]

Die Struktur der Kostenrechnung wird mit der folgenden Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Struktur der Kostenrechnung

(Eigene Darstellung in Anlehnung an: Düsch, E.; Platzköster, C.; Steinbach, T.: Kostenträgerrechnung als Steuerungsinstrument im Krankenhaus - eine mögliche Weiterführung der Kosten- und Leistungsrechnung. in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 2/2002 S. 145.)

Da in den Unternehmen eine Vielzahl verschiedener Kosten entsteht, werden diese in drei aufeinander folgenden Schritten miteinander verrechnet:[9]

1 .) Kostenartenrechnung: Welche Kosten sind entstanden?

Die Kostenartenrechnung dient der Erfassung sämtlicher anfallender Kosten. Um alle anfallenden Kosten lückenlos zu erfassen, ist eine genaue Gliederung der Kostenarten notwendig. Diese können dabei unterschiedlich gegliedert werden, beispielsweise nach den verbrauchten Kosten (Personalkosten, Verwaltungsbedarf), nach der Zurechenbarkeit (Einzelkosten, Gemeinkosten) oder nach Abhängigkeiten (fixe Kosten, variable Kosten). Zur Vereinfachung der Vergleichbarkeit der Kosten, ist es von Vorteil, alle Kosten im Laufe sämtlicher Abrechnungsperioden einheitlich zu verbuchen.[10]

2 .) Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten entstanden?

Damit die Kostenstellenrechnung eine möglichst große Aussagekraft hat, müssen die Kosten, die bei der Herstellung bzw. Diensterstellung anfallen, nach dem Kostenverursachungsprinzip den jeweiligen Kostenstellen zugeteilt werden.[11]

Weitere Aufgaben der Kostenstellenrechnung sind die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Kostenstellen und die Planung und Überwachung der Kostenstellenbudgets. Zu diesem Zweck wird häufig der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) eingesetzt. Der BAB verteilt die Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenstellen. Kosten der Hilfs- und Nebenkostenstellen werden über Schlüsselungen oder andere Gewichtungen an die Haupt- oder Endkostenstellen verteilt. Dabei ist es wichtig, geeignete Umlageschlüssel für eine möglichst genaue Zuordnung der Kosten auf die Kostenstellen festzulegen.

Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die Einzelkosten im BAB den Hauptkostenstellen zugeordnet.[12]

3 .) Kostenträgerrechnung: Wofür sind die Kosten entstanden?

Die Kostenträgerrechnung verdeutlicht, welche Kosten für die verschiedenen Güter und Dienstleistungen in den Kostenstellen angefallen sind und bildet somit die Grundlage für die Preisbildung und Kalkulation der angebotenen Produkte und Dienstleistungen.[13]

Bei der Kostenträgerrechnung gibt es zwei unterschiedliche Arten: Zum einen die Kostenträgerzeitrechnung, die die angefallenen Kosten pro Periode und Leistungsart aufzeigt, zum anderen die Kostenträgerstückrechnung, welche die Selbst- bzw. Herstellkosten einer Leistungs- oder Produkteinheit ermittelt und somit die Kalkulation von Angebotspreisen ermöglicht.[14]

Die Kosten- und Leistungsrechnung unterscheidet außerdem zwischen einer Voll- und Teilkostenrechnung.

Bei der Vollkostenrechnung werden alle Kostenbestandteile(fixe und variable Kosten) berücksichtigt und auf die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen verteilt. Die Vollkostenrechnung bietet daher keine geeigneten Informationen für die Ermittlung absoluter Preisuntergrenzen und verringert somit im Endeffekt die Wettbewerbsfähigkeit.[15]

Die Teilkostenrechnung berücksichtigt dagegen nur die variablen Kosten, also Kosten, die den Kostenträgern verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Fixe Kosten, die nicht direkt bei der Erstellung der Kostenträger anfallen, werden zusammengefasst und über das Betriebsergebnis verrechnet.[16]

