Remote Leadership am Beispiel eines DAX Unternehmens. Anforderungen an die neue Führungsrolle

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Ausgewählte Führungs- und Organisationstheorien
2.1. Grundlagen der Führungs- und Organisationstheorien
2.1.1. Transformationale Führung
2.1.2. Charismatische Führung
2.1.3. Agile Führung
2.1.4. Eigenschaftstheorie an Führungskräfte
2.2. Veränderungen in den Arbeits- und Organisationsstrukturen
2.2.1. Wandel der Arbeitswelt durch Homeoffice
2.2.2. Remote Leadership als Konsequenz auf Homeoffice
2.2.3. Stärken und Schwächen von Remote Leadership
2.2.4. Veränderungen der Rollenerwartung an Führungskräfte

3. Empirische Analyse der Anforderungen an die Führungsrolle im Remote Leadership am Beispiel eines DAX-Unternehmens
3.1. Experteninterviews mit Führungskräften des DAX-Unternehmens
3.1.1. Methoden und Techniken der empirischen Untersuchung
3.1.2. Auswertung der empirischen Untersuchung
3.2. Umfrage unter Mitarbeitern des DAX-Unternehmens
3.2.1. Methoden und Techniken der empirischen Untersuchung
3.2.2. Auswertung der empirischen Untersuchung

4. Ergebnisse

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung vom Full Range of Leadership Modell nach Bass & Avolio

Abbildung 2: Die Vier Arten der Führung nach Brian Wernham

Abbildung 3: Befragung zur Homeoffice-Nutzung in der Corona-Pandemie

Abbildung 4: Was wird in der Arbeitswelt nach der Corona-Pandemie überdauern?

Abbildung 5: Das Konzept des Interviewleitfadens

Abbildung 6: Das Ablaufmodell zur Induktiven Kategorienbildung nach Phillip Mayring

Abbildung 7: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 1

Abbildung 8: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 2

Abbildung 9: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 3

Abbildung 10: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 4

Abbildung 11: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 5

Abbildung 12: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 6

Abbildung 13: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 7

Abbildung 14: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 8

Abbildung 15: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 9

Abbildung 16: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 10

Abbildung 17: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 11

Abbildung 18: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 12

Abbildung 19: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 13

Abbildung 20: Ergebnisse der Online-Umfrage, Frage 14

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gesamtübersicht der prozentualen Verteilung aller Kodierungen und Experten nach der Qualitativen Auswertung des Materials

Tabelle 2: Prozentuale Verteilung der Kodierungen und Experten, Kategorie 1

Tabelle 3: Prozentuale Verteilung der Kodierungen und Experten, Kategorie 2

Tabelle 4: Prozentuale Verteilung der Kodierungen und Experten, Kategorie 3

Tabelle 5: Prozentuale Verteilung der Kodierungen und Experten, Kategorie 4

Tabelle 6: Prozentuale Verteilung der Kodierungen und Experten, Kategorie 5

Tabelle 7: Prozentuale Verteilung der Kodierungen und Experten, Kategorie 6

Tabelle 8: Prozentuale Verteilung der Kodierungen und Experten, Kategorie 7

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Telearbeit, virtuelle Teams oder Remote Work: Es gibt inzwischen viele Begriffe für ortsun­abhängiges Arbeiten, die ein neues und modernes Führungsverständnis in Organisationen erforderlich machen. Denn die Rahmenbedingungen des Arbeitens haben sich im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und der technischen Innovationen grundlegend verändert. Mittlerweile als „Digital Economy“ bezeichnet gewinnt die Digitalisierung stark an Bedeu­tung und übt einen großen Einfluss auf Arbeit, auf die Märkte und die Unternehmen aus.¹

Ausgelöst durch die weltweite Corona-Pandemie im Frühjahr 2020 hat sich die Situation in der bereits stark digitalisierten Wirtschaftswelt noch einmal deutlich geändert. Die Infekti­onskrankheit wirkte wie ein Katalysator der digitalen Transformation, welcher die Digitali­sierung der Arbeitswelt massiv beschleunigte. Zur Bekämpfung der Infektionskrankheit war es sofort erforderlich, dass der Kontakt am Arbeitsplatz vermieden wird, wodurch Home­office plötzlich zum Arbeitsalltag für Millionen von Menschen wurde.²

Infolgedessen konnte die Nutzung von Homeoffice seit dem Frühjahr 2020 in Deutschland einen erheblichen Anstieg verzeichnen: Vor der Corona-Pandemie betrug der Anteil der im Homeoffice arbeitenden Beschäftigten bundesweit 4%, gegenüber 24% im Januar 2021.³ Somit arbeitete Anfang des Jahres 2021 fast jeder vierte Beschäftigte in Deutschland aus dem Homeoffice. Durch den stark vermehrten Einsatz dieser neuen Form der Arbeitsorga­nisation ist jedoch auch die räumliche Distanz zwischen dem Beschäftigten und seiner Füh­rungskraft deutlich gestiegen.

Dementsprechend verändern die Chancen und Risiken, welche aus dieser neuen Form der Arbeitsorganisation resultieren, die Anforderungen an die Führungskräfte. Denn die Ge­schwindigkeit, mit der es zu dem plötzlichen Übergang von Präsenz zu dem vermehrten Homeoffice kam, erfordert neue Kompetenzen der Führungskräfte, um den Anforderungen ihrer Organisation und ihrer im Homeoffice arbeitenden Mitarbeiter begegnen zu können. Gemäß einer Studie der Universität Konstanz vom April 2020 haben 85% der Führungs­kräfte vor der Corona-Pandemie keine Erfahrungen mit Remote Leadership machen kön- nen.⁴ Dabei sind es insbesondere die Führungskräfte, denen als Ermöglicher im aktuellen Transformationsprozess eine besondere Rolle zukommt, indem sie für ihre Mitarbeiter als auch für ihre Organisation zu einem Remote Leader werden.

