Rollenverschiebung des Managements durch Wandel

Gliederung:

1 Einleitung

2 Führung im Wandel und zeitgemäße Rolle des Managers

3 Empirischer Abschnitt mit Studien
3.1 Studie von Hermann Kotthoff
3.1.1 Arbeitsverständnis der Hochqualifizierten in den untersuchten Konzernen
3.1.2 Kriterien bei der Beurteilung der Firmen
3.1.3 Umstrukturierungen in den Konzernen
3.1.4 Wandel des Sozialcharakters des Managements und Zusammenfassung der Studie
3.2 „Tristan“
3.3 „Kontongo“
3.4 Studie von Huy Quy Nguyen
3.4.1 Emotion Management während des Wandels
3.4.2 Zur Datensammlung und Datenerhebung der Studie
3.4.3 Zusammenfassung

4 Wie sieht die Zukunft aus?

5 Literaturverzeichnis

1) Einleitung

Die folgende Hausarbeit zur betrieblichen Reorganisation befasst sich mit der neuen Rolle der Manager, welche ihnen im Wandel bzw. durch den Wandel zugeteilt wird. Dazu werden nach der Theorie vier Studien erläutert, welche sich alle mit dem Management in den Firmen befasst haben. Dabei spielen die Begriffe der Dezentralisierung und der Verflachung von Hierarchie eine Rolle. Eine Studie befasst sich dabei mit dem „emotional balancing“ während des Wandels.

„Hierarchie gehört abgeschafft.“ (Kühl, S.15) Davon sprechen momentan viele Autoren der Reorganisation. Der allgemeine Tenor ist: Hierarchie verliert als Koordinationsmechanismus immer mehr an Bedeutung. Diskutiert wird, ob es sich bei der Hierarchie um ein Auslaufmodell handelt. Flache Hierarchie ist das neue Stichwort. In der Forschung wird die Verflachung von Hierarchie immer in Verbindung gebracht mit der neuen Rolle der Manager. Die Hausarbeit wird zeigen, dass hierarchische Steuerung in der Praxis nicht abgeschafft wird, sondern nur anders angewandt wird. Hier kommen die Manager ins Spiel. Denn durch die Verflachung der Hierarchie verlieren sie häufig an Bedeutung, da in den Firmen Gruppenarbeit eingeführt wird. Um diesem Bedeutungsverlust - und im schlimmsten Fall Wegfall ihres Arbeitsplatzes im mittleren Management - entgegen zu wirken legen die Manager ihre alten Rollen ab und legen sich neue Rollen zu. (siehe Punkt 2)

Das neue Management greift auf alternative Steuerungs- und Koordinationsmechanismen zurück. Zum Beispiel: Steuerung über interne Märkte, Koordination nicht mehr von oben nach unten, sondern durch gemeinsame Verständigung und Verhandlung, immer mehr wird auf professionelle Hilfe und wissenschaftliches Wissen zurückgegriffen. Das wichtigste bei all diesen Prozessen ist die Vertrauensbeziehung zwischen den Managern, den Angestellten und der Chefetage: „Vertrauensbeziehungen sind Tauschbeziehungen ohne Gewissheitsäquivalente.“ (Kühl, S.34)

Die Hausarbeit befasst sich nun mit der neuen und zeitgemäßen Rolle der Manager. Danach werden die Studien erläutert und zusammengefasst, bevor dann eine Zukunftsprognose gestellt wird.

2) Führung im Wandel und zeitgemäße Rolle des Managers

Die Rolle des Managers wandelt sich. War früher das Management gedacht zur Alltagsführung, wird es nun immer mehr als „Leadership“ benötigt. Dieses „zeichnet sich vielmehr durch strategische, innovative und wertorientierte Führung aus, die mit „weichen“ Führungsinstrumenten vorgibt, innerhalb dessen sich die selbstorganisatorischen Kräfte entfalten können.“ (Reiß, S.655) Die Hilfe der Manager ist nötig, um den Wandel erfolgreich gestalten zu können. Diese sind zum einen gefordert als „Visionäre, Missionare und Vorbilder“ (Reiß, S.654) und zum anderen durch ihre methodischen Kompetenzen wie Kostenmanagement und Planung von Abläufen.

Statt wie früher Hierarchie ist nun Teamarbeit gefragt. Die Manager sind nun verantwortlich für die Ergebnisse der neugestalteten Unternehmensprozesse und tragen gleichzeitig die Verantwortung für die Mitarbeiter. „Dabei wandelt sich die Rolle des Managers zunehmend vom traditionellen Aufgabenanweiser und Arbeitskontrolleur hin zum Berater und Coach, der seine Mitarbeiter fördert.“ (Jäger, S.95)

Dem mittleren Management wird immer mehr die Rolle des Systemprüfers zuteil, der bei Gefahren und Engpässen hilft und zur Not selbst Hand anlegt. Er arbeitet aktiv am System und nicht mehr im System. Mit seiner Arbeit soll er die Mitarbeiter fördern statt fordern und dabei zu immer höheren Leistungen motivieren. Der Manager soll nicht mehr als der Unnahbare über den Mitarbeitern thronen, sondern mit ihnen gemeinsam arbeiten.

Zu dieser Führung benötigen die „neuen Manager“ Sozialkompetenz. Sie müssen menschliche Bedürfnisse erkennen, Vertrauen zu den Mitarbeitern aufbauen, Kommunikations- und Feedbacksysteme entwickeln, den Dialog mit den Mitarbeitern suchen sowie Konflikte ertragen und mit ihnen umgehen können.