Die Leistungsrechnung dient der Ergänzung der Kostenrechnung und hat die bewerteten Güter und Dienstleistungen zu erfassen. Sie ermöglicht den Unternehmen, einzelne Bereiche sinnvoll zu steuern und soll für Transparenz des Leistungsgeschehens sorgen. Um die Leistungen mit den Kosten vergleichend betrachten zu können, müssen die Leistungen einer Kostenstelle eindeutig zurechenbar sein, da es ansonsten zu Fehleinschätzungen kommt.[17]

2.1.2 Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus

Für Krankenhäuser ist die Kosten- und Leistungsrechnung gemäß § 8 KHBV gesetzlich vorgeschrieben:

„Das Krankenhaus hat eine Kosten- und Leistungsrechnung zu führen, die eine betriebsinterne Steuerung sowie eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit erlaubt[…]“.[18]

Durch die gesetzliche Festschreibung erhält die Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus eine Sonderstellung, da sie nicht nur der betriebsinternen Steuerung dient, sondern auch eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit durch Außenstehende ermöglicht. Dabei sind Mindestanforderungen an die Aufgaben und den grundlegenden Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung gemäß den speziellen Gesetzen des Gesundheitswesens für Krankenhäuser vorgegeben.[19] Es gibt keine Vorschriften über die genaue Ausgestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung, sondern es werden Rahmenbedingungen vorgegeben, die eingehalten werden müssen. Dazu gehört die Kostenstellenbildung gemäß Anlage 5 der KHBV. Kosten müssen aus der Finanzbuchführung herzuleiten sein und die Kosten und Leistungen sind verursachungsgerecht gemäß der Kostenstellen zu erfassen.[20]

Folgende Aufgaben soll die Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus erfüllen:[21]

- Betriebsinterne Steuerung
- Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit
- Ermittlung der Pflegesatzfähigen Kosten sowie die Erstellung der Leistungs- und Kalkulationsaufstellung

Ziel der Kosten- und Leistungsrechnung ist es, eine betriebswirtschaftliche Analyse des Unternehmens Krankenhaus aufzuzeigen.[22]

Aufgrund der Festschreibung des Erlösbudgets ist für die Existenzsicherung der Krankenhäuser ein Überblick der realisierten mit den vereinbarten Leistungen in regelmäßigen Abständen vorzunehmen. Somit können bei Abweichungen geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, um am Jahresende keine Mindererlöse zu erzielen.[23]

Das angewendete Wirtschaftlichkeitsprinzip im Krankenhaus ist die Form des Minimumsprinzips, da die medizinisch notwendigen Leistungen zu möglichst geringen Kosten erbracht werden sollen. Die Messung der Wirtschaftlichkeit findet über eine Relation von Soll- zu Ist-Kosten statt.[24]

Die Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses zeichnet sich dadurch ab, inwieweit es gelingt, den Gesundheitszustand der Patienten positiv zu verändern.[25] Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt Informationen über die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Leistungsprozesse im Rahmen der Planung, Steuerung und Kontrolle zur Verfügung.[26]

Mit Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und des Anspruchs auf medizinisch leistungsgerechte Budgets und Pflegesätze ist die Ermittlung von Preisuntergrenzen und Deckungsgraden ein wesentlicher Zweck der Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus. Mit Hilfe der Kostenrechnung soll der Leistungserstellungsprozess wertmäßig abgebildet werden. Um eine sinnvolle betriebliche Steuerung zu ermöglichen, ist darüber hinaus eine zukunftsorientierte Plankostenrechnung notwendig.[27]

Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit findet ein Krankenhausvergleich statt.[28] Die Maßstäbe und Grundsätze zur Beurteilung der Krankenhäuser sind gesetzlich festgeschrieben. Hierfür werden Empfehlungen von der deutschen Krankenhausgesellschaft und den Spitzenverbänden der Krankenkassen erarbeitet. Damit soll eine größere Transparenz in den Kosten- und Leistungsbereichen eines jeden Krankenhauses geschaffen werden.[29]