Somit stehen Führungskräfte im Remote Leadership vor neuen Herausforderungen. Sie befinden sich in einem Spannungsfeld aus Nähe und Ferne, aber auch von Kontrolle und Vertrauen.⁵ Zudem sehen sich Remote Leader aufgrund der räumlichen Distanz zu ihren Mitarbeitern einigen potenziellen Problemen konfrontiert. Beispielsweise der erschwerte Aufbau von Vertrauen, die Unsicherheiten bezüglich der Aufgaben und Rollen, das Gefühl von Isolation oder die geringere Identifikation ihrer Mitarbeiter mit der Organisation.⁶

Aufgrund der Aktualität dieser Thematik ist die Auseinandersetzung mit Remote Leadership in der Wissenschaft noch nicht allgegenwärtig. Daher ist sie noch kein Forschungsgegen­stand zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen und Studien. Es existieren unzählige Forschungen zu dem Thema „Führung“, jedoch verfehlte es die Forschung bisher zu Re­mote Leadership umfangreiche Untersuchungen anzustellen. Daher bleibt zu konstatieren, dass bisher nur wenig Augenmerk auf die Untersuchung von Remote Leadership in Bezug auf die Anforderungen an eine Führungskraft gelegt wurde. Die vorliegende Ausarbeitung wird einen aussichtsreichen Ansatz entwickeln, um diese Forschungslücke zu schließen.

Diese Abschlussarbeit soll aufzeigen, dass folgende Zielsetzung mit Hilfe angewandter Me­thoden erreicht werden kann: den tiefgreifenden Veränderungen, welche sich durch das vermehrte Homeoffice ergeben, eine Übersicht an Anforderungen gegenüberzustellen, an­hand derer ein Remote Leader die digitale Transformation seiner Organisation erfolgreich mitgestalten kann. Somit lässt sich aus der zuvor dargelegten Relevanz von Remote Lea­dership die folgende Forschungsfrage dieser Abschlussarbeit definieren:

Wie lauten die Anforderungen an die Führungsrolle im Remote Leadership, um den Her­ausforderungen, die sich aus dem vermehrten Homeoffice ergeben, gerecht zu werden?

1.2. Gang der Untersuchung

Diese Abschlussarbeit ist in insgesamt vier Kapitel unterteilt. Im ersten Kapitel erfolgt eine Einleitung in die Thematik; welche die Problemstellung, das Ziel und den Gang der Unter­suchung beinhaltet.

Im zweiten Kapitel soll unter der Betrachtung von Literatur eine theoretische Grundlage über ausgewählte Führungs- und Organisationstheorien gegeben werden. Im Zuge einer kritischen Analyse sollen insbesondere die Stärken und Schwächen der Modelle untersucht werden. Aufgrund der begrenzten Kapazität dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung wur­den dafür drei anerkannte Führungs- und Organisationstheorien ausgewählt. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird die Transformationale Führung untersucht, da sie seit 30 Jahren als der dominierende Führungsstil gilt.⁷ Im Anschluss wird die Charismatische Führung ana­lysiert, da sie besonders in Krisenzeiten beliebt ist, weil Mitarbeiter sich in unsicheren Zeiten nach charismatischen Führen sehnen.⁸ Als dritte Führungs- und Organisationstheorie wird die Agile Führung untersucht, da das vermehrte Homeoffice die Führungskräfte vor die Her­ausforderung stellt, agil auf die sich verändernden Rahmenbedingungen zu reagieren.⁹ Die Untersuchung dieser drei Führungs- und Organisationstheorien schließt mit einer zusam­menfassenden Eigenschaftstheorie an Führungskräfte.

Nachfolgend werden die Veränderungen in den Arbeits- und Organisationsstrukturen be­handelt. Hierbei werden zunächst die Auswirkungen des vermehrten Homeoffice auf die Arbeitswelt dargestellt und welche Herausforderungen für Führungskräfte daraus resultie­ren. Im Anschluss daran soll Remote Leadership als neue Führungs- und Organisations­theorie untersucht werden und welche Stärken und Schwächen dieser neue Ansatz besitzt. Das zweite Kapitel schließt mit einer kritischen Analyse der Veränderungen der Rollener­wartung an Führungskräfte. Hierbei sollen aus der Literatur Ansätze entnommen werden, welche die theoretischen Anforderungen an einen Remote Leader kennzeichnen.

Im dritten Kapitel befindet sich mit dem empirischen Teil der Schwerpunkt dieser Bachelo­rarbeit. In diesem soll aufbauend auf den theoretischen Ansätzen des zweiten Kapitels eine Methoden-Triangulation durchgeführt werden. Diese Triangulation soll nicht methodenin­tern, sondern an verschiedenen Methoden stattfinden. Daher wird im dritten Kapitel dieser Ausarbeitung sowohl eine qualitative als auch eine quantitative Forschung mit dem Ziel durchgeführt, den Forschungsgegenstand aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten.

Das Ziel des Autors ist es, die Forschungsfrage dieser Abschlussarbeit anhand eines mög­lichst replizierbaren und reliablen Forschungsvorgehens zu beantworten. Dafür erfolgt im ersten Unterkapitel des empirischen Teils eine qualitative Auswertung von acht Experten­interviews anhand der Qualitativen Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring. Nachdem das For­schungsvorgehen und das Auswertungsverfahren im Detail beschrieben worden sind, folgt eine kritische Analyse der Untersuchungsergebnisse.

Mit diesen Ergebnissen soll im Anschluss eine quantitative Forschung durchgeführt werden; mit dem Ziel, ein wirklich umfassendes Verständnis der untersuchten Fragestellung zu er­reichen. Dafür erfolgt im zweiten Unterkapitel des empirischen Teils eine quantitative Um­frage. Nachdem die Methoden und Techniken dieser Untersuchung transparent beschrie­ben werden, folgt eine abschließende kritische Analyse der durch die Umfrage gewonnenen Daten. Dafür wird der Autor die Erkenntnisse des literaturbasierten Teils und der Experten­interviews verwenden.

Das vierte Kapitel dieser Bachelorarbeit beinhaltet das Ergebnis, in welchem die aus dieser Ausarbeitung gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst dargestellt werden. Das Ergeb­nis soll sich hierbei auf die Problemstellung der Bachelorarbeit beziehen und darlegen, wie die Anforderungen an einen Remote Leader lauten, um den Herausforderungen infolge des vermehrten Homeoffice gerecht zu werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Ausgewählte Führungs- und Organisationstheorien

2.1. Grundlagen der Führungs- und Organisationstheorien

2.1.1. Transformationale Führung

Kein anderes Konstrukt in der Führungsforschung erhielt in den vergangenen 30 Jahren mehr Aufmerksamkeit als die transformationale Führung.¹⁰ Die Theorie wurde erstmals im Jahr 1982 vom Politologen James MacGregor Burns postuliert. In den 1990er Jahren präg­ten die Psychologen Bruce Avolio und Bernhard Bass in diesem Zuge die Begrifflichkeit der transformationalen Führung, indem sie diese in das Full Range of Leadership-Modell inte­grierten. Dieses Modell stellt eine übergeordnete Führungstheorie dar, in welcher die trans- aktionale Führung und die transformationale Führung in Beziehung gesetzt werden. Gemäß der Literatur ist das Full Range of Leadership-Modell auch heute noch von großer Bedeu­tung, da diesem Ansatz der Einbezug von intrinsischer Motivation und die Entwicklung so­wohl von Führungskräften als auch ihrer Mitarbeiter zugeordnet wird.¹¹

