Interpersonelle Kommunikation in neuen Organisationsformen. Zur besonderen Rolle der Büroarchitektur

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 METHODISCHES VORGEHEN.

3 NEUE ORGANISATIONSFORMEN
3.1 DEFINITIONSANSÄTZE
3.2 MOTIVE
3.2.1 DIGITALISIERUNG
3.2.2 GLOBALISIERUNG
3.2.3 GESELLSCHAFTLICHERWANDEL
3.2.4 DEMOGRAPHISCHERWANDEL
3.3 POSTBÜROKRATISCHE ORGANISATION
3.4 METHODEN

4 BÜROARCHITEKTUR
4.1 SACHZUSAMMENHANG UND EINGRENZUNG
4.2 TYPOLOGIEN
4.2.1 ZELLENBÜRO
4.2.2 GROßRAUMBÜRO
4.2.3 GRUPPENBÜRO
4.2.4 KOMBIBÜRO
4.2.5 MULTI-SPACE BÜRO
4.2.6 NON-TERRITORIALES BÜRO

5 INTERPERSONELLE KOMMUNIKATION
5.1 DEFINITIONSANSÄTZE
5.2 FORMEN UND MERKMALE
5.3 INTERNE KOMMUNIKATION
5.4 INTERNE KOMMUNIKATION IN NEUEN ORGANISATIONSFORMEN

6. KOMMUNIKATION UND BÜROARCHITEKTUR

7 FAZIT

8 KRITISCHE REFLEXION

9 AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG
A: SUCHPROZESS
B: ERGEBNISSE VOM 10. BIS 22. MARZ 2019
C: UBERSICHT DER GEORDNETEN ERGEBNISSE
D: AKTUELLE UND ZUKUNFTIGE BUROFORMEN
E: ARBEITSTYPEN UND IHRE CHARAKTERISTIKA

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungsprognose nach Altersgruppen

Abbildung 2: Sechs Dimensionen postbürokratischer Organisationen

Abbildung 3: Die Scrum Methode

Abbildung 4: Grundriss Zellenbüro

Abbildung 5: Grundriss Grobraumbüro

Abbildung 6: Grundriss Gruppenbüro

Abbildung 7: Grundriss Kombibüro

Abbildung 8: Grundriss Multi-Space Büro

Abbildung 9: Zusammenhang von persönlichen Gesprächen und Innovationen

Abbildung 10: Allen-Kurve (Kommunikation und räumliche Entfernung)

Abbildung 11: Büroformen 2017 und in der Zukunft

Abbildung 12: Suchprozess

Abbildung 13: Originalquelle: Aktuelle undzukünftige Büroformen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Suchbegriffe nach alphabetischer Reihenfolge

Tabelle 2: Begrifflichsten zur Thematik „Digitalisierung der Arbeitswelt“

Tabelle 3: Abgrenzung interpersoneller Kommunikation

Tabelle 4: Suchergebnisse vom 10. bis 22. März 2019

Tabelle 5: Geordnete und gefilterte Suchergebnisse

Tabelle 6: Arbeitstypen und ihre Charakteristika

1 Einleitung

„Die wichtigste Leistung, die das Management im 21. Jahrhundert er­bringen muss, ist (...) Produktivitätssteigerung auf dem Gebiet der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter“ (Drucker 2009, S. 275, Her- vorh. im Original). Der österreichische Ökonom und Managementpionier Peter Drucker formulierte diese Kernaufgabe des Managements schon vor einigen Jahren im Zuge des Wandels der Ar­beitswelt. Aktuelle Trends wie Digitalisierung, Globalisierung, gesellschaftlicher und demographischer Wandel sind nicht mehr weg­zudenken und nehmen Einfluss auf die Art und Weise, wie Arbeit gestaltet wird (vgl. Wüstner 2006, S. 5 ff.). Unternehmen und Organisa­tionen können sich diesen Faktoren nicht mehr entziehen, wenn sie im Wettbewerb mithalten und Vorreiter sein wollen. Bereits Tomasi di Lampedusa stellte im 17. Jahrhundert fest, dass ,,[w]enn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, dann ist es notwendig, dass sich alles verändert' (Boch, Konkol 2013, S. 19, Hervorh. Im Orignial). Erforder­lich sind daher das Bewusstsein und entsprechende Reaktionen auf aktuelle Veränderungen. Laut Praxisliteratur ist dies ein aktuelles und viel diskutiertes Thema, bei dem postbürokratische Organisationsfor­men (oder auch agile Organisationen) eine Rolle spielen. Persönliche Kommunikation wird dabei als Kernelement beschrieben (vgl. Buchholz, Knorre 2019, S. 27 f.). Im Kontext tiefgreifender Veränderungen wird ebenfalls die Gestaltung von Arbeitsumgebungen und Räumlichkeiten diskutiert und hinterfragt (vgl. Neufert 2019, S. 493). Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Büroarchitektur, die laut Klaffke als Katalysator neu­er Organisationsformen gesehen werden kann (vgl. 2019, S. 2). Die Arbeit soll herausstellen, inwiefern Büroarchitektur mit der interperso­nellen Kommunikation zusammenhängt und inwieweit dies in der Literatur diskutiert wird. Weiterhin soll der Stellenwert der Büroarchitek­turin neuen Organisationsformen bestimmt werden.

Im Rahmen eines studentischen Nebenjobs bei der IT- Dienstleistungsgesellschaft mbH Emsland, fand ein räumlicher Umzug vom Mehr-Personen-Büro¹ in ein, auf einer anderen Etage gelegenes, Coworking Space² statt. Nach persönlichem Empfinden erfolgte parallel eine negative Veränderung der internen Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Im Coworking Space wird zum einen, entgegen der An­nahme, weniger kommuniziert. Zum anderen verschlechterte sich die Einbindung in die Unternehmensprozesse. Aktuelle Arbeitsstände und Herausforderungen dringen zu den Mitarbeitern im Coworking Space nicht durch. Demzufolge besteht ein persönliches Interesse an der Thematik. Des Weiteren wurden im Umfeld viele Kontroversen zu Büro­formen geführt, wobei das Großraumbüro meist eher kritisch betrachtet wurde.