Im Rahmen der Unternehmensplanung hat die Kosten- und Leistungsrechnung für die Krankenhausbetriebsführung folglich eine große Bedeutung. Es gilt, die verschiedenen Entgeltbereiche des Krankenhauses in ihrer Entwicklung zu beobachten, da in den verschiedenen Unternehmensbereichen Gewinne oder Verluste entstehen können. Es gehört zu den Aufgaben des Krankenhausträgers, das Leistungsspektrum vorausschauend und aktiv zu planen und so abzugrenzen, dass das Krankenhaus auch in Zukunft wirtschaftlich gesichert ist. In dieser Hinsicht sind auch organisatorische und personelle Entscheidungen auf der Grundlage von Kosten- und Leistungsinformationen zu treffen, um Wirtschaftlichkeitsreserven zu erschließen und eine effiziente Mittelverwendung herbeizuführen.[30]

2.2 Das DRG-System

Der Gesetzgeber hat im Gesundheitsreformgesetz 2000 den Übergang zu einem leistungsbezogenen Krankenhausentgeltsystem beschlossen. Seit dem 1. Januar 2003 werden Krankenhausleistungen in Form von DRG’s finanziert.[31] DRG’s sind eine überschaubare Anzahl von diagnosebasierten Klassen, die sich anhand des klinischen Inhaltes und des Ressourcenverbrauches unterscheiden.[32] Das System hat Komplexitäten und Komorbiditäten abzubilden und der Differenzierungsgrad soll praktikabel sein.[33] Mit dem neuen Vergütungssystem wird nun dem Prinzip „gleicher Preis für gleiche Leistung“ Rechnung getragen.[34]

Vorraussetzung für dieses System ist eine einheitliche Abrechnungsgrundlage in Form einer einheitlichen Kodierung bezüglich der Diagnosen und Prozeduren, um vergleichbare Krankenhausfälle derselben DRG zuzuordnen. Dieses wird durch bundeseinheitliche Kodierrichtlinien und das jeweils gültige DRG - Definitionshandbuch geregelt.[35]

Das DRG-System bewertet jede Fallgruppe mit einem relativen Kostengewicht. Dieses soll den durchschnittlichen ökonomischen Aufwand im Vergleich zu einer Bezugsgröße definieren. Da das DRG-System als lernendes System zu verstehen ist, erfolgt eine regelmäßige Überarbeitung der Relativgewichte.

Das Relativgewicht multipliziert mit dem krankenhausindividuellen Basisfallwert stellt den Erlös für das Krankenhaus dar. Ziel des Krankenhauses muss es daher sein, mit den Kosten der Behandlung unterhalb des Preises zu bleiben.[36]

Die DRG’s bilden für die Finanzierung, Budgetierung und Abrechnung jedes Krankenhauses die Basis.[37]

2.3 Grundlagen der Kalkulation zur Ermittlung der Rohfallkosten

Die Ermittlung fallbezogener Behandlungskosten im Rahmen des DRG- Systems erfolgt anhand des „Handbuch[es] zur Kalkulation von Fallkosten Version 2.0 - 31. Januar 2002“, in dem das Kalkulationsschema vorgegeben ist.

Die Kalkulation erfolgt auf Grundlage der im Krankenhaus vorliegenden Leistungs- und Kostendaten, die durch das DRG-System vergütet werden. Eine Trennung der DRG-relevanten und der nicht DRG-relevanten Aufwandsarten ist daher notwendig. Die DRG-relevanten Kosten eines Behandlungsfalles, die mit den DRG-relevanten Leistungen in Verbindung stehen, werden als Rohfallkosten bezeichnet. Diese werden über eine Vollkostenrechnung auf Ist-Kostenbasis ermittelt.