In dem transaktionalen Ansatz gleicht die Führungskonstellation einem kontinuierlichen Tauschhandel zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, also eine entsprechende Leistung für die zu erwartende „Belohnung“. Die Grundlage dieses Führungsstils ist die Verstärkung, da die Führungskraft das Tun und Lassen der Mitarbeiter über negative und positive Konsequenzen verstärken kann. Die Führungskraft kontrolliert hierbei einerseits den Weg, welchen sie erleichtern oder blockieren kann, als auch das Ziel, für welches sie Bestrafungen oder Belohnungen vergeben kann. Die Ergebnisse, also die zu erwartende Leistung der Mitarbeiter, übersteigt im transaktionalen Führungsstil nicht die Erwartungen, sondern befindet sich aufgrund fehlender intrinsischer Motivation lediglich im Rahmen des Vereinbarten.¹²

Im Gegensatz zu dieser rein rationalen Austauschbeziehung, geht der transformationale Führungsstil über die erwartbare Anstrengung hinaus. Diese Theorie basiert auf der An­nahme, dass Führung einen Prozess darstellt, aus welchem moralisches Verhalten und erhöhte Produktivität resultiert, da Führungskräfte und ihre Mitarbeiter innerhalb dieses Pro­zess verändert - also „transformiert“ - werden. Dies geschieht dadurch, dass der transfor­mationale Führungsstil im Gegensatz zum transaktionalen Führungsstil stärker auf die Ge­staltung der Beziehungsebene zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abzielt.

Führungskräfte, welche transformational führen, vermitteln einen Sinn in der Tätigkeit und prägen die Werte ihrer Mitarbeiter. Auf diese Weise motivieren sie diese intrinsisch zum Erreichen einer gemeinsam definierten und übergeordneten Vision. Aufgabe der Führungs­kraft ist es hierbei, ihre Mitarbeiter aktiv bei der Umsetzung und der Ziellerreichung der Vision zu unterstützen, beziehungsweise sie dazu zu befähigen.¹³

Das Konzept der transformationalen Führung nach Bass und Avolio basiert auf vier zentra­len Anforderungen an eine transformationale Führungspersönlichkeit:^{14 15}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung vom Full Range of Leadership Modell[15]

- Inspirierende Motivation: Die transformationale Führungspersönlichkeit motiviert ihre Mitarbeiter, indem sie eine glaubwürdige Vision und sowohl attraktive als auch anspruchsvolle Ziele bereitstellt. Da sie diese im Kontext einer übergeordneten Zu­kunftsvision kommuniziert, fühlen sich die Mitarbeiter nicht in eine bestimmte Rich­tung getrieben (Push), sondern von einer erstrebenswerten Zukunft angezogen (Pull). Hierbei ist es relevant, dass die Führungskraft Zuversicht und Vertrauen ver­mittelt, dass die anspruchsvollen Ziele auch erreicht werden können.
- Intellektuelle Stimulierung: Die transformationale Führungspersönlichkeit ermutigt dazu, dass die Mitarbeiter ihre innovativen und kreativen Impulse auszuleben. Diese sollen sich im optimalen Falle herausgefordert fühlen, bestehende Produkte und Prozesse zu hinterfragen und zu optimieren. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter als Spezialisten für ihr eigenen Aufgabengebiet sehen, fördern auf die Weise die Krea­tivität und Innovationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter. Auch hierbei ist die Kommunika­tion der Führungskraft gegenüber ihrer Mitarbeiter zentral. Speziell in Bezug auf die Erwartungen und das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.
- Idealisierter Einfluss: Die transformationale Führungspersönlichkeit dient als Vor­bild, an dem sich die Mitarbeiter fachlich als auch menschlich orientieren können. Da sie als integer und glaubwürdig wahrgenommen wird, fördert die transformatio­nale Führungspersönlichkeit das Vertrauen im Team, um gemeinsame Herausfor­derungen zu bewältigen.
- Individuelle Förderung: Die transformationale Führungspersönlichkeit geht auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickelt gezielt deren Stärken und Fähigkeiten. Dies setzt sie über konstruktive Kritik und Lob um, aber auch durch die Übertragung von verantwortungsvollen Aufgaben und durch Einbeziehung in Entscheidungen. Ziel ist hierbei, die intrinsische Motivation, die Autonomie und die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu stärken.

Die Anordnung der sieben Bereiche des Führungsverhaltens im Full Range of Leadership­Modell nach Bass und Avolio suggeriert, dass eine Führung umso effektiver und aktiver ist, je transformationaler sie ist. Doch trotzdem haben beide Führungsstile - transaktional und transformational - je nach Aufgaben und/oder Mitarbeiterbezug ihre Berechtigung. Auf die Laissez-Faire-Führung wird im weiteren Verlauf kein weiterer Bezug genommen, da die vorliegende Bachelorarbeit die Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit untersuchen soll, während jener passive Führungsstil sich als „... die weitgehende Abwe­senheit von Führung“¹⁶ kennzeichnet.

Gemäß dem aktuellen Literaturstand zeigt sich häufig die Aufforderung, ideales Führungs­verhalten als eine Kombination aus transaktionaler und transformationaler Führung zu be­trachten. Bass und Avolio bezeichneten bereits bei der Konzipierung ihres Modells die Kom­bination von transaktionalen und transformationalen Elementen als den effektivsten Füh­rungsstil. Für den größtmöglichen Nutzen sollen je nach Persönlichkeit des Mitarbeiters, nach Erfahrung der Führungskraft und der speziellen Situation die verschiedenen Füh­rungsstile mehr oder weniger ausgeprägt genutzt werden.¹⁷