Unter dem Titel der Arbeit „Interpersonelle Kommunikation in neuen Organisationsformen: Zur besonderen Rolle der Büroarchitektur“ wird interpersonelle Kommunikation im Zusammenhang mit der Büroarchi­tektur untersucht. Zunächst wird der Begriff „neue Organisationsform“ definiert und Motive dieser sowie postbürokratische Organisationsfor­men beschrieben. Daraufhin wird der Zusammenhang mit der Büroarchitektur erläutert und relevante Typologien von Büroräumen vorgestellt. Anschließend wird die interpersonelle Kommunikation defi­niert, Formen und Merkmale werden herausgestellt und im Rahmen dessen die interne Kommunikation erläutert. In Kapitel 5.4 wird dann die Verknüpfung zwischen interpersoneller und interner Kommunikation mit neuen Organisationsformen hergestellt, woraufhin abschließend die Literatur bezüglich Kommunikation und Büroarchitektur untersucht wird. Abschließend an das Fazit folgt ein Ausblick auf mögliche weitere Un­tersuchungen.

2 Methodisches Vorgehen

Die zugrundeliegende Methode der Arbeit stellt eine systematische Lite­raturrecherche und -auswahl dar und orientiert sich zunächst am Suchprozess nach Kleibel und Mayer (vgl. 2011, S. 26) (siehe Anhang A). Im Anschluss an den Rechercheprozess wird die Methode der Her­meneutik zur Interpretation der Inhalte verwendet. Nach der Auswahl des Themas, einer Grobrecherche und der Festlegung des Konzeptes folgt eine erste breit gefächerte Suche, die folgende Suchbegriffe zum Anlass nimmt:

Tabelle 1: Suchbegriffe nach alphabetischer Reihenfolge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als Suchinstrumente dienen die Suchmaschine Scinos der Hochschule Osnabrück mit Zugriff auf verschiedene Datenbanken, das Online­Portal Statista, die Universitätsbibliothek Dortmund, die Webseite des Fraunhofer IAO und des European Communication Monitors, die Print­zeitschrift „Der Spiegel“, Google Scholar, die Webseite des PR-Journals und das soziale Netzwerk „ResearchGate“³.

Da einer Literaturrecherche auch ein gewisser Prozess zu Grunde liegt, werden teilweise, jedoch mit kritischer Reflexion, Quellen durch das so­genannte Schneeballsystem herausgefiltert, welche unter dem Suchinstrument „Bibliothek“ eingeordnet werden (vgl. zum Beispiel Be­cker 2004, S. 25 f.) (siehe Anhang B). Darüber hinaus werden Quellen auch nach dem intensiven Rechercheprozess hinzugefügt. Quellen, die in Scinos gefunden werden, aber dort nicht verfügbar sind, werden teil­weise von anderen Webseiten heruntergeladen. Reine Internetquellen werden lediglich im Literaturverzeichnis aufgeführt. Um die Suchergeb­nisse einzuschränken, dienen die Fragen nach der Zitierfähig- und Zitierwürdigkeit sowie der Relevanz der Quelle für die Thematik (vgl. Corsten, Corsten 2017, S. 37). Die Übersicht, die im Zeitraum vom 25. bis 31. März erarbeitet wurde, wird nach Thematik, Literaturart, Autor, Jahr, Gattung und Inhalt geordnet, wobei die Autoren in alphabetischer Reihenfolge sortiert werden (siehe Anhang C). Anhand der Methode des hermeneutischen Zirkels wird die Literaturauswahl gedeutet. Durch die Auseinandersetzung mit den Quellen entwickelt sich dabei ein Vor­verständnis, welches wiederrum zum Textverständnis führt (vgl. Grondin 2009, S. 41). In einer zirkulären Bewegung entwickelt sich so­mit ein tiefgehendes Verständnis - die sogenannte Horizontverschmelzung - zwischen Autor und Leser (vgl. ebd. 2009, S. 62).

3 Neue Organisationsformen

3.1 Definitionsansätze

Eine Organisationsform zeichnet sich durch die Struktur einer Organisa­tion mit individuellen Eigenschaften und Praktiken aus, die als Folge das Handeln der Organisationsmitglieder bestimmt (vgl. Achleitner et al. 2017, S. 460; vgl. Annosi, Brunetta 2017, S. 49).

In Theorie und Praxis wird der Begriff der neuen Organisationsform nicht einheitlich definiert und selten erklärt.

Vielmehr wird auf den momentanen Umbruch von Organisationskon­zepten eingegangen (agile Transformation) und die Merkmale neuer Organisationsformen beschrieben (vgl. beispielsweise Demarmels 2019, S. 47). Die Autoren scheinen sich einig zu sein, dass ein Wandel von bürokratischen und hierarchischen Strukturen hin zu netzwerkarti­gen Konstitutionen stattgefunden hat (vgl. beispielsweise Annosi, Brunetta 2017, S. 94). Die typische Aufbauorganisation wird zuneh­mend kritisiert und als nicht mehr zeitgemäß empfunden (vgl. Holtbrügge 2001, S. 338). Neue Organisationsformen müssen die Mög­lichkeit bieten, neuartige Gelegenheiten zu erforschen und diese zu nutzen⁴ (vgl. Volberda 1996, S. 360). In diesem Zusammenhang ver­weisen beispielsweise Oberg und Walgenbach (vgl. 2007, S. 169) oder Buchholz und Knorre (vgl. 2019, S. 99) auf die postbürokratische/agile Organisationsform, die seit den 1990er Jahren zunehmend an Auf­merksamkeit gewonnen hat. Der Begriff Agilität und der Agilitätsgedanke sind darüber hinaus schon länger bekannt (vgl. Förs­ter, Wendler 2012, S. 1). Förster und Wendler erläutern, dass Agilität verschiedene Ansätze zu Theorien und Konzepten zugrunde liegen, die im Zeitverlauf erweitert und verändert wurden (vgl. 2012, S. 13). Dem­entsprechend ist eine Vielzahl an Definitionen entstanden. Im Folgenden wird Agilität aus der organisationalen Perspektive betrachtet und anhand von fünf aktuellen Definitionen präzisiert. Müller und Pfister (vgl. 2019, S. 45), Müller und Müller (vgl. 2019, S. 471) sowie Klaffke (vgl. 2019, S. VII) beschreiben die Anpassungsfähigkeit, die Unterneh­men und Organisationen aufweisen müssen, um Umweltbedingungen gerecht zu werden. Hofert und Thonet (vgl. 2019, S. X), Buchholz und Knorre (vgl. 2019, S. XII) sowie Müller und Pfister (vgl. 2019, S. 45) be­ziehen außerdem die notwendige Schnelligkeit, mit der auf Veränderungen reagiert werden muss, in ihre Definitionen ein. Die Au­toren zweier Publikationen stellen ferner die Kundenzentralität in den Vordergrund (vgl. Müller, Pfister 2019, S. 45; vgl. Hofert, Thonet 2019, S.X).

