Wie hat sich die Rolle des kaufmännischen Leiters bzw. CFO verändert? Ein Fallbeispiel

Inhaltsverzeichnis

Sperrvermerk

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Traditionelles Verständnis des CFO
2.2 Faktoren für den Wandel der CFO Rolle
2.3 Auswirkungen auf das CFO Rollenbild

3 Anwendungsteil
3.1 Vorstellung der Unternehmung XXXXXX
3.2 Methodisches Vorgehen
3.3 Erstellung des Strukturbaum
3.4 Weiteres Vorgehen

4 Diskussion und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Stufen der Unsicherheit

Abbildung 2: Four-Faces-Model

Abbildung 3: Rollen des mittelständischen CFO

Abbildung 4: Einfluss des CFO auf die Unternehmensstrategie

Abbildung 5: Konflikte bei der Entwicklung des CFO-Bildes

Abbildung 6: Konstrukt mit der Darstellung der sechs Dimensionen

Abbildung 7: Kategorien und Indikatoren zur Dimension "Veränderung des Unternehmensumfeldes"

Abbildung 8: Kategorien und Indikatoren zur Dimension "Veränderung der CFO Tätigkeit"

Abbildung 9: Kategorien und Indikatoren zur Dimension "Position des CFO innerhalb der digitalen Transformation"

Abbildung 10: Kategorien und Indikatoren zur Dimension "Veränderung in der Zusammenarbeit mit dem CEO"

Abbildung 11: Kategorien und Indikatoren zur Dimension "Anpassung der CFO Kompetenzen und Veränderung des Karriereweges"

Abbildung 12: Kategorien und Indikatoren zur Dimension "Veränderte Wahrnehmung des CFO"

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Interviewleitfaden

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Die Unternehmen befinden sich [...] in einem revolutionären Veränderungsprozess.“¹

Aufgrund der Zunahme von Komplexität, Volatilität und Unsicherheit verändert sich das Unternehmensumfeld ständig.² Um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein, müssen sich die Organisationen der jeweiligen Situation anpassen.³ Damit XXXXXX den stetigen Prozess der Veränderung gewachsen ist, hat sich das Management zusammen mit den Eigentümern darauf geeinigt, die Rechtsform in eine AG umzuwandeln und einen Chief Financial Officer (CFO) im Unternehmen zu etablieren. Für die Umsetzung der Position des CFO ist es essenziell, den Wandel der Position im Kontext der Unternehmung XXXXXX zu untersuchen. Ein Umbau der Organisation ist aber eine komplexe Herausforderung, so muss die Belegschaft die neue Position des CFO akzeptieren und den Wandel des CFO weg vom Chefbuchhalter hin zu einer modernen CFO Rolle mittragen.⁴ Der aktuelle Stand der Forschung befasst sich zwar mit der Rolle des CFO⁵, aber die Unternehmung XXXXXX hat bisher noch keine Erfahrung mit der Position des CFO gemacht. Deswegen wird der Wandel des Rollenbildes des CFO für die Unternehmung XXXXXX auf Basis einer Litertaturrecherche untersucht und daraus ein Strukturbaum aus dem Konstrukt „der Veränderung der Rolle des CFO“ erstellt. Für das Konstrukt werden einzelne Dimensionen, Kategorien sowie Indikatoren abgeleitet mit deren Hilfe eines Interviewleitfadens für ein halbstrukturiertes Interviewleitfaden erstellt wird. Ein Vorteil für das Vorgehen mittels ausgewählter Methode ist, dass eine offene Gesprächsführung sowie die Gewinnung von Detailinformationen möglich ist.⁶