Speziell die Situation entscheidet ausschlaggebend dafür, ob von einer Führungspersön­lichkeit transaktionales oder transformationales Führungsverhalten gezeigt werden soll. Die kombinierte Form der transaktional-transformationalen Führung gilt besonders dann als ef­fektiv, wenn die Führungspersönlichkeit sie in diversen Situationen und über eine lange Zeit hinweg zeigen kann. Elemente der transaktionalen Führung können hierbei klare Ziele und strukturierte Aufgaben sein, welche mit Elementen der transformationalen Führung kombi­niert werden, wie beispielsweise der inspirierenden Motivation und einer individuellen För­derung. Transaktionales Führungsverhalten kann also die positiven Effekte der transforma- tionalen Verhaltensweisen verstärken. Folglich kombiniert eine ideale Führungskraft trans- aktionale und transformationale Elemente und verfügt somit über ein breiteres Spektrum an Führungsverhaltensweisen.¹⁸

Auch Coaching lässt sich in das Full Range of Leadership integrieren. Diese Funktion der Führungskräfte lässt sich allerdings nur in dem effizienteren und aktiveren Bereich der transformationalen Führung verorten. Speziell die Dimension der individuellen Förderung beschreibt die Führungskraft als Coach. Durch effektives Zuhören und eine partnerschaft­liche Kommunikation kann die Führungskraft hierbei ihre Mitarbeiter gezielt fördern. Das coachende Verhalten der Führungskraft kennzeichnet sich speziell durch die folgenden An- forderungen:¹⁹

- Sie gibt ihrem Mitarbeiter aktives Feedback zu seinen Leistungen.
- Sie unterstützt ihren Mitarbeiter, seine Stärken zu finden und auszubauen.
- Sie initiiert Trainings, damit der Mitarbeiter seine Fähigkeiten verbessern kann.

Auch die Dimension der intellektuellen Stimulierung lässt sich mit dem coachenden Verhal­ten einer transformationalen Führungskraft verbinden. Überschneidungen sind hierbei das Erproben neuer Lösungen, das Anregen zu neuen Verhaltensweisen oder auch das Hinter­fragen von Lösungen.

Stärken und Schwächen der transformationalen Führung

Als einer der am meisten erforschten Führungsstile sind der transformationalen Führung diverse positive Konsequenzen zugewiesen. Einerseits besitzt sie einen positiven Effekt auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Diese lässt sich im Gegensatz zur extrinsischen Motivation kontinuierlich steigern, während die extrinsischen Motivation irgendwann an ihre Grenzen stößt (Gehaltserhöhungen oder Aufstiegschancen sich nicht im beliebigen Aus­maß möglich).

Darüber hinaus steigert die transformationale Führung nachweislich die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter, deren Zufriedenheit und deren Vertrauen in die Führungskraft.²⁰ In einer Metaanalyse von Hoch et al. aus dem Jahr 2018 wurde der positive Einfluss der transfor- mationalen Führung gemessen. Hierbei ergab sich, das transformationale Führung einen großen Einfluss auf die wahrgenommene Effektivität der Führungskräfte besitzt (r = 0,79) und gleichzeitig die Zufriedenheit der Führungskräfte ebenfalls äußerst positiv beeinflusst (r = 0,80).²¹

Andererseits existieren auch diverse Kritikpunkte an diesem Führungsstil. Beispielsweise die Messung der einzelnen Dimensionen, wie der inspirierenden Motivation und dem idea­lisierten Einfluss. Empirische Studien belegen, dass sich diese Dimensionen nicht klar von­einander abgrenzen lassen. Bereits im Jahr 1996 untersuchten Lowe et al. diesen Umstand und kamen zu dem Ergebnis, dass die einzelnen Dimensionen teilweise sehr stark mitei­nander korrelieren (r = 80). Das lässt die Abgrenzbarkeit und Unterschiedlichkeit der vier Dimensionen kritisch betrachten und hinterfragen.²²

Ein weiter Kritikpunkt ist die klare Abgrenzung zwischen dem Führungsstil und dessen Fol­gen. Dem Ansatz der transformationalen Führung fehlt es an einer theoretischen Grundlage zur klaren Trennung zwischen Ursache und Wirkung. Die bereits erwähnte hohe wahrge­nommene Effektivität der Führungskraft und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter kann dazu füh­ren, dass eine Führungskraft als transformational empfunden wird - auch in dem Fall, wenn die Führungskraft tatsächlich kaum Anforderungen an eine transformationale Führungskraft aufweist. Dies kann zu einer umgekehrten Kausalität führen: die Führungskraft wird als transformational bezeichnet, weil sie beliebt ist - und nicht andersrum.²³

2.1.2. Charismatische Führung

Bereits im Mittelalter beschrieben griechische Sagen die Heldentaten von einzelnen Perso­nen, welche allein durch ihr Charisma die Menschen begeistern und bewegen konnten. Die erste wissenschaftliche Auseinandersetzung mit charismatischer Führung fand vor fast ge­nau 100 Jahren durch den Soziologen Max Weber statt. Das Ergebnis seiner Arbeit war, dass eine charismatische Führungspersönlichkeit besonders in einer Krise relevant wird. Zu diesem Zeitpunkt kann die charismatische Führungspersönlichkeit mit einer radikalen und richtungsweisenden Vision den Weg aus der Krise heraus zeichnen, wodurch sie die Unterstützung ihrer Mitarbeiter erlangt.²⁴

In der Managementlehre gelten in Bezug auf die Charisma-Theorie insbesondere die Werke von Conger und Kanungo (1987), Conger (1989) und Shamir et al. (1993) als wegweisend. Anders als die Theorie von Max Weber, sehen diese Autoren eine Krise nicht als notwen­dige Bedingung für eine charismatische Führung. Eine Krise sei zwar eine begünstigende Situation, aber gemäß den Autoren sei eine charismatische Führungspersönlichkeit auch unter gewöhnlichen Bedingungen in der Lage den Status Quo anzuheben, eine verlockende Vision zu formulieren und voller Zuversicht eine Aura der Kompetenz zu entwickeln. Auf diese Weise agiere die charismatische Führungspersönlichkeit als ein Vorbild, welches die eigenen Mitarbeiter zu einer höheren Leistung motiviere, da diese sich mit ihr identifizieren. Wie und woraus sich die erwähnte „Aura der Kompetenz“ einer charismatischen Führungs­persönlichkeit zusammensetzt, lassen die Autoren in ihren Ausführungen jedoch uner- wähnt.²⁵

In der Literatur werden die Begriffe der transformationalen Führung und der charismati­schen Führung häufig synonym verwendet. Fischer et al. unterscheiden diese beiden For­men der Führung jedoch folgendermaßen: Eine transformationale Führungskraft ist eine Person, der es gelingt, das Selbst der Mitarbeiter zu transformieren. Somit internalisieren sie die Ziele der Führungspersönlichkeit (also die Werte und Ziele des Unternehmens) und machen sie zu ihren eigenen Zielen. Eine charismatische Führungspersönlichkeit hingegen ist eine Person, der es aufgrund ihrer persönlichen Ausstrahlung gelingt, dass die Mitarbei­ter daran arbeiten ihre vorgegebenen Ziele zu erreichen. Folglich erzeugt eine charismati­sche Führungspersönlichkeit eine stärkere Identifikation mit ihrer eigenen Person.²⁶

Bass hingegen sieht charismatische Führung als die Dimension Idealisierter Einfluss seines Konzepts an. Somit erkennt er Charisma zwar als einen bedeutenden Teil der transforma- tionalen Führung an, setzt den charismatischen Führungsstil jedoch nicht mit seinem Kon­zept gleich.