Buchholz und Knorre betonen außerdem die Relevanz der Fähigkeit zu schnellen Richtungswechseln (vgl. 2019, S. XII).

Der Begriff der Agilität scheint besonders populär, da eine Vielzahl an Publikationen zu dem Thema veröffentlicht wurden. Das Konzept er­fährt jedoch auch erste Kritik. Kühl beispielsweise bezeichnet den Begriff aus organisationssoziologischer Sicht als „Managementmode“, da die Idee der agilen Organisation schon lange bestünde und lediglich unter diesem neuen Begriff als revolutionäre, neue Managementstrate­gie ausgelegt werde (vgl. 2018, S. 24). Demnach ist der Begriff der agilen Organisationsform auf den der Postbürokratie zurückzuführen, beziehungsweise damit gleichzusetzen, weshalb in dieser Arbeit mit letzterem Begriff gearbeitet wird (vgl. Kühl 2018, S. 27). Dessen Cha­rakteristika werden tiefergehend im Anschluss an die Motive neuer Organisationsformen erläutert.

3.2 Motive

3.2.1 Digitalisierung

In der Literatur wird die fortschreitende Digitalisierung als häufigste Ur­sache neuer Organisationsformen herausgestellt (vgl. beispielsweise Berthold, Hämmerle, Pokorni 2018, S. 5). Der „Megatrend“ Digitalisie­rung steht im Allgemeinen für den Wandel von analogen zu elektronischen Informationen sowie für die Übernahme von Aufgaben des Menschen durch den Computer (vgl. Schütze-Kreilkamp 2017, S. 22; vgl. Gerdenitsch, Korunka 2019, S. 4). Mit Einfluss der Digitalisie­rung auf sämtliche Lebensbereiche des Menschen verändert sich ebenso die Arbeitswelt (vgl. Schütze-Kreilkamp 2017, S. 22). Digitalisie­rung wird, auf Grundlage der Thematik dieser Arbeit, lediglich auf den Aspekt der Wissensarbeit hin thematisiert (vgl. Lindner 2019, S. 5).

In der Literatur kursieren verschiedene Begrifflichkeiten, um die Digitali­sierung der Arbeit in der Praxis zu beschreiben. „Arbeit 4.0“ stellt sich dabei als treffender Oberbegriff für den Einfluss der Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit heraus, der ebenso als Marketingbegriff bezeich­net wird (vgl. Lindner 2019, S. 22). Im Folgenden werden weitere Begrifflichkeiten in Anlehnung an Amberg, Lindner und Ludwig erläutert und ergänzt, um diese von Arbeit 4.0 abzugrenzen (vgl. 2018, S. 1068).

Tabelle 2: Begrifflichkeiten zur Thematik „Digitalisierung der Arbeitswelt“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Amberg, Lindner, Ludwig 2018, S. 1068

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die vorliegende Arbeit schließt am Erklärungsversuch an, der mit dem Begriff Arbeit 4.0 und damit mit der Digitalisierung der Arbeit, die ,,(...) Veränderungsprozesse, die (...) durch das zunehmend mobile Internet und das Internet der Dinge ausgelöst werden“ (Genner et al. 2017, S. 5), meint.

Das „Internet der Dinge“ steht dabei für die Vernetzung mit dem Com­puternetzwerk (vgl. Lappe et al. 2014, S. 58). Diese Veränderungsprozesse zeigen sich beispielsweise in einem anderen Selbstverständnis der Unternehmen, denn Kundenanforderungen, Märkte, Produkte, Organisationsstrukturen und -prozesse wandeln sich schneller (vgl. Buchholz, Knorre 2019, S. 23, 99). Durch neue Informa­tions- und Kommunikationstechnologien ist es möglich vernetzter, zeit- und ortsunabhängiger zu arbeiten und zu kommunizieren (vgl. ebd., S. 38, 43, 45). Daraus resultierend sind beispielsweise verschiedene Ar­beitsmodelle entstanden (exemplarisch: Gleitzeit, Telearbeit, Jobsharing oder Crowdsourcing) (vgl. Gerdenitsch, Korunka 2019, S. 7 ff.). Unter anderem bezeichnen Buchholz und Knorre die Digitalisierung als Hauptauslöser der sogenannten VUCA-Welt, welche die derzeitigen Begebenheiten der Welt beschreiben (vgl. 2019, S. 261). Demzufolge ist diese geprägt von Flüchtigkeit (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Zweideutigkeit (Ambiguity) (vgl. ebd.). Unternehmen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein, adäquat auf Ver­änderungen und Herausforderungen reagieren (vgl. ebd., S. 24).

3.2.2 Globalisierung

Als weiteren Grund für neue Organisationsformen wird häufig die Glo­balisierung angeführt (vgl. beispielsweise Buhlmann, Eichhorst 2015, S. 4). Als Folge der beschriebenen Digitalisierung (Kapitel 3.2.1) hat der Wettbewerb der Unternehmen, Organisationen und Agenturen stark zugenommen. Informationen, Daten, Güter und Dienstleistungen kön­nen weltweit bezogen und ausgetauscht werden (vgl. Marek 2017, S. 9). Beispielsweise haben Kunden die Wahl zwischen einer Vielzahl von Anbietern und können durch das Internet Produkte und Preise verglei­chen (vgl. Eilers, Rump 2017, S. 96). Unternehmen konkurrieren demzufolge mit Wettbewerbern aus allerWelt (vgl. Koch 2017, S. 99).