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung der Arbeit ist es, die Veränderung der Rolle des CFOs bei der Unternehmung XXXXXX zu validieren und hierfür einen Strukturbaum sowie für ein halbstrukturiertes Interview einen Interviewleitfaden zu erstellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Hausarbeit ist insgesamt in vier Kapitel untergliedert. Nach der Einleitung folgt das zweite Kapitel. Darin wird der theoretische Hintergrund zur Veränderung der Rolle des CFO aufgezeigt. Zuerst wird das traditionelle Rollenverständnis des CFO erläutert. Der darauffolgende Punkt veranschaulicht die Faktoren für den Wandel der CFO Rolle. Abschließend wird auf das gewandelte CFO Rollenbild eingegangen sowie auf die Forschungsfrage als auch auf die Hypothesen eingegangen. Im dritten Kapitel als Anwendungsteil wird die Forschungsfrage für die konkrete Situation der Unternehmung XXXXXX XXXXXXX dargelegt. Zunächst wird die Unternehmung vorgestellt und im darauffolgenden Punkt wird das methodische Vorgehen erläutert. Es folgt die Darstellung eines Strukturbaumes aus deren Grundlage ein Interviewleitfaden erstellt wird. Abschließend wird auf das weitere Vorgehen des Forschungsvorgangs eingegangen. Die Diskussion und der Ausblick sollen die Hausarbeit mit der Zusammenfassung der Arbeit abrunden, kritisch analysieren und einen Ausblick auf die Zukunft geben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Traditionelles Verständnis des CFO

Die Bezeichnung des CFO entstand im angelsächsischen Raum und hat sich in den 1990er Jahren in den USA durch den „CFO Act“ durchgesetzt. Im deutschsprachigen Raum gibt es keine rechtliche Bewandtnis für den mittlerweile geläufigen Begriff, trotzdem ist diese vergleichbar mit dem kaufmännischen Geschäftsführer einer GmbH oder dem Finanzvorstand einer Aktiengesellschaft. Der Titel des CFOs wird oft als Synonym für den kaufmännischen Leiter oder Geschäftsführer als auch den Finanzvorstand verwendet.⁷ Ob aber die Bezeichnung des CFOs genutzt wird, hängt von der Unternehmensgröße als auch von der Rechtsform, sowie vom Internationalisierungsrad des Unternehmens ab.⁸

In der Vergangenheit stand Chief Executive Officer (CEO) alleinig im Fokus und nicht der CFO. Dies spiegelt sich auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur wider, in der dem CFO im Gegensatz zum CEO wenig Aufmerksamkeit eingeräumt wurde. Als mögliche Gründe führt Schäffer zum einen die hohe Zugangsbarrieren für Forscher im Zusammenhang mit der CFO Rolle⁹ an. Ein weiterer Faktor ist, dass es an keiner deutschen Hochschule einen CFO Lehrstuhl gibt. Dieser müsste fachübergreifende Disziplinen wie Controlling oder auch Finance abdecken.¹⁰

Früher wurde der CFO als Erbsenzähler, Verwalter oder als funktionaler Finanzspezialist bezeichnet.¹¹ Als oberster Buchhalter war er hauptsächlich für Verwaltungsfragen sowie Soll- Ist Abweichungen zuständig. Das traditionelle Aufgabenspektrum beschränkte sich vor allem auf das Cash- und Forderungsmanagement und die Beschaffung von finanziellen Mitteln.¹² Der Schwerpunkt der Aufgaben lag somit auf nach innen gerichteten Tätigkeiten.¹³ In dieser Auffassung sind sich alle drei zitierten Autoren einig und bestätigen somit das traditionelle Bild des CFOs. Im Verantwortungsbereich des CFOs liegt der kaufmännische Bereich mit den jeweiligen kaufmännischen Abteilungen. Hierzu zählen das Rechnungswesen (Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung), die Bilanzierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Finanzen und die Steuerabteilung.¹⁴

Im traditionellen CFO Rollenverständnis lagen die Voraussetzungen zur Erlangung der Position in Kenntnissen aus den Bereichen Controlling, Finance und Accounting. Andere Schwerpunkte standen nicht im Fokus.¹⁵ Auch war der CFO in den seltensten Fällen ein Bestandteil eines Leitungsgremiums im Unternehmen. Der Mittelpunkt seiner Tätigkeit war das Reporten und das Berichten der Finanzzahlen.¹⁶ Somit war er lediglich Bestandteil der Finanzstrategie und nicht Mitwirkender bei der allgemeinen Unternehmensstrategie.¹⁷

In den letzten Jahren hat sich die Rolle des CFOs einem stetigen Wandel vollzogen, so dass dieser immer mehr in den Fokus rückt. Die Faktoren für die Veränderung der CFO Rolle stehen im nächsten Kapitel im Mittelpunkt und wird herausgearbeitet.