Doch was kennzeichnet eine charismatische Führungspersönlichkeit? Gemäß der Literatur hängt die Zuschreibung von Charisma von den folgenden vier Verhaltensweisen ab²⁷:

- Klare Vision: Die charismatische Führungspersönlichkeit besitzt eine präzise Vor­stellung von der Zukunft und formuliert daraus eine klare Vision, welche sie an­schaulich darstellen kann. Sie setzt inspirierende Ziele und ist in der Lage ihre Mit­arbeiter zu motivieren, da sie die Wichtigkeit des Beitrags von jedem Mitarbeiter deutlich artikuliert. Auf diese Weise bemühen sich die Mitarbeiter um die Umsetzung der Vision und werden mit einem gesteigerten Selbstwertgefühl belohnt, da die for­mulierte Vision im Einklang mit ihrer eigenen Identität steht.
- Symbolisches Verhalten: Die charismatische Führungspersönlichkeit stellt sich selbst als Vorbild dar, indem sie durch unkonventionelles Verhalten und Risikobe­reitschaft das Vertrauen der Mitarbeiter in die Vision aufbaut. Dieses Vertrauen ist essenziell, da die Mitarbeiter sich nur mit einer Führungspersönlichkeit identifizieren können, welcher sie vertrauen. Und die Identifikation wiederrum ist die Grundlage für die Zuschreibung von Charisma. Ziel ist der charismatischen Führungspersön­lichkeit ist es, durch das symbolische Verhalten Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei den Mitarbeitern aufzubauen.
- Hohe Erwartungen an die Mitarbeiter: Die charismatische Führungspersönlichkeit formuliert hohe Leistungserwartungen an ihre Mitarbeiter. Sie erkennt die Grenzen ihrer Mitarbeiter, doch kommuniziert zugleich hohe Erwartungen an deren Fähigkei­ten und die Ergebnisse. Gleichzeitig vermittelt sie Optimismus gegenüber ihren Mit­arbeitern, dass diese den hohen Erwartungen gerecht werden können - die Ziele also erreichbar sind.
- Großes Selbstvertrauen: Die charismatische Führungspersönlichkeit „... zeigt ein selbstsicheres, dominantes und kompetentes Auftreten“²⁸. Sie besitzt großes Ver­trauen in die eigenen Fähigkeiten, ist sich sowohl ihrer Stärken als auch ihrer Schwächen bewusst und handelt entsprechend der eigenen Werte. Aufgrund dieser inneren Überzeugung und der äußeren Haltung gelingt es einer charismatischen Führungspersönlichkeit häufig andere Menschen zu überzeugen.

Stärken und Schwächen der charismatischen Führung

In Hinblick auf die letzte Verhaltensweise Großes Selbstvertrauen beschrieb Conger (1990) mit der dunklen Seite der charismatischen Führung eine weitere Variante der charismati­schen Führung, die konzeptuell stark der pseudo-transformationalen Führung ähnelt, wel­che Bass (ebenfalls 1990) beschrieben hat. Während eine charismatische Führungsper­sönlichkeit ihr Selbstinteresse zum Wohle des Unternehmens (also einem höheren Ideal) zurücknimmt, beschreibt diese zweite Facette des Charismas eine Führungspersönlichkeit, welche ihre außergewöhnlichen Fähigkeiten nur zu einem egoistischen Selbstzweck ein­setzt. Das bedeutet, dass speziell bei einer narzisstischen Führungskraft großes Selbstver­trauen und selbstsicheres Auftreten bemerkt werden kann.²⁹ Diese Form des Charismas kann sich stark negativ auf das Unternehmen auswirken. Beispielsweise aufgrund dessen, dass narzisstische Führungskräfte keine starken Personen um sich herum dulden, was die Personalauswahl durch die Führungspersönlichkeit negativ beeinträchtigt. Folglich entsteht ein Vakuum, wenn eine solche Führungspersönlichkeit das Unternehmen verlässt. Da die narzisstische Führungspersönlichkeit auf Basis ihrer Macht diverse Abhängigkeitsbezie­hungen im Unternehmen geschaffen hat, hinterlässt sie bei Ausscheiden unter ihren Mitar­beitern häufig einen Zustand aus Ziel- und Orientierungslosigkeit.³⁰

Auf der anderen Seite dient die charismatische Führung der Mitarbeitermotivation. Denn, obwohl die charismatische Führungspersönlichkeit weiterhin die Entscheidungen trifft, ha­ben ihre Mitarbeiter das Gefühl, dass jene Entscheidungen in ihrem Sinn getroffen wurden. Des Weiteren besitzt eine charismatische Führungspersönlichkeit eine Vision, die weit über den Status Quo hinausgeht. Da die Führungspersönlichkeit mit ihrer Ausstrahlung und kom­munikativen Kompetenz die Mitarbeiter von der Vision überzeugen kann, glauben auch diese an die Vision. Dies fördert wiederrum den Sinn, den die Mitarbeiter in ihrer Arbeit sehen erhöht somit ebenfalls die Motivation der Mitarbeiter. Im Ergebnis kann daraus eine angenehme und produktive Arbeitsatmosphäre entstehen, welche die Attraktivität des Un­ternehmens steigert, sowie seine Außendarstellung. Dies kann sich wiederrum sehr förder­lich aus das Anwerben von hochqualifizierten Fachkräften auswirken.³¹

An dem charismatischen Führungsstil ist zu kritisieren, dass im Gegensatz zur transforma- tionalen Führung bis heute keinerlei Studien existieren, die diese positiven Zusammen­hänge empirisch nachweisen. Der Zusammenhang zwischen einer charismatischen Füh­rungspersönlichkeit und erhöhter Mitarbeitermotivation ist für den Autoren dieser Bachelo­rarbeit in der Argumentation schlüssig, jedoch wissenschaftlich nicht belegt.