Das Kalkulationshandbuch bietet dem Krankenhaus unterschiedliche Möglichkeiten bei der Vorgehensweise zur Ermittlung der Rohfallkosten. Es werden alternative Verfahrensweisen der Kostenabgrenzung und der Kostenstellenverrechnung in Abhängigkeit der vorliegenden Kosten- und Leistungsdaten im Kalkulationshandbuch beschrieben.[38]

Die folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Kalkulationsschritte und die für Krankenhäuser vorgeschriebene Vorgehensweise zur Ermittlung der DRG-relevanten Fallkosten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht der Kalkulationsschritte zur Ermittlung der DRG- relevanten Fallkosten

(Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG); Spitzenverbände der Krankenkassen (GKV); Verband der privaten Krankenversicherung (PKV): Kalkulation von Fallkosten. Hand- buch zur Anwendung in Krankenhäusern. Version 2.0. 31. Januar 2002, Anlage 1)

Da die einzelnen Schritte zur Ermittlung der Rohfallkosten für einzelne DRG’s beispielhaft für die Fachabteilung Geburtshilfe im empirischen Teil dieser Arbeit erklärt werden, wird die Abbildung an dieser Stelle nicht weiter erläutert.

Das Ergebnis der Rohfallkostenkalkulation sind fallbezogene Datensätze (Kostenmodule) in einer einheitlichen Struktur, mit nach Kostenartengruppen gegliederten Kosten der Kostenstellengruppen.[39]

[...]


[1] Vgl. http://www.nls.niedersachsen.de/Monatsheft/MH_02_2005_Gesamtausgabe.pdf (28.03.2007).

[2] Vgl. Coenenberg, A. G.: Kostenrechnung und Kostenanalyse. 5.Auflage. Schäffer- Poeschel Verlag. Stuttgart 2003, S. 18.

[3] Vgl. Keun, F.; Prott, R.: Einführung in die Krankenhaus-Kostenrechnung. 5. überarbeitete und erweiterte Auflage. Verlag Dr. Th. Gabler. Wiesbaden 2004, S. 110.

[4] Vgl. Schweitzer, M.; Küpper, H. U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. 7. überarbeitete und erweiterte Auflage. Verlag Franz Vahlen. München 1998, S. 1f.

[5] Vgl. Moews, D.: Kosten- und Leistungsrechnung. 7. überarbeitete und stark erweiterte Auflage. R. Oldenbourg Verlag. München 2002, S. 5ff.

[6] Vgl. Schweitzer, M.; Küpper, H. U.: a.a.O., S. 513.

[7] Vgl. Janiszewski, J.; Larbig, M.: Das Krankenhaus muss seine Produktkosten kennen. In: führen und wirtschaften im Krankenhaus. 19. Jg. (2002). Heft 3. S. 246ff.

[8] Vgl. Moews, D.: a.a.O., S. 5.

[9] Vgl. Kicherer, H. P.: Kosten- und Leistungsrechnung. 2. Auflage. Verlag C.H. Beck. München 2000, S. 10.

[10] Vgl. Moews, D.: a.a.O., S. 80ff.

[11] Vgl. Kicherer, H. P.: a.a.O., S. 133ff.

[12] Vgl. Moews, D.: a.a.O., S. 126.

[13] Vgl. Zapp, W.: Kostenrechnung und Controllinginstrumente in Reha-Kliniken. 1. Auflage. Josef Eul Verlag GmbH. Lohmar-Köln 2005, S. 33ff.

[14] Vgl. Keun, F.; Prott, R.: a.a.O., S. 171.

[15] Vgl. Schweitzer, M.; Küpper, H. U.: a.a.O., S. 72f.

[16] Vgl. Kilger, W.; Pampel, J.; Vikas, K.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. 11. vollständig überarbeitete Auflage. Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. Wiesbaden 2002, S. 516ff.

[17] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling. 11. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart 2006, S. 161ff.

[18] Vgl. § 8 Krankenhausbuchführungsverordnung.

[19] Vgl. Hentze, J.; Kehres, E.: Kosten- und Leistungsrechnung in Krankenhäusern. Systematische Einführung. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Verlag W. Kohlhammer. Köln 1999, S. 27.