Auch Senge beschreibt den neuen Managertyp. Er beschreibt ihn als den Experten in der Firma, der andere Personen anlernt. Dies führt im Endeffekt wieder zur These des Managers als Trainer. In der westlichen Weltanschauung wurde der Manager immer als Führungskraft gesehen: „herausragende Personen, die die Richtung festlegen, Schlüsselentscheidungen treffen und die Truppen mobilisieren.“ (Senge, S.411) Dies wird durch die Dezentralisierung und die flacheren Hierarchien in Frage gestellt. Nun ist das mittlere Management als Lehrer verantwortlich für den Aufbau von Organisationen. Sie sollen das Lernen der Mitarbeiter fördern, um die Entwicklung und Veränderung voranzutreiben.

Zusätzlich haben sie die Rolle eines Designers. „Seine Aufgaben sind selten sichtbar: er arbeitet hinter den Kulissen.“ (Senge, S.412) Die Manager erarbeiten Konzepte, Strategien und Verfahrensweisen und bringen diese den Mitarbeitern nahe, indem sie sie integrieren. Ebenso besteht die Kunst der Führungsarbeit darin, die Akteure und deren Bedürfnisse richtig einzuschätzen und für den Ort und die Zeit angemessene Strategien zu entwickeln.

Gründe, warum Manager vom Wandel oft nicht begeistert sind können beispielsweise persönliche Überforderung sein, die Angst den Arbeitsplatz zu verlieren durch Reorganisation und Rationalisierung sowie die Angst vor Loyalitätsverlust. In der Phase des Wandels ist der Manager ein Zwitter: „Er fördert die Entscheidungsfähigkeit seiner Mitarbeiter und entscheidet selbst.“ (Kühl, S.76)

Alles in allem kann festgehalten werden, dass die Rolle des Managers sich durch die Reorganisation völlig wandelt und für die Zukunft ein vollkommen neues Managerbild zu erwarten ist. Natürlich ist es für die Manager nicht leicht, sich mit diesen neuen Voraussetzungen zu identifizieren, doch wenn sie ihre Jobs behalten möchten werden sie wohl nicht daran vorbei kommen ihre neue Rolle zu leben. Sie werden sich mit den Bewusstseinsveränderungen und der Neudefinition ihrer Aufgaben anfreunden müssen.

Nicht vergessen werden darf, dass es sich bei all diesen Ausführungen um Theorie handelt. Inwieweit dies in der Praxis alles Anwendung findet zeigen die folgenden Studien.

3) Empirischer Abschnitt mit Studien

Dieser Teil der Hausarbeit befasst sich mit der Empirie. Dazu werden einige Studien zum Management vorgestellt, welche in den letzten Jahren gemacht wurden. Die Studien unterscheiden sich dahingehend, da von verschiedenen Sichtweisen beschrieben wird, jedoch immer mit dem Hintergrund der Auswirkungen des Wandels auf das Management.

3.1 Studie von Hermann Kotthoff

Der Autor Hermann Kotthoff stellte eine Studie bei zehn großen Konzernen an, welche sich alle gerade in einer Umbruchsphase befinden. Konzerne, die gerade dabei sind sich mit Begriffen wie lean management, Teamarbeit und Intrapreneurship auseinanderzusetzen und diese anzuwenden. Die Untersuchung befasst sich mit den Auswirkungen der aktuellen betrieblichen (Gesamt-) Situation auf die Hochqualifizierten und das Management. Dabei konzentriert sich die Studie auf Themen, die die Betroffenen selbst als Umstrukturierung oder Veränderung wahrnehmen, beurteilen oder behandeln. Dabei beobachtet er, wie sich der Wandel auf das Vertrauensverhältnis zwischen Chef, Management und Angestellten auswirkt.

3.1.1 Arbeitsverständnis der Hochqualifizierten in den untersuchten Konzernen

„Mehr als 80 Prozent der Befragten finden ihre Arbeit interessant und herausfordernd.“ (Kotthoff, S.437) Sie sind zufrieden mit ihrem Entscheidungs- und Verantwortungsspielraum. Lediglich Kritik anzubringen haben sie an der Stelle, dass oft zu wenig Budget vorhanden ist, um Visionen umzusetzen. Auffallend in den Gesprächen ist festzustellen, dass die Manager und Hochqualifizierten betonen, dass sie mit ihrer Arbeit einen Beitrag leisten zur Effektivität ihrer Firma. Dabei sprechen sie immer von „ihrer Aufgabe“, die ihnen zugeteilt wird und die sie dann lösen. „Die Befragten begreifen sich mit ihrer Aufgabe als ein kleines, quasi-eigenständiges Geschäft innerhalb des großen Geschäfts.“ (Kotthoff, S.438) Die Angestellten wollen einen guten Beitrag für die Firma liefern. Doch diese einzelnen Beiträge gehen im Firmenbürokratismus gerne einmal unter. Und genau in dieser Tatsache sehen die Hochqualifizierten das Dilemma. Der Bürokratismus der oberen Managementebene wird stark kritisiert. Es wird erwartet, dass das obere Management den Angestellten den Rücken freihält, sie moralisch unterstützt sowie als Leistungsträger sozial anerkennt.

3.1.2 Kriterien bei der Beurteilung der Firmen

Kotthoff nennt vier Kriterien, deretwegen das Kollektiv Firma für Hochqualifizierte in den untersuchten Firmen bedeutungsvoll wird:

1) die wirtschaftliche Stabilität der Firma, ihr Unternehmenserfolg und ihr Ansehen in der Öffentlichkeit
2) soziale Sicherheit und Kontinuität (Beispiel: sicherer Arbeitsplatz)
3) soziale Zugehörigkeit des Top-Managements zur Firma (sollen aus der Firma stammen, lange bleiben, sich für die Belegschaft interessieren und dort erscheinen...)
4) Führungsverhalten der zweiten und dritten Managementebene

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