2.1.3. Agile Führung

Im Zuge der Schnelllebigkeit von Organisationen - sowohl innerhalb und außerhalb - und den sich damit verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen, gewinnt der agile Füh­rungsstil speziell in den letzten Jahren an Bedeutung.³² Agile Führung (lateinisch „agilis“ für „beweglich“) fordert schlanke Planungs- und Umsetzungszyklen anstatt starre Planungen. Die Zyklen sollen mit klaren Ergebnissen versehen werden, während Abläufe dabei regel­mäßig kritisch hinterfragt werden um schnell reagieren zu können. Eine agile Führungsper­sönlichkeit kennzeichnet sich dadurch, dass sie nicht mehr im klassischen Sinn über Macht und Kontrolle führt - sondern dass sie einen Rahmen schafft, in welchem die Mitarbeiter motiviert und selbstorganisiert zusammenarbeiten. Infolgedessen sollen diese ihre indivi­duellen Stärken ausbauen und das Zustandekommen von innovativen Lösungen ermögli­chen.³³

Agile Führung kennzeichnet im Wesentlichen das veränderte Führungsverständnis, durch welches klassische Führungsbegriffe wie Kontrolle, Macht und Hierarchie durch Begriffe wie Vertrauen, Agilität und Partizipation ersetzt werden. Dabei kann die Führungspersön­lichkeit der üblichen „Kontrolle“ diverse agile Führungsmethoden vorziehen. Beispielsweise durch innovationsorientierte Arbeitsmethoden (z.B. Design Thinking) oder durch anpass­bare und mit den Mitarbeitern erarbeitete Zielvorstellungen (z.B. Objective & Key Results).

Im Februar 2001 haben 17 Experten aus dem Bereich Softwareentwicklung im Rahmen einer Konferenz das „Agile Manifest“ erstellt, welches die Werte und Prinzipien für die (da­mals) moderne Form der Softwareentwicklung beschreibt. Trotz der Tatsache, dass sich dieses Manifest nur auf die Softwareentwicklung bezieht und mittlerweile 20 Jahre alt ist, gilt es bis heute als die Grundlage jeglicher agiler Führung. Aus den agilen Werten des Manifests leiten sich 12 Prinzipien ab, wovon vier Prinzipien explizit die Anforderungen an eine agile Führungspersönlichkeit formulieren.³⁴

- Eigenverantwortlichkeit fördern: Die agile Führungspersönlichkeit gibt ihren Mitar­beiten die Unterstützung und das Umfeld, dass sie benötigen, um ihre Aufgaben zu erledigen. Normalerweise wird eine agile Arbeitsweise durch die Führungskräfte ausgebremst, da sie ihre Mitarbeiter in mehreren Projekten gleichzeitig einsetzen. Ist dem Mitarbeiter dann nicht bewusst, in welcher Priorität seine Projekte zueinan­der stehen, entstehen Probleme in der Zeiteinteilung und eine agile Arbeitsweise ist nicht mehr möglich. Hierbei kann die agile Führungspersönlichkeit maßgeblich unterstützen, indem sie Verantwortlichkeiten delegiert, Aufgaben priorisiert und in die Eigenverantwortlich­keit des Mitarbeiters vertraut. Aus diesem Vertrauensvorschuss des Vorgesetzten resultiert dann ein motivierter Mitarbeiter.
- Direkte Kommunikation fördern und vorleben: Die agile Führungspersönlichkeit sieht in einem Gespräch von Angesicht zu Angesicht die effektivste Methode, um Informationen zu übermitteln. Sie vermeidet Missverständnisse, welche sich bei ei­ner indirekten Kommunikation ergeben können und sucht das direkte und persönli­che Gespräch mit ihren Mitarbeitern. Die agile Führungspersönlichkeit lebt die di­rekte Kommunikation vor und fordert ihre Mitarbeiter ebenfalls dazu auf - und redu­ziert somit die Reibungsverluste, welche infolge übermäßiger Kommunikation über Mail und Dokumenten resultieren.
- Für nachhaltiges Arbeitspensum sorgen: Die agile Führungspersönlichkeit sorgt da­für, dass ihre Mitarbeiter ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten kön­nen. Sie bezieht ihre Mitarbeiter in die Aufgabenplanung und Zeiteinteilung mit ein, damit diese nicht dauerhaft an den Grenzen ihrer Belastbarkeit arbeiten. Ungeach­tet der Tatsache, dass ein wirtschaftliches Ziel des Unternehmens das möglichst hohe Tempo bei der Bewältigung der Aufgaben ist, sorgt die agile Führungspersön­lichkeit dafür, dass dieser Wunsch nach Wirtschaftlichkeit nicht auf die Kosten der Mitarbeiter geht.
- Teams zu Selbstorganisation führen: Die agile Führungspersönlichkeit schafft ledig­lich die Rahmenbedingungen, unter denen sich das Team selbst organisieren kann, anstatt Aufgaben an die einzelnen Teammitgliedern zu delegieren. Sie kommuni­ziert die Anforderungen, auf dessen Basis sich das Team die Aufgaben selbst er­stellt, untereinander zuteilt und im Team selbst entscheidet, zu wann die Aufgaben erledigt sein sollen. Demzufolge ist diese Anforderung des agilen Manifests an eine Führungspersönlichkeit ist ein besonders auffälliger Unterschied zu klassischen Führungsstrukturen, da die Führungskraft hierbei nur die Rahmenbedingungen vor­gibt, aber das Team in hoher Autonomie über das Vorgehen entscheidet.