[20] Vgl. Preuß, O. F.: Kosten- und Deckungsbeitragsmanagement im Krankenhaus unter besonderer Berücksichtigung von Fallpauschalen und Sonderentgelten. Verlag Lang. Frankfurt 1996, S. 63f.

[21] Vgl. Keun, F.; Prott, R.: a.a.O., S. 110.

[22] Vgl. Hentze, J.; Kehres, E.: a.a.O., S. 3.

[23] Vgl. Tuschen, K. H.; Trefz, U.: Krankenhausentgeltgesetz. Kommentar mit einer umfassenden Einführung in die Vergütung stationärer Krankenhausleistungen. 1. Auflage. Verlag W. Kohlhammer. Stuttgart 2004, S. 109f.

[24] Vgl. Hentze, J.; Kehres, E.: a.a.O., S. 5.

[25] Vgl. Hentze, J.; Kehres, E.: a.a.O., S. 3.

[26] Vgl. Tuschen, K. H.; Trefz, U.: a.a.O., S. 59ff.

[27] Vgl. Tuschen, K. H.; Philippi, M.: Leistungs- und Kalkulationsaufstellung im Entgeltsystem der Krankenhäuser. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage. Verlag W. Kohlhammer. Stuttgart 2000, S. 39.

[28] Vgl. Billing, A.; Thalhammer, M.; Pflaum, M.: Hauseigene Kalkulation der DRG-Kosten als Hilfe für die Zukunftsplanung. In: führen und wirtschaften im Krankenhaus. 20. Jg. (2003). Heft 5. S. 450ff.

[29] Vgl. Eiff, W. von: Krankenhausbetriebsvergleich. Controlling-Instrumente für das Krankenhaus-Management. Luchterhand Verlag. Neuwied 2004, S. 25ff.

[30] Vgl. Tuschen, K. H.; Philippi, M.: a.a.O., S. 39.

[31] Vgl. http://www.g-drg.de/systemgrundlagen/drg_history.php?m=0 (16.04.2007).

[32] Vgl. Tuschen, K. H.; Trefz, U.: a.a.O., S. 125.

[33] Vgl. § 17b Krankenhausfinanzierungsgesetz.

[34] Vgl. Schmidt, U.: Die DRG werden zu einem Wettbewerb um wirtschaftliche, qualitativ gute Lösungen beitragen. In: führen und wirtschaften im Krankenhaus. 18. Jg. (2001). Heft 2. S.109ff.

[35] Vgl. Keun, F.; Prott, R.: a.a.O., S. 17ff.

[36] Vgl. Schmidt, C.; Möller, J.: Katalysatoren des Wandels. In: Krankenhaus-Report 2006. Verlag Schattauer GmbH. Stuttgart 2007, S. 10f.

[37] Vgl. Pfeuffer, B.; Frieling, M.; Lahuis, G. J.; Koch, B.: Controlling im Krankenhaus - ein Praxisbericht aus dem Stiftungsklinikum Mittelrhein. In: Controlling & Management Sonderheft 1 2005 S. 29f.

[38] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG); Spitzenverbände der Krankenkassen (GKV); Verband der privaten Krankenversicherung (PKV): Kalkulation von Fallkosten, Handbuch zur Anwendung in Krankenhäusern. Version 2.0. 31. Januar 2002, S.1.

[39] Vgl. DKG; GKV; PKV: a.a.O. S. 10f.

Ende der Leseprobe aus 100 Seiten

Details

Titel
Entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung im Diagnosis Related Groups (DRG)-System
Untertitel
Dargestellt in einem ausgewählten Krankenhaus
Hochschule
Hochschule Osnabrück
Note
2,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
100
Katalognummer
V114587
ISBN (eBook)
9783640150960
ISBN (Buch)
9783640151042
Dateigröße
877 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entscheidungsorientierte, Kosten-, Leistungsrechnung, DRG-System
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann (FH) Christian Seidel (Autor), 2007, Entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung im Diagnosis Related Groups (DRG)-System, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/114587

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