2.2 Faktoren für den Wandel der CFO Rolle

Der Trend der veränderten Rolle des CFOs setzt sich schon seit Anfang der 2000er fort.¹⁸ Die Ursache hierfür sind die gestiegen Anforderungen an die Position des CFO durch ein sich änderndes Umfeld, welches aufgrund der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklung zu umfassenden Veränderungen führt. Diese Zeit des Wandels wird durch Megatrends wie z. B. der Digitalisierung getrieben. Dem Spannungsfeld der Veränderung sind Unternehmen und Ihre CFOs weltweit unter dem Akronym „VUCA“ ausgesetzt, welches für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität) steht.¹⁹

Unter Volatilität wird das Schwanken unterschiedlicher Größen im Zeitverlauf gesehen.

In den letzten Jahren sind die Veränderungen schneller aufeinanderfolgend aufgetreten und die Ausmaße (Amplituden) haben zugenommen. Getrieben ist die Volatilität durch globalen Wettbewerb, Technologisierung und verkürzte Produktlebenszyklen.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Stufen der Unsicherheit

Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber (2001), S. 18

Die Unsicherheit umfasst vier Zukunftsbilder (siehe Abbildung 1):

Clear Future: Ein Szenario mit der Eintrittswahrscheinlichkeit von hundert Prozent.

Alternate Future: Mehrere Szenarien mit der einzelnen Eintrittswahrscheinlichkeit unter hundert Prozent.

Range of Futures: Kein Szenario aber Spannbreite der Parameterausprägungen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit der Ausprägungen ist bekannt.

True Ambiguity: Keine Basis für eine Prognose.²¹

Der gestiegen Grad an Unsicherheit und der damit verbundenen geringen Möglichkeit der Prognose ist gestiegen und fordert deswegen die Ergänzung der Erfahrung mit Faktenwissen.²²

Unter der Komplexität wird die Fähigkeit eines Systems verstanden, welches in einer Zeitspanne viele verschiedene Zustände annehmen kann.²³ Getrieben wird die Komplexität im VUCA Umfeld durch z. B. die Globalisierung als auch die Digitalisierung.²⁴

Die Ambiguität beschreibt, wenn ein Sachverhalt mehrere Bedeutungen hat. Als Beispiel hierfür ist zu nennen, wenn Informationen aus dem Finanzbereich unterschiedlich interpretiert werden. Für eine Erhöhung der Ambiguität für einen CFO sorgt z. B. die zunehmende Medienvielfalt.²⁵

Im Marktumfeld, welches durch VUCA beeinflusst wird, stehen die Themen wie Cashflow- oder Gewinneinbrüche immer mehr im Fokus.²⁶ Dadurch wird sowohl der Kosten- als auch Effizienzdruck für das Unternehmen und vor allem für den CFO erhöht.²⁷ Ein weiterer Faktor für den Bedeutungsgewinn des CFO ist die Zunahme der komplexen Tätigkeiten des CEO. Teile seiner Aufgaben werden deswegen vom CFO übernommen bzw. teilen sich die beiden.²⁸ Besonders die Bereiche Recht, Informationstechnologie, Interne Revision und Risikomanagement werden oft von beiden verantwortet.²⁹ Kritisch anzumerken ist, dass es bei einer engen Zusammenarbeit zu Konflikten und Rivalitäten kommen kann. Zur Vermeidung von dauerhaften Konflikten muss sich der CEO auf drei Themen in der Zusammenarbeit mit dem CFO verlassen können. Der CEO muss sicher sein können, dass er über alle wichtigen Themen rechtzeitig und umfassend informiert wird. Zweitens muss der CFO Wichtiges von Unwichtigem trennen. Hierzu muss der CFO die CEO Agenda kennen, so dass bei der Fülle an Informationen das Wichtigste für den CEO herausgefiltert werden kann. Als Drittens muss sich der CEO darauf verlassen können, dass beide mit derselben Sprache gegenüber Kapitalgebern auftreten. Dies bedeutet aber nicht für den CFO wichtigere Informationen zu unterschlagen, sondern dass sich beide über kritische Themen vorab austauschen.³⁰