Um die Folgen der Globalisierung zu bewältigen und dabei wettbe­werbsfähig zu bleiben, kommt der Digitalisierung eine grundlegende Rolle zu (vgl. Eilers, Rump 2015, S. 296). Unternehmen sollten daher online gut aufgestellt, vernetzt und international kooperationsfähig sein (vgl. ebd.). In Unternehmen können und müssen Teams international Zusammenarbeiten, um verschiedene Mitarbeiterqualifikationen, Blick­winkel und Standortvorteile einzubeziehen (vgl. Schulenburg 2016, S. 23). Die Globalisierung bedeutet für Unternehmen auf der einen Seite einen größeren Absatz- und Einkaufsmarkt zur Verfügung zu haben, auf der anderen Seite nehmen jedoch Wettbewerbs- Preis-, Verände­rungsdruck und Komplexität zu (vgl. Koch 2017, S. 91 ff.). Laut Koch müssen sich Unternehmen deshalb permanent verbessern und flexibel aufVeränderungen reagieren (vgl. 2017, S. 100 f.).

3.2.3 GesellschaftlicherWandel

Marek verweist auf einen gleichzeitigen Wandel der Gesellschaft, der mit dem wirtschaftlichen Wandel einhergeht (vgl. 2017, S. 10). Dieser zeichnet sich durch individuellere Lebenspläne und Kundenwünsche aus, die unvorhersehbaren Veränderungen unterliegen können (vgl. ebd.). In diesem Zusammenhang verweist Marek ebenfalls auf die VUCA-Welt (vgl. ebd.) (siehe Kapitel 3.2.1). Eilers und Rump schließen auf einen Zusammenhang des gesellschaftlichen Wandels mit der Digi­talisierung (vgl. 2017, S. 19). Demnach fördere die Digitalisierung die Vernetzung und dadurch die Chance zur Steigerung der Lebensqualität und der Selbstverwirklichung (vgl. ebd.). Laut Häusling und Kahl (vgl. 2018, S. 22) werden diese Möglichkeiten insbesondere von der jünge­ren Generation (Geburtsjahr 1980-2000) verstärkt eingefordert (vgl. Kugler 2018, S. 142). Laut einer Studie der Kienbaum Communication GmbH steht für diese Generation ein modernes Arbeitsumfeld mit fle­xiblen Arbeitszeiten über der Bezahlung (vgl. Kienbaum Communications 2014, S. 5).

Daraus lässt sich der in der Literatur häufig genannte Wertewandel er­kennen, den beispielsweise Häusling und Kahl (vgl. 2018, S. 22) oder Eilers und Rump (vgl. 2017, S. 17) ansprechen. Immer öfter verschie­ben sich Zielvorstellungen, die über die Erfüllung der Grundbedürfnisse hinausgehen und die Selbstverwirklichung durch Arbeit priorisieren (vgl. Wüstner 2006, S. 21 f.). Wie Kugler jedoch betont, kann das Geburts­jahr nicht als Indikator für bestimmte Werte sprechen, sondern lediglich Tendenzen aufzeigen (vgl. 2018, S. 142). Zusammenfassend stellen Häusling und Kahl fest, dass von einem generationsübergreifenden ge­sellschaftlichen Wandel gesprochen werden kann (vgl. 2018, S. 23).

3.2.4 DemographischerWandel

Die Lebenserwartung der Bevölkerung steigt (vgl. Apt, Bovenschulte 2018, S. 160). Gleichzeitig sinkt die Geburtenrate (vgl. ebd.). Im Ergeb­nis verschiebt sich dadurch die Altersstruktur, das Renteneintrittsalter wird erhöht, die Zahlen der 20- bis unter 65-jährigen und die der 65- bis unter 80-jährigen bewegen sich aufeinander zu (vgl. Goldammer 2015, S. 3) (siehe Abb. 1). Goldammer bezeichnet diese Entwicklung als ,,(...) Weg in eine Gesellschaft des längeren Lebens und Arbeitens“ (2015, S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungsprognose nach Altersgruppen

Quelle: Eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt2015, Variante 2-A Im Unternehmenskontext wird insbesondere auf den Fachkräftemangel hingewiesen, der nach Stowasser beispielsweise eine sinkende Schü­lerzahl zugrunde liegt (vgl. 2014, S. 234). Gerade in Bezug auf die zunehmende Digitalisierung werden Mitarbeiter⁵ benötigt, die diese Entwicklungen schnell annehmen und das nötige Wissen mitbringen (vgl. Häusling, Kahl 2018, S. 22). Lebenslanges Lernen wird zur Grund­voraussetzung (vgl. Finsterbusch, Kuhlang, Mühlbradt 2018, S. 195). Im Zuge neuer Organisationsformen wird zum einen die Unterstützung und die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter und zum anderen die Neugewinnung potentieller neuer Mitarbeiter relevant (vgl. Häusling, Kahl 2018, S. 22; vgl. Stowasser 2014, S. 234). Diesbezüg­lich kann erneut auf den gesellschaftlichen Wandel verwiesen werden. Im Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte spielt eine attraktive Arbeitge­bermarke eine immer größere Rolle (vgl. Mast, Simtion 2016, S. 1).

3.3 Postbürokratische Organisation

Durch die genannten Motive ist, wie bereits beschrieben, eine VUCA- Welt entstanden, die von Organisationen unter anderem die Beobach­tung von Umfeldveränderungen und daraufhin Reaktions- und Anpassungsgeschwindigkeit fordert, um wettbewerbsfähig zu sein, be­ziehungsweise zu bleiben (vgl. Oberg, Walgenbach 2007, S. 168 f.; vgl. Buchholz, Knorre 2019, S. 25 f.; vgl. Oestereich, Schröder 2017, S. 21). Neue Organisationsformen zeichnen sich durch bestimmte Charakteris­tika aus, die in ihren Grundzügen der Bürokratie gegenübergestellt werden können (vgl. Oberg, Walgenbach 2007, S. 168 f.). Das idealty­pische Bürokratiemodell von Max Weber soll im Folgenden als Gegentypus Erwähnung finden (vgl. Meier, Schimank 2014, S. 90). Es zeichnet sich vorwiegend durch eine ausgeprägte, routinehafte Arbeits­teilung aus, in der hauptberufliche Mitarbeiter zugewiesene Rollen erfüllen (vgl. Bonazzi, Tacke 2014, S. 186).