Bezugnehmend auf die vierte Anforderung an eine agile Führungspersönlichkeit, ging Brian Wernham im Jahr 2012 der Frage nach, wie strikt Führung im Kontext der hohen Autonomie des Teams noch sein muss. Denn im Zuge der sich selbstorganisierenden Teams könnte die Zweckmäßigkeit einer Führung in Frage gestellt werden. Abbildung 2 zeigt die „Vier Arten der Führung“ nach Brian Wernham. Demnach zeichnet sich eine agile Führungsper­sönlichkeit durch eine starke Führung aus, da sie einen klaren Rahmen definiert, in wel­chem sich das Team bewegen darf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Vier Arten der Führung nach Brian Wernham[35]

Die älteren Führungsstrukturen sieht Wernham im klassischen „Befehl & Kontrolle“, wonach dort noch sowohl in klaren Hierarchien als auch mit Macht und Autorität geführt wird. Selbst­organisierende Teams arten nach dem Autor in Chaos aus, während ein Team mit geringer Autonomie und Führung einfach nur unbeweglich und ineffektiv ist. Das Ziel einer agilen Führungspersönlichkeit nach Wernham soll es sein, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sich die Mitarbeiter an die verändernden Rahmenbedingungen (beispielsweise neue Qualitätskriterien in der Arbeit) anpassen können. Dies in der Hoffnung, dass diese Anpas­sungen im Sinne der Führungspersönlichkeit sind, welche hierbei als steuerndes System agiert.^{35 36}

Stärken und Schwächen der agilen Führung

Ein Risiko der agilen Führung besteht darin, dass die Führungspersönlichkeit sich nicht um ihr Team kümmert, weil sie dieses aus ihrer Sicht „agil“ führt. Dies kommt dann allerdings ehr dem Laisser-faire-Führungsstil gleich, welcher bereits im Rahmen des Full Range of Leadership-Modells angesprochen wurde. Die agile Führungspersönlichkeit nimmt sich zwar in ihrer Person zurück, doch nimmt sich auch Zeit für das Team, um mitzubekommen, was es benötigt. Folglich benötigt die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht weniger, sondern lediglich eine andere Form der Führung.

Zudem sind die Anpassungen der Mitarbeiter nur dann sinnstiftend, wenn sie mit einer über­geordneten Vision der Führung verknüpft sind. Gemäß dem Modell der „Vier Arten der Füh­rung“ nach Brian Wernham und vielbeachteten Werk von Cummins und Worley kennzeich­net sich eine agile Führungspersönlichkeit gegenüber ihren Mitarbeitern also durch die fol­gende Balance: einerseits aus dem klaren Bezug zu den Unternehmenszielen und rigoroser Konsequenz bei Fehlverhalten, andererseits durch die Stärkung der Selbstverantwortung und einer hohen Fehlertoleranz bei dem Ausprobieren neuer Ideen.³⁷

Ein weiteres Risiko der agilen Führung besteht darin, dass die Führungspersönlichkeit und die Mitarbeiter das Konzept nicht langfristig annehmen. Gerade in virtuellen Teams sind klare Rollenverteilungen und strikte Prozesse notwendig, um die agile Arbeitsweise zu im­plementieren. Da sich das für die Beteiligten zu Beginn noch unbeweglicher als die ur­sprüngliche Arbeitsweise anfühlt, ist das Risiko hoch, dass sie in die alte Arbeitsweise wie­der zurückfallen. Dies macht deutlich, dass, bevor agile Methoden sinnvoll genutzt werden können, zunächst die agile Denkweise der Führungspersönlichkeit und der Mitarbeiter ent­wickelt werden muss.³⁸

Im Zuge der Literaturrecherche hat sich des Weiteren ergeben, dass es keinerlei Belege für die Wirksamkeit des Agilen Manifests gibt.³⁹ Da dieses aber als die Grundlage für agile Führung und Organisationen gilt, sollte dies aufgrund fehlender Belege von unabhängigen Untersuchungen ebenfalls kritisch betrachtet werden.

Eine große Chance der agilen Führung besteht in dem veränderten Führungsverständnis. Die agile Führungspersönlichkeit sieht sich selbst ehr als Coach und gibt somit die Ent­scheidungsmacht an ihre Mitarbeiter ab. Das bedeutet, dass sie sich zurücknimmt, beo­bachtet, fragt und unterstützt.

2.1.4. Eigenschaftstheorie an Führungskräfte

Das Ziel, den Führungserfolg an den Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit zu erfas­sen, geht bis auf die Eigenschaftstheorie-Theorie („Great-Man“) des schottischen Philoso­phen Thomas Carlyle zurück. Die Theorie besagt, dass die herausragenden Persönlichkei­ten mit dem größten Führungserfolg, bereits mit ihren herausragenden Fähigkeiten geboren wurden. Beispiele hierfür sind Energie, Motivation, Selbstvertrauen, Verantwortung und mit­fühlendes Verhalten. Die Theorie betrachtet allerdings nicht die speziellen Situationen oder die diversen Persönlichkeiten, mit denen sich eine Führungspersönlichkeit konfrontiert sieht. Nach der Theorie generieren nur Führungskräfte mit herausragenden Eigenschaften die herausragenden Ergebnisse. Obwohl die Theorie einem sehr starren und unflexiblen Bild der optimalen Führungspersönlichkeit folgt (z.B. genetische Attribute wiegen höher als im Laufe des Lebens erlernte Fähigkeiten), wird die Eigenschaftstheorie auch heute noch verwendet, um geeignete Führungspersönlichkeiten in der Wirtschaft z.B. im Rahmen von Assessment-Center zu identifizieren.⁴⁰

Um die Wirtschaft an dieser Stelle zu unterstützen, existieren in der Forschung seit vielen Jahrzenten diverse Bemühungen, die relevanten Anforderungen an eine Führungspersön­lichkeit zu standardisieren, damit diese beispielsweise in einem Assessment-Center gezielt ermittelt werden können. Der Wissenschaftler Ralph Stogdill hat bis zum Jahr 1974 über 150 Studien gesammelt und dabei mehr als 2000 unterschiedliche Eigenschaften Anforde­rungen an eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit ermitteln können und analysiert. Die fünf am häufigsten auftretenden Eigenschaften lauteten: Verantwortlichkeit, Befähigung, Status, Partizipation und Leistung.