Auch die digitale Transformation sorgt für eine Aufwertung des CFOs. Dem Finanzchef wird hier im Rahmen der Digitalisierung die zentrale Navigation des Unternehmens zugetraut, welche zu einem gesteigerten Wertbeitrag führt (siehe Kapitel 2.3).³¹

Die zentralen Faktoren, welche den Wandel in den Unternehmen und deren Umfeld beeinflussen, sind vielseitig und müssen bewältigt werden. In einer Umfrage an 200 mittelständische CFOs wurden die besonders für sich herausfordern Faktoren herausgearbeitet. Auf der vordersten Position liegt die Digitalisierung des Finanzbereichs. Hier ist es essenziell auch die tatsächlichen digitalen Möglichkeiten zu nutzen. Ein weiterer Faktor welcher Einfluss auf die CFO Rolle hat, ist die Gewinnung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter, sowie die Auswahl der richtigen Systeme und Technologien im Finanzbereich. Neben den genannten Punkten spielen regulatorische Anforderungen, Veränderungen im Marktumfeld, die Erfassung nicht finanzieller Merkmale als auch die strategische Neuausrichtung eine entscheidende Rolle als Herausforderung, welcher sich der CFO stellen muss. Dies wird umrahmt vom ständigen Effizienzdruck, welchem dem Finanzchef und seinem Team ausgesetzt ist. Dieser wird in der Umfrage als genauso wesentlich wie die Digitalisierung betrachtet.³²

In den vergangenen Jahren gab es in den mittelständischen Unternehmen ein starkes Wachstum, mit dem nicht immer das Wachsen der Strukturen und Prozesse einher hing. Eine Kernherausforderung besteht für den CFO, trotz der organisatorischen Komplexität in Organisation und Prozessen für Transparenz im Unternehmen zu sorgen.³³ Diese Faktoren des Wandels, welche zu einer Veränderung des Unternehmensumfeldes sorgen, haben weitreichende Auswirkungen auf das CFO Rollenbild. Die Veränderungen für die Rolle des CFOs werden im nächsten Kapitel näher beleuchtet.

2.3 Auswirkungen auf das CFO Rollenbild

Aufgrund des Wandels im Umfeld der Unternehmen und den damit verbundenen Herausforderungen, wird es Auswirkungen auf das CFO Rollenbild geben. Göseke arbeitet vier Anforderungsbündel heraus, welche die CFO Rolle erläutern. Eine Erwartung an den CFO ist, dass er seine Rolle als Business- und Strategiepartner einnimmt. Um diesen Anspruch zu erfüllen, muss er ein tiefes Verständnis für das Geschäftsmodell entwickeln. Nur so kann er es anpassen, verbessern und zukunftsfähig halten. Hierfür muss er unternehmerische Verantwortung für die Wachstums- aber auch Kostensenkungsthemen wahrnehmen. Gleichzeitig muss er dafür Sorge tragen, dass zum einen Gesetze und Richtlinien eingehalten werden und zum anderen genügend Freiraum für unternehmerisches Handeln besteht.³⁴

Ein weiteres Anforderungsbündel, ist der CFO als Performance- und Wertemanager. Für den CFO ist es unerlässlich nicht nur in die Strategieerstellung eingebunden zu werden, sondern auf unmittelbare Maßnahmen zur Verbesserung der Perfomance Einfluss zu nehmen. Es muss Transparenz geschaffen werden, um die Maßnahmen zu steuern und zu kontrollieren. Der CFO wird heutzutage auch daran gemessen, inwieweit seine Arbeit als Perfomance- und Wertmanager zum Erfolg beigetragen haben.³⁵