Als zentral stellen sich außerdem folgende Charakteristika heraus: fest­gelegte Regeln und Vorschriften, Hierarchien, Top-Down Management, eine umfassende Dokumentation aller Vorgänge, geringe Entschei­dungsfreiheit, Kontrolle der Mitarbeiter sowie eine negative Fehlerkultur (vgl. Bonazzi, Tacke 2014, S. 186; vgl. Häusling, Fischer 2016, S. 32; vgl. Häusling, Römer, Zeppenfeld 2018, S. 14 ff.). Die Kommunikation wird von der Unternehmensleitung gesteuert. Sie ist somit formal gere­gelt, wodurch schnelle Entscheidungen erschwert werden (vgl. Buchholz, Knorre 2019, S. 26, 41).

Im Vergleich zeigen Häusling und Fischer aus der Praxisperspektive die Charakteristika postbürokratischer Organisationen in sechs Dimensio­

nen auf, welche als Kategorien dienen können (vgl. 2016, S. 31):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sechs Dimensionen postbürokratischerOrganisationen

Quelle: Häusling, Fischer2016, S. 31

Auf der Strategieebene zeigen Buchholz und Knorre, dass langfristige Strategien in einer VUCA-Welt nicht mehr erfolgsversprechend sein können (vgl. 2019, S. 26).

Häusling et al. machen deutlich, dass Kundenzentralität in postbürokra­tischen Organisationsformen eine grundlegende Rolle spielt und dementsprechend im Vergleich zu bürokratischen Strukturen, in denen nach wirtschaftlichen Zielen gestrebt wird, der Kundennutzen gesteigert werden soll (vgl. 2014, S. 20). Das bedeutet, dass das frühzeitige Er­kennen und Befriedigen von Kundenwünschen oberste Priorität hat (vgl. Buchholz, Knorre 2019, S. 26).

Dementsprechend sind auch die Organisationsstrukturen und -prozesse kundenorientiert. Prozesse müssen sich schnell ändern können und in­dividuell angepasst werden (vgl. ebd.). Dies wird durch flache Hierarchien, selbst organisierte Teamarbeit, individuelle Lösungen und kurze Planungszyklen gestützt (vgl. Grundei, Kaehler 2018, S. 429; vgl. Häusling, Römer, Zeppenfeld 2018, S. 14; vgl. Buchholz, Knorre 2019, S. 26).

Auch die Führungsrolle verändert sich, denn Führung wird dezentral or­ganisiert, was bedeutet, dass alle Mitglieder die Verantwortung für den Unternehmenserfolg tragen (vgl. Heckscher 1994, S. 11). Die Füh­rungskraft fungiert vorrangig zur Unterstützung und Beratung der Mitarbeiter und wird als Ansprechpartner situationsbezogen und nach Expertise ausgewählt (vgl. Häusling, Römer, Zeppenfeld 2018, S. 15; vgl. Oestereich, Schröder 2017, S. VII). Führung verliert in postbürokra­tischen Organisationen nicht an Bedeutung, wird aber weniger als Kontroll- und Anweisungsinstrument verstanden (vgl. Klaffke 2019, S. 14).

Die Personalinstrumente sind kurzfristig angelegt. Beispielsweise wird auf individuelle Jahresgespräche und -ziele verzichtet und stattdessen auf Gruppenziele und offene, regelmäßige Rückmeldung gesetzt (vgl. Häusling, Römer, Zeppenfeld 2018, S. 16).

Eine vertrauensbasierte und konstruktive Fehlerkultur soll dazu beitra­gen, dass der Informationsaustausch im Rahmen netzwerkartiger Strukturen schneller und persönlicher erfolgt, um auf diese Weise Kun­denwünsche vorzeitig erfüllen zu können (vgl. Oberg, Walgenbach 2007, S. 169; vgl. Jamali, Khoury, Sahyoun 2006, S. 339; vgl. Buch­holz, Knorre 2019, S. 26).

Fehler sollen keine Sanktionen zur Folge haben, sondern als Möglich­keit zurArbeitsoptimierung genutzt werden (vgl. Buchholz, Knorre 2019, S 36). Die Kommunikation findet über alle Hierarchiestufen offen und transparent statt (vgl. Häusling, Römer, Zeppenfeld 2018, S. 16). Gera­de durch die Kommunikation werden die netzwerkartigen Strukturen deutlich, in denen Mitarbeiter aus eigenem Antrieb geeignete An­sprechpartner suchen, direkt und auf Augenhöhe kommunizieren (vgl. Oestereich, Schröder 2017, S. 48; vgl. Jamali, Khoury, Sahyoun 2006, S. 339). Selbstbestimmtes Arbeiten fördert außerdem das Wohlbefin­den, die Leistungsfähigkeit, die Motivation sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. Bauer et al. 2018, S. 19). Buchholz und Knorre identifi­zieren darüber hinaus „organisationale Wachsamkeit“ als grundlegend (vgl. 2019, S. 26). Durch die individuelle Aufmerksamkeit der Mitarbeiter im Miteinander und gegenüber Chancen und Risiken, ist die Organisa­tion wachsam für Veränderungen, kann diese intern diskutieren und schneller innovativ reagieren (vgl. Buchholz, Knorre 2019, S. 27). Auf­merksamkeit und Wachsamkeit bedingen sich und erfordern „Sinn und Orientierung“, „Einstellung und Handlungslogik“, „Kollaboration und Vernetzung“ sowie „Wissen und Vielfalt“ (Buchholz, Knorre 2019, S. 27). Das heißt, dass die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter am besten er­zielt wird durch (im Folgenden: vgl. ebd., S. 26 ff.):

- Purpose: Vermittlung von Sinn/Zweck für das Handeln, die Existenz des Unternehmens sowie dessen Entscheidungen, um Orientierung an gemeinsamen Werten und Richtlinien zu erzeugen;
- Mindset: (Aufgrund von Purpose) die Stärkung der richtigen Einstel­lung der Mitarbeiter für neue Organisationsformen (insbesondere dabei für die Selbstorganisation);
- Relation: offene Beziehungen auf Augenhöhe durch stetige Zusam­menarbeit und Vernetzung;
- Kompetenz: (durch Relation) geteiltes Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Umweltbeobachtung und -bewertung durch ständiges Lernen und experimentieren mit einer ergebnisoffenen Haltung, wo­bei die Vielfalt der Mitarbeiter im Unternehmen an Relevanz gewinnt, um verschiedene Perspektiven für stetig neue Innovationen zu ermöglichen.

3.4 Methoden

Im Folgenden soll beispielhaft eine Arbeitsmethode postbürokratischer Organisationen erläutert werden. Eine Aufführung und Erläuterung aller bestehenden Methoden erscheint an dieser Stelle zu umfangreich und für eine Übersicht nicht zwingend erforderlich.

Nach der Sichtung einiger Methoden kann an die Überlegungen von Petry angeschlossen werden, der eine Gemeinsamkeit in den Grund­ideen der Methoden identifiziert und gleiche Charakteristika dieser aufzeigen kann (vgl. Petry 2018, S. 20). Dementsprechend kann an­hand einer Methode Rückschluss auf weitere Methoden gezogen werden.

Die folgende Methode unterliegt den Aspekten des letzten Kapitels (vgl. Brühl 2018, S. 148). Dies bedeutet, dass die Methode nur zweckerfül­lend ist, wenn sie nicht als einzelnes Instrument wahrgenommen wird, sondern wenn die dahinterstehenden Charakteristika im Unternehmen verankert sind (entsprechende Kultur, Strategien, Strukturen, Prozesse, Führungsverhalten, Personalinstrumente) (vgl. ebd., S. 149).

Die Serum-Methode wird in der Literatur als beliebtester und bekann­tester Ansatz beschrieben und wurde als Projektmanagementmethode entwickelt (vgl. beispielsweise Bruckner et al. 2018, S. 99; vgl. Sauter, Sauter, Wolfig 2018, S. 35; vgl. Schwaber, Sutherland 2017, S. 4). Heu­te wird die Methode darüber hinaus auch in anderen Bereichen angewendet (vgl. Schwaber, Sutherland 2017, S. 4). Sie stützt sich auf wenige, aber klar definierte Regeln, die insbesondere eine präzise Rol­lenverteilung vorsehen (vgl. Sauter, Sauter, Wolfig 2018, S. 35). Das Konzept von Serum soll anhand der folgenden Abbildung (3) erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Serum Methode

Quelle: Sauter, Sauter, Wolfig 2018, S. 36 nach Schwaber 1997

Der „Product Backlog“⁶ zeigt auf, was es im Unternehmen noch zu erle­digen gilt (vgl. Müller, Pfister 2019, S. 42). Der „Product Owner“⁷ übernimmt die Verantwortung, stellt die Aufgaben zusammen und prio­risiert diese (vgl. Demarmels 2019, S. 20). Der Prozess beginnt mit dem „Sprint Planning“, in dem das Umsetzungsteam entscheidet, welche Aufgaben als nächstes erledigt werden (vgl. Sauter, Sauter, Wolfig 2018, S. 35; vgl. Demarmels 2019, S. 20). Zu Beginn der Arbeit werden Ziele und Vorgehensweisen genau besprochen (vgl. Müller, Pfister 2019, S. 42). Es folgt der erste sogenannte „Sprint“ innerhalb von ein bis vier Wochen, in dem das Umsetzungsteam selbstständig und selbstorganisiert einen ersten Aufgabenteil erledigt (vgl. Demarmels 2019, S. 20). Ein „Daily Stand-Up“ findet jeden Tag statt, wobei in kur­zer Zeit der aktuelle Arbeitsstand, Probleme sowie Lösungsansätze gemeinsam besprochen werden (vgl. Müller, Pfister 2019, S. 42). Nach einem Sprint erfolgt die Präsentation und Rückmeldung zum Ergebnis unter Einbezug der Stakeholder (Review) sowie die Reflexion (Retro) innerhalb des Teams (Umsetzungsteam, Product Owner, Scrum Mas­ter), die über die Besprechung der Ergebnisse hinausgehen (vgl. Sauter, Sauter, Wolfig 2018, S. 37).

Der „Scrum Master“ wird als Trainer eingesetzt, dient als Ansprechpart­ner und sorgt für einen reibungslosen Ablauf (vgl. ebd., S. 35). Der „Product-Backlog“ sowie die Arbeitsweisen werden nach Abschluss ei­nes Sprints diskutiert und gegebenenfalls angepasst (vgl. Müller, Pfister 2019, S. 44). Daraufhin beginnt der Prozess von Neuem. Mit der Serum-Methode kann ein Unternehmen schnell auf Veränderungen re­agieren und frühzeitig auf Kundenwünsche eingehen, sodass sie als geeignete Methode neuer Organisationsformen gesehen werden kann (vgl. ebd.).

4 Büroarchitektur

4.1 Sachzusammenhang und Eingrenzung

Der Begriff der Büroarchitektur meint das ,,(...) Gebaute[..] (...)“ (Peten­dra 2015, S. 73) eines Büros, wobei sich dies in verschiedenen Büroformen äußert (vgl. ebd.). Damit einher geht die Nutzung der Büro­form als Bürokonzept (vgl. ebd.). Aufgrund der Wechselseitigkeit von Form und Konzept werden beide Aspekte betrachtet und zusammen als Bürotyp bezeichnet (vgl. ebd., S. 51 f.).

Klaffke beschreibt einen Wandel von Bürotypologien innerhalb der letz­ten 100 Jahre (vgl. 2016, S. 4). Aufgrund der genannten Motive sind verschiedene Bürotypen entstanden (vgl. Klaffke 2019, S. 28). Durch die Digitalisierung ist es beispielsweise möglich, unabhängig von Ort und Zeit zu arbeiten (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 119). Bürotypen müssen sich diesen Entwicklungen anpassen, um als ,,(...) effektivitäts- und effi- zienzbestimmende[n] Parameter in Organisationen (...)“ (Klaffke 2019, S. 7) begriffen zu werden. Damit ist gemeint, dass die Büroarchitektur neben einer Kostenreduktion einen einflussnehmenden Charakter ha­ben kann, da sie beispielsweise in der Lage ist Strukturen und Prozesse in Organisationen zu fördern (vgl. ebd., S. 8; vgl. Ehlers et al. 2003, S. 77). Laut Niebauer und Riemath hat das Büro einen direkten Einfluss aufden Unternehmenserfolg (vgl. 2017, S. 220).

Weiterhin kann das Büro, gerade im Hinblick auf den gesellschaftlichen und demographischen Wandel, zur Attraktivität des Arbeitgebers bei­tragen (vgl. Mast, Simtion 2016, S. 56 ff.). Die Büroarchitektur hat demnach einen nicht zu vernachlässigenden Stellenwert in neuen Or­ganisationsformen.

4.2 Typologien

Im Folgenden werden verschiedene Bürotypen vorgestellt, die unter­schiedliche Potenziale nutzen oder vernachlässigen und dementsprechend verschiedene Vor- und Nachteile aufweisen (vgl. Niebauer, Riemath 2017, S. 220).

4.2.1 Zellenbüro

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundriss Zellenbüro

Quelle: Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 24

Das zehn bis 50 m[2] große Zellenbüro ist 1950 entstanden, gilt als tradi­tionellste und in Deutschland gängigste Büroform und wird deshalb als „Klassiker“ bezeichnet (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 127; vgl. Steelcase 2016, S. 91; vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 9). Das Zellenbüro kann als Ein-Personen-Büro oder Mehr-Personen-Büro ge­staltet werden (vgl. Kelter, Rief 2012, S. 33). Im Mehr-Personen-Büro befinden sich, im Vergleich zum Einzelarbeitsplatz (Ein-Personen- Büro), zwischen zwei und vier Arbeitsplätze (vgl. Zinser 2002, S. 60). Eine maximale Anzahl beläuft sich auf sechs Personen, wobei die Grenze zu Gruppenbüros fließend ist (vgl. Ehlers 2003, S. 130 f.; vgl. Lorenz 2001, S. 152; vgl. Meuser 2018, S. 61).

Bei Zellenbüros handelt es sich um geschlossene Räume, die entlang der Fassade angesiedelt und über einen mittigen, gemeinsamen Flur verbunden sind, der lediglich als Verkehrsfläche genutzt wird (vgl. Kel­ter, Rief 2012, S. 33; vgl. Meuser 2018, S. 61; vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 9). Ein-Personen-Büros sind insbe­sondere für streng hierarchische Organisationen geeignet, die in Einzelarbeit, mit ausgeprägter Aufgabenteilung und ohne notwendigen, ständigen Austausch mit anderen arbeiten (vgl. Kohlert 2016, S. 124). Mitarbeiter in Einzelbüros sind vom gesamten Bürobetrieb abgeschirmt und aus dem Bedarf an störungsfreier, konzentrierter, selbstständiger oder kreativer Arbeit entstanden (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 130). Die Büroform bietet darüber hinaus die meiste Privatsphäre und die Mög­lichkeit für vertrauliche Gespräche mit Kunden oder Mitarbeitern (vgl. Niebauer, Riemath 2017, S. 218; vgl. Lorenz 2001, S. 152). Das Ein- Personen-Büro wird häufig als Statussymbol gesehen, wobei die Raumgröße den ausschlaggebenden Faktor darstellt (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 130). Weiterhin können die Mitarbeiter hohe Individualität ge­nießen, indem sie beispielsweise das Raumklima und die Gestaltung des Büros bestimmen (vgl. Kohlert 2016, S. 124). Jedoch wird das Ein- Personen-Büro häufig als kommunikationsfeindlich beschrieben und fördere weder Teamfähigkeit, Integration, Bewegung, noch Transpa­renz (vgl. Lorenz 2001, S. 152; vgl. Niebauer, Riemath 2017, S. 218; vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 11). Außerdem zeichnen sich Einzelbüros durch einen hohen Flächenbedarf aus. Sie werden auch als unwirtschaftlich bezeichnet, denn Nachforschungen haben ergeben, dass Einzelbüros bis zu 80 Prozent der Zeit leer stehen (vgl. Klaffke 2016, S. 5; vgl. Hagerty, Kesling 2013). Darüber hinaus kann ein Zellenbüro in der Architektur nicht flexibel verändert werden (vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 11). Das Mehr- Personen-Büro ermöglicht enge Zusammenarbeit eines Teams, wenn die Arbeitsprozesse dies erfordern (vgl. Hessisches Immobilienma­nagement 2010, S. 18).

Im Gegensatz zum Ein-Personen-Büro unterliegt diese Büroform einem höheren akustischen und visuellen Störpotenzial, denn (Telefon-) Ge­spräche von Kolleginnen und Kollegen können konzentriertes Arbeiten beeinflussen (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 131; vgl. Kohlert 2016, S. 125). Ebenfalls ist die Privatsphäre beeinträchtigt und es muss eine Einigung aufeine Raumtemperatur getroffen werden (vgl. Kohlert 2016, S. 125).

4.2.2 Großraumbüro

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grundriss Großraumbüro

Quelle: Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 25

Das heute bekannte Großraumbüro ist in den 1960er Jahren aufgrund ansteigender Beschäftigungen in Deutschland entstanden und verfolgte das Ziel Flächen durch Verdichtung effizienter zu nutzen und somit Kosten zu sparen (vgl. Kohlert 2016, S. 127). Mit dem Großraumbüro sollte die Zusammenarbeit, arbeitsgruppenübergreifende und spontane Kommunikation, Produktivität sowie Offenheit und Flexibilität gefördert werden (vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 169; vgl. Zinser 2002, S. 55; vgl. Lorenz 2001, S. 151). In der Regel weist das Großraumbüro ei­ne Fläche von 400-1200 m[2] auf, indem zwischen 24 und über 100 Mitarbeiter gleichzeitig auf je acht bis zehn Quadratmetern arbeiten (vgl. Lorenz 2001, S. 151; vgl. Klaffke 2016, S. 6). Entstanden aus der Fabrikstruktur, entwickelte sich die Büroform zu einer offenen, flurlosen Raumstruktur, in der die fest zugeordneten Arbeitsplätze nebeneinan­der, einheitlich und gleichförmig angeordnet werden (vgl. Lorenz 2001, S. 151; vgl. Ehlers et al. 2003, S. 132 f.). Durch eine ungleiche Vertei­lung der Arbeitsplätze vom bevorzugten Fensterplatz zum Gebäudekern, zeichnet sich eine hierarchische Gliederung ab (vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 15).