In seinen Untersuchen aus dem Jahr 1948 verwies Ralph Stogdill noch auf den untrennba­ren Zusammenhang zwischen einer speziellen Situation und der Eigenschaft der Führungs­persönlichkeit. Dadurch wurde die alleinige Betrachtung der Eigenschaften zunächst hin­fällig, da diese nach seinen Ergebnissen aus dem Jahr 1948 nur in Verbindung mit einer spezifischen Situation ihre Wirkung zeigen würden. Im Jahr 1990 führte Ralph Stogdill mit Bernhard Bass eine weitere Studie durch und kam zu dem Ergebnis, dass es Eigenschaften gibt, die konsistent mit einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit in Verbindung gebracht werden können. Dies sind die oben genannten fünf Eigenschaften, ergänzt um die Eigen­schaften Dominanz, Überzeugungsdrang und Kontaktfähigkeit.⁴¹

In den letzten Jahren haben zwei großangelegte Studien aus den USA und Norwegen ebenfalls die Eigenschaften erfolgreicher Führungspersönlichkeiten analysiert. An der nor­wegischen Studie aus dem Jahr 2011 haben 2.900 norwegische Führungskräfte teilgenom­men. Die Ergebnisse der Norwegian School of Economics zeigen in fünf Eigenschaften einer erfolgreiche Führungspersönlichkeit hohe Werte: Emotionale Stabilität, Extroversion, Offenheit gegenüber Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Die Forscher konnten zudem herausfinden, dass jene Führungspersönlichkeiten, die in diesen fünf Ei­genschaften hohe Werte aufweisen, meist auch intrinsisch motiviert sind.⁴²

In der amerikanischen Studie vom Jahr 2018 der CEO-Beraterinnen Kim Powell und Elena Bothelo wurden die Daten von 17.000 Führungspersönlichkeiten ausgewertet, worunter sich 2.000 Geschäftsführer befanden. Nach ihrer Untersuchung kennzeichnen die vier fol­genden Eigenschaften eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit: schnelle Entscheidungs­kraft, Zuverlässigkeit, Kontaktfähigkeit und Veränderungsbereitschaft für neue Umstände.⁴³

An den aufgeführten Studien ist kritisch zu betrachten, dass es keine einheitliche Definition einer „erfolgreichen“ Führungspersönlichkeit gibt. Es wird nicht dargestellt, woran die For­schenden den Erfolg gemessen haben (beispielsweise an der Zufriedenheit der Mitarbeiter, an der Arbeitsleistung der Mitarbeiter oder an der Entwicklung der Führungskarriere). Zu­dem gibt es keine fundierten Beweise, wie die benannten Eigenschaften konkret mit Füh­rungserfolg zusammenhängen.

Da sich eine „erfolgreiche“ Führungspersönlichkeit einheitlich nur schwer definieren lässt, soll es in der vorliegenden Bachelorarbeit nicht darum gehen, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit kennzeichnet. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit zu identifizieren, welche sich im Zuge von Home-Office ergeben haben. Dementsprechend wurden die aus Sicht des Autors drei relevantesten Führungsstile auf ihre jeweiligen Anforderungen an eine Führungsper­sönlichkeit untersucht (Transformationale F. / Charismatische F. / Agile F.). Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit werden daher die zentralen Erkenntnisse dieser literaturba­sierten Untersuchung verwendet.

Folglich haben sich im Zuge der kritischen Analyse dieser drei Führungsstile aus der The­orie die folgenden drei zentralen Anforderungen an eine Führungspersönlichkeit in einer Synthese ergeben:

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¹ Vgl. Petry, T. (2016), S. 11.

² Vgl. Bruhn, P. (2020), S. 26.

³ Vgl. Statista (2021), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1204173 (Stand: 05.03.2021).

⁴ Vgl. Universität Konstanz (2020), https://www.uni-konstanz.de/typo3temp/ (Stand: 06.03.2021).

⁵ Vgl. Landes, M. et. al (2020), S. 18.

⁶ Vgl. Lange, J. (2021), S. 45.

⁷ Vgl. Furtner, M. (2016): S. 38.

⁸ Vgl. Von Au, C. (2017): S. 72.

⁹ Vgl. Sichart, S./Preußig, J. (2019): S. 127.

¹⁰ Vgl. Schwuchow, K./Gutmann, J. (2019); S. 136.

¹¹ Vgl. von Au, C. (2016), S. 22.

¹² Vgl. Schwuchow, K./Gutmann, J. (2019), S. 112.

¹³ Vgl. Rose, N. (2019), S. 166.

¹⁴ Für einen Literaturüberblick siehe: Vgl. Sichart, S./Preußig, J. (2019), S. 100; Vgl. von Au, C. (2016), S. 23; Vgl. Schwuchow, K./Gutmann, J. (2019), S. 112; Vgl. Rose, N. (2019), S. 166.

¹⁵ In Anlehnung an: Furtner, M. (2016), S. 133.

¹⁶ Rose, N. (2019), S. 166.

¹⁷ Vgl. Sichart, S./Preußig, J. (2019), S. 119.

¹⁸ Vgl. Baldegger, U./Furtner, M. (2016), S.135.

¹⁹ Vgl. von Au, C. (2017), S. 31.

²⁰ Vgl. Mühlenhof, C. (2018), S. 179.

²¹ Vgl. Hoch, J. et al. (2018), S. 501 ff.

²² Vgl. Lowe et al. (1996), S 385 ff.

²³ Vgl. Haufe-Verlag (2021), https://www.haufe.de/personal/hr-management (Stand: 05.03.2021).

²⁴ Vgl. Studie der Bertelsmann Stiftung (2013), S. 21.

²⁵ Vgl. Baldegger, U./Furtner, M. (2016), S.152 ff.

²⁶ Vgl. Häring, K./Litzcke, S. (2017), S. 204 ff.

²⁷ Vgl. Becker, F. (2019), S.39.

²⁸ von Au, C. (2016), S. 24.

²⁹ Vgl. Lange, J. (2021), S. 9.

³⁰ Vgl. Furtner, M. (2016), S. 154.

³¹ Vgl. Studie der Bertelsmann Stiftung (2013), S. 28.

³² Vgl. von Au, C. (2016), S. 24.

³³ Vgl. Sichart, S./Preußig, J. (2019), S. 41.

³⁴ Für einen Literaturüberblick siehe: Vgl. Sichart, S./Preußig, J. (2019), S. 45; Vgl. Agilemanifesto (2018), https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html (Stand: 15.03.2021).

³⁵ Vgl. Geramanis, O./Hermann, K. (2016), S.129.

³⁶ In Anlehnung an: Geramanis, O./Hermann, K. (2016), S.129.

³⁷ Vgl. Cummings, T./Worley, C. (2014), S. 582.

³⁸ Vgl. Lindner, D. (2020), S. 36.

³⁹ Vgl. Geramanis, O./Hermann, K. (2016), S. 123.

⁴⁰ Vgl. Menzenbach, J. (2012), S. 57.

⁴¹ Vgl. BWL-Lexikon.de (2020), https://www.bwl-lexikon.de/wiki/great-man-theorie/ (Stand: 20.03.2021).

⁴² Vgl. Norwegian Business School (2014), https://www.bi.edu/research/personality-for-leadership (Stand: 21.03.2021).

⁴³ Vgl. Bothelo, E./Powell, K. (2018), S. 197.