Ein weiterer Aspekt ist der CFO als Informationsmanager. Der CFO hat heutzutage sowohl interne (Mitarbeiter) als auch externe (Kapitalgeber) Adressaten. Um diesen allen gerecht zu werden, muss er effizient und zielgruppenspezifisch kommunizieren. Die Integrität seiner Informationen, seine Unabhängigkeit und Objektivität stehen im Vordergrund und müssen gewahrt werden, trotz eigenem Anteil an der Strategieumsetzung und -durchführung.³⁶ Es haben sich vor allem die Informationsbedürfnisse gegenüber den Kapitalgebern deutlich verändert. Die Kapitalgeber stellen zum einen häufiger Anfragen und zum anderen erwarten Sie auch einen detaillierteren Umfang an Informationen. Zusätzlich wird das Informationsbedürfnis durch branchen- oder unternehmensinterne Ereignisse intensiviert. Durch diesen Wandel ist für den CFO eine erfolgreiche Kommunikation unverzichtbar. Als einen effizienten Weg für den Informationsaustausch sehen 86% der von Roland Berger befragten CFOs eine direkte Kommunikation wie One-on-One Meetings an. Mit deutlichem Abstand folgen Roadshows (57%) und Investorenkonferenzen (54%). Es zeigt sich, dass standardisierte und schriftliche Kommunikation wie Geschäftsberichte (33%) als weniger zielführend von den Befragten eingeschätzt wird. Wie wichtig dem CFO das Informations- und Kommunikationsmanagement ist, verdeutlicht das 75% der CFOs mindestens ein Zehntel Ihrer Arbeitszeit für die Finanzkommunikation nutzen. Die investierte Zeit lohnt sich aber, denn die Vorteile einer effizienten Kommunikation liegen vor allem in der Sicherstellung der Anschlussfinanzierung, gefolgt von niedrigeren Finanzierungskosten als auch dem strategischen Austausch mit Investoren und Banken. Auch in Zukunft wird die Kommunikation für den CFO immer mehr an Bedeutung gewinnen, denn durch die Zunahme der Regulierungen wird die Kommunikation komplexer.³⁷

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¹ Kaplan/Norton (1997), S. 2

² Vgl. Steinhübel (2018), S. 36

³ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 3

⁴ Vgl. Becker et al. (2009), S. 7-13

⁵ Vgl. Schäffer (2008), S. 353

⁶ Vgl. Mey/Mruck (2010), S. 432

⁷ Vgl. Businessinsider (2019)

⁸ Vgl. Steinhübel (2018), S. 22

⁹ Vgl. Becker et al. (2009), S. 107

Eine Rolle im Sinne der Hausarbeit ist eine Funktion, welcher ein spezifischer Aufgabenträger durchführt.

¹⁰ Vgl. Schäffer (2008), S. 353

¹¹ Vgl. Göseke (2008), S. 383

¹² Vgl. Becker et al. (2009), S. 3

¹³ Vgl. Daum (2008), S. 388

¹⁴ Vgl. Steinhübel (2018), S. 9

¹⁵ Vgl. Schäffer et al. (2008), S. 375

¹⁶ Vgl. Weber et al. (2009), S. 13

¹⁷ Vgl. Bragg (2007), S. 3

¹⁸ Vgl. Bragg (2007), S. 3

¹⁹ Vgl. Steinhübel (2018), S. 36

²⁰ Vgl. Steinhübel (2018), S. 37

²¹ Vgl. Weber (2001), S. 13

²² Vgl. Steinhübel (2018), S. 38

²³ Vgl. Ullrich/Probst (1995), S. 58

²⁴ Vgl. Steinhübel (2018), S. 39

²⁵ Vgl. Steinhübel (2018), S. 39

²⁶ Vgl. Heinen/Noeth (2010), S. 6

²⁷ Vgl. Hirschhausen/Rittmann (2018), S. 4

²⁸ Vgl. Tulimieri/Banai (2010), S. 240-247

²⁹ Vgl. Hiebl et al. (2012), S. 177

³⁰ Vgl. Göseke (2008), S. 384-385

³¹ Vgl. Flicke/Kontio (2018)

³² Vgl. Hirschhausen/Rittmann (2018), S. 7

³³ Vgl. Denison et al. (2009), S. 12

³⁴ Vgl. Göseke (2008), S. 383-384

³⁵ Vgl. Göseke (2008), S. 384

³⁶ Vgl. Göseke (2008), S. 384

³⁷ Vgl. Holzamer et al. (2016), S. 4-6