Trotz des sogenannten „Maskierungseffektes“, der bei einer hohen Per­sonenanzahl in einem Raum ein Ausblenden von einzelnen Geräuschen und damit ein nur noch unbewusstes Wahrnehmen verur­sacht, wird das Großraumbüro häufig wegen seiner akustischen und visuellen Störeffekte kritisiert, die unter anderem Auswirkungen auf die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter haben können (vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 169). Die Möglichkeit der schnellen, spontanen Kommunikation und Teamarbeit, Gespräche und Telefonate stellen einen weiteren potenziellen Störfaktor dar, der zu Konzentrati­onsschwierigkeiten führen kann (vgl. Hauser, Langer, Schulte-Deußen 2016, S. 75; vgl. Kohlert 2016, S. 123). Zudem werden ein hoher tech­nischer Aufwand aufgrund einer nötigen Vollklimatisierung, ein Mangel an natürlichem Tageslicht durch einen geringen Fassadenanteil und hohe Brandschutzanforderungen kritisiert (vgl. Hessisches Immobilien­management 2010, S. 15; vgl. Ehlers et al. 2003, S. 132). Mitarbeiter würden sich außerdem über geringe Privatsphäre und Rückzugsmög­lichkeiten, mangelnde Vertraulichkeit und das Gefühl der Überwachung beschweren (vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 169; vgl. Kohlert 2016, S. 125; vgl. Lorenz 2001, S. 151). Hingegen würde sich im Großraum­büro ein Gefühl von Gemeinschaft und Integration entwickeln, mehr Bewegungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen und die Transparenz gefördert werden (vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 15; vgl. Kohlert 2016, S. 125; vgl. Niebauer, Riemath 2017, S. 218).

4.2.3 Gruppenbüro

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Grundriss Gruppenbüro

Quelle: Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 25

Das 1975 entstandene Gruppenbüro ist zwischen 100 und 300 m[2] groß und wird als verkleinerte und weiterentwickelte Form des Großraumbü­ros bezeichnet (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 127; vgl. Lorenz 2001, S. 151 f.; vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 16). Es soll die Vorteile der Zellen- und Großraumbüros vereinen und deren Nachteile kompensieren (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 131). Mit durchschnittlich zwi­schen sechs und acht Personen und einem ungefähren Maximum von 15 bis 20 Personen, beschreibt Kohlert das Gruppenbüro, im Vergleich zum Großraumbüro, als überschaubar (vgl. 2016, S. 125 f.). Es zeich­net sich darüber hinaus durch einen abgeschlossenen Raum mit offenen Strukturen aus, welche schnelle, spontane Kommunikation, Teamarbeit und Austausch unterstützt (vgl. Hessisches Immobilienma­nagement 2010, S. 16; vgl. Ehlers et al. 2003, S. 132). Das Gruppenbüro stellt ein Abbild einer Arbeitseinheit dar, denn Abteilungen oder Teams können räumlich zusammengefasst werden, um gemein­sam an Aufgaben zu arbeiten (vgl. Lorenz 2001, S. 151). Gruppenräume können mithilfe von Stellwänden oder Schrankelemen­ten unterteilt und einzelne Arbeitsbereiche so gekennzeichnet werden (vgl. Meuser 2018, S. 61). Die Ausrichtung am Fenster sowie die Archi­tektur des Raumes fördern ein offenes Raumgefühl (vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 18). Weiterhin wird die Integration, der Abbau hierarchischer Strukturen sowie die Bewegung gefördert (vgl. ebd.). Das Gruppenbüro gilt außerdem als flächeneffizienter als das Einzelbüro (vgl. ebd.). Eine Klimatisierung ist aufgrund der geringe­ren Raumtiefen im Vergleich zum Großraumbüro nicht notwendig (vgl. ebd.; vgl. Ehlers et al. 2003, S. 132). Nachteilig werden jedoch erhöhte Störeffekte gesehen, denn der Maskierungseffekt (siehe Kapitel 4.2.2) setze nur beim Großraumbüro ein (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 132 f.). Außerdem werden die eingeschränkte Vertraulichkeit sowie eine gewis­se Zwangsbindung an die Gruppe kritisiert (vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 18).

4.2.4 Kombibüro

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Grundriss Kombibüro

Quelle: Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 25

Das Kombibüro fand in Deutschland erstmalig 1980 Beachtung und sollte die Vorteile des Zellenbüros mit denen des Großraumbüros ver­binden (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 127; vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 170). In der Literatur liegt keine einheitliche Definition des Kombibü­ros vor (vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 169). Beschrieben wird diese Büroform jedoch als eine Kombination aus Ein- bis Zwei- Personen-Büros für konzentriertes Arbeiten sowie einer Mittelzone oder auch „Multifunktionsfläche“ für Kommunikation und Interaktion (vgl. Kel­ter, Rief 2012, S. 33; vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 170). Dementsprechend kann zwischen beiden Möglichkeiten schnell ge­wechselt werden. Die Zellenbüros, mit je einer Größe von neun bis 12 m[2], sind mit der zentralen, gemeinsam genutzten Multifunktionsfläche verbunden, welche außerdem Gemeinschaftszonen, Projekt-, Team- und Besprechungsräume, Serviceeinrichtungen, Teeküchen oder tem­poräre Arbeitsplätze beinhalten kann (vgl. Klaffke 2019, S. 9; vgl. Ehlers et al. 2003, S. 131; vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 20; vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 170). Die sogenannten Arbeits­kojen (Zellenbüros) sind durch eine Glastür oder Glaswand mit dem Gemeinschaftsraum verbunden und bieten somit Transparenz und Of­fenheit und regen zum Austausch an (vgl. Meuser 2018, S. 61; vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 170). Einzelarbeit und Teamarbeit wer­den kombiniert; die Mitarbeiter bewegen sich nach dem Bedarfsprinzip (vgl. ebd.).

Hervorzuheben sei das Tageslicht durch die Anordnung der Zellenbü­ros entlang der Fassade, die Bewegungsmöglichkeiten, die Kontrolle über das Raumklima, Rückzugsmöglichkeiten und die individuelle Ge­staltung (beispielsweise durch Bilder) im Zellenbüro (vgl. Kohlert 2016, S. 127; vgl. Lorenz 2001, S. 153; vgl. Hessisches Immobilienmanage­ment 2010, S. 21). Ein Kombi-Büro bildet eine Organisