Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument von Krankenkassen


Referat (Ausarbeitung), 2007

21 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

II Inhaltsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

IV Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Die BSC als Kennzahlensystem des Controllings
2.1. Historie und Grundkonzept der BSC
2.2. Inhalt und Aufbau der BSC
2.3. Zielfelder in der BSC
2.3.1. Finanzziele
2.3.2. Kundenziele
2.3.3. Interne Geschäftsprozesse
2.3.4. Lernen und Entwicklung
2.4. Die Ursache und Wirkungskette
2.5. Kennzahlen und Leistungstreiber

3 Der Einsatz der BSC in der GKV
3.1. Situationsanalyse der GKV
3.2. Die BSC als Controllinginstrument von Krankenkassen

4 Fazit

VI Literaturverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV Abbildung- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

Abb. 2: Die Ursache-Wirkungskette nach Kaplan und Norton

1 Einleitung

Das Thema dieses Referates lautet:

„Die Balanced Scorecard als Controllinginstriment von Krankenkassen“.

Der Wettbewerb innerhalb der Gesetzlichen Krankenversicherung (im Weiteren GKV genannt) ist in den letzten Jahren stärker geworden. Seit 1996, das Jahr in dem das freie Krankenkassenwahlrecht eingeführt wurde, gelten z. T. die Gesetze des freien Marktes. Die Krankenkassen müssen auf die wechselnden Marktbedingungen schnell reagieren können, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der Umsetzung dieses Zieles ist das strategische Controlling von Bedeutung.

Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung.[1] Das strategische Controlling, welches wirksam ist, initiiert somit ein organisationsweites Kommunikations-, Lern- und Entwicklungsprozess, der es ermöglicht, dass sämtliche Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Potentiale für die Organisation ausschöpfen und einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele sowie zur wirksamen Kontrolle der Strategie leisten können.[2]

Die Balanced Scorecard (im Folgenden BSC genannt) von Kaplan und Norton ist ein Managementinstrument, das zum strategischen Controlling gehört.

Natürlich gibt es Unterschiede zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen. Krankenkassen sind Körperschaften des öffentlichen Rechts. Somit haben sie auch auf die Gestaltung durch politische Rahmenbedingungen zu achten.

Dieses Referat hat das Ziel zu erklären, ob und inwiefern die BSC in der GKV eingesetzt werden kann.

Die Arbeit besteht aus vier Kapiteln.

Das erste Kapitel beinhaltet die Einleitung.

Im zweiten Kapitel wird die BSC als Controllinginstrument vorgestellt. Dabei werden auf folgende Punkte eingegangen:

1.) Grundkonzept
2.) Inhalt und Aufbau
3.) Ziele und Perspektiven
4.) Ursache- und Wirkungsbeziehungen
5.) Kennzahlen und Leistungstreiber

Im dritten Kapitel wird dann beschrieben, wie die BSC in der GKV zum Einsatz kommen kann.

Im vierten Kapitel folgt dann das Fazit, wo die Ergebnisse zusammengefasst sind.

2 Die BSC als Kennzahlensystem des Controllings

2.1 Historie und Grundkonzept der BSC

Anfang der 90’er Jahre des 20. Jahrhunderts wurde die BSC in einem Forschungsprojekt von 12 US-amerikanischen Unternehmen unter der Führung von Robert S. Kaplan (Professor of Accounting in der Harvard Business School) und David P. Norton (Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions) entwickelt. Die BSC kann als „ausbalancierte“ oder „ausgeglichene Kennzahlentafel“ übersetzt werden.[3]

Bisherige Kennzahlensysteme bezogen sich zumeist auf finanzielle Größen im Unternehmen. Das führt jedoch nur zu einer einseitigen Betrachtung. Es stellt den finanziellen Wert einzelner Posten des materiellen Vermögens dar (z.B. Grundstücke, Gebäude, Inventar usw.). Zudem zeigt es den vergangenheitsbezogenen Erfolg. Ein in die Zukunft gerichteter Blick, welche Potentiale (bspw. Einsatz der Mitarbeiter, Aufbau von Geschäftsbeziehungen) genutzt werden können, ist in diesen Systemen nicht gegeben.

Außerdem sind die modernen Managementsysteme nicht übersichtlich, da das Wichtige vom Unwichtigen aufgrund der Fülle von Kennzahlen nicht mehr zu unterscheiden ist.[4]

Die BSC ist eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie beabsichtigt die Umsetzungswahrscheinlichkeit von Strategien zu erhöhen und das Wertschöpfungspotential eines Unternehmens adäquat zu beurteilen.[5]

Die BSC berücksichtigt daher zusätzliche Schlüsselfaktoren wie Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Mission, Vision und Strategie werden in ein übersichtliches System zur Leistungs- und Erfolgsmessung übersetzt. Damit soll das Unternehmen, ausgerichtet an der Strategie, gesteuert werden.[6]

2.2 Inhalt und Aufbau der BSC

Wichtig für die BSC ist die Mission, Vision und die Strategie des Unternehmens. Diese müssen zunächst klar definiert werden.[7]

Mit der Mission (Leitziel) wird das ausgedrückt, wie sich das Unternehmen darstellt und wie es gesehen werden möchte.

Die Vision (Leitbild) stellt ein konkretes Bild einer realisierbaren Zukunft des eigenen Unternehmens dar.

Die Unternehmensstrategie stellt im Endeffekt fest, auf welchem Wege die festgelegte Mission und Vision erreicht werden kann.[8]

Die BSC soll die abstrakten Vorgaben der Unternehmensstrategie und –vision in konkrete Handlungsorientierungen übersetzen. Eine Operationalisierung von Vision und Strategie muss erfolgen.[9]

Die BSC dient also dazu, bei der Strategieumsetzung zu helfen.

Ausgehend von der Mission, Vision und der Strategie wurde von Kaplan und Norton vier Perspektiven bzw. Zielfelder vorgeschlagen. Dieses wird anhand folgenden Schaubildes dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.: Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton[10]

Anhand dieses Schaubildes wird klar, dass die Grundlage einer BSC die Vision und die Strategie des Unternehmens ist. Ohne diese Elemente ist eine BSC nicht möglich. Anhand der der 4 Perspektiven/ Zielfelder, die den Rahmen der BSC bilden, wird die Strategie herausgearbeitet. Kaplan und Norton wählten folgende Perspektiven bzw. Zielfelder:

- Finanzziele
- Kundenziele
- Lernen und Entwicklung (auch Potenzialziele genannt)
- Interne Geschäftsprozesse (auch Prozessziele genannt)

2.3 Zielfelder in der BSC

2.3.1 Finanzziele

Die Finanzziele lassen sich am besten über den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung bestimmen und messen. Anhand dieser Strategie lässt sich feststellen, ob der Einsatz der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Es ist aber zu beachten, dass sich die Unternehmensführung von der einseitig kurzfristig orientierten finanzwirtschaftlichen Sichtweise lösen sollte und auf Kennzeichen Wert legen sollte, die strategischen Gewicht besitzen, denn langfristige Wertsteigerung ist nur mit Hilfe von anderen Perspektiven wie Mitarbeiterzufriedenheit sowie Innovation und Wachstum zu erreichen.[11]

Klassische Finanzziele sind Umsatz, EBIT (Earnings Before Interest and Tax), Jahresüberschuss usw. Bei Non-Profit-Organisationen kann das Budgetziel genannt werden.[12]

2.3.2 Kundenziele

In dieser Perspektive stehen der Kunde und der Markt im Vordergrund. Kunden- und Marktsegmente, die wichtig sind, sollen fokussiert werden und zur Abgrenzung zur Konkurrenz dienen. Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.[13]

Hier stehen die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt. Davor muss entschieden werden, welche Gruppe bzw. Gruppen angesprochen werden sollen und wie deren Bedürfnisse sind. Dementsprechend werden dann Produkte und Dienstleistungen angeboten, die sich an den Kundenzielen ausrichten; dabei wird nicht jeder Kundenwunsch betrachtet, sondern nur die, die kaufentscheidend sind.[14]

Durch das passende Angebot stellt das Unternehmen eine Identifikation zum Kunden dar und es erreicht eine höhere Kundenzufriedenheit und –bindung.

Wichtige Kennzahlen in diem Bereich sind:[15]

a. Spätindikatoren
1. Kundenzufriedenheit
2. Kundentreue
3. Neukundenakquisition
4. Kundenrentabilität
5. Marktanteil

b. Frühindikatoren
1. Produkt- und Serviceeigenschaften
2. Kundenbeziehungen
3. Image und Reputation

[...]


[1] vgl. Horvath (2001); Seite 239

[2] vgl. Scherer/ Alt (2002); Seite 4

[3] vgl. Bernhard/ Hoffschröer (2003); Seite 22

[4] vgl. Friedag/ Schmidt (2002); Seite 20

[5] vgl. Gaiser/ Greiner (2002); Seite 199

[6] vgl. Müller (2005); Seite 18

[7] vgl. Friedag/ Schmidt (2004); Seite 30

[8] vgl. Friedag/ Schmidt (2002); Seite 22

[9] vgl. Scherer/Alt (2002); Seite 13

[10] vgl. Kaplan/ Norton (1997); Seite 9

[11] vgl. Müller (2005); Seite 123 ff.

[12] vgl. Greischel (2003); Seite 7

[13] vgl. Kaplan/ Norton (1997); Seite 62 ff.

[14] vgl. Greischel (2003); Seite 7/8

[15] vgl. Friedag/ Schmidt (2002); Seite 113 ff.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument von Krankenkassen
Hochschule
Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel; Standort Braunschweig
Veranstaltung
Ökonomie in der Krankenversicherung
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
21
Katalognummer
V114719
ISBN (eBook)
9783640218936
ISBN (Buch)
9783640219063
Dateigröße
419 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Controllinginstrument, Krankenkassen, Krankenversicherung
Arbeit zitieren
Sadik Altindal (Autor), 2007, Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument von Krankenkassen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/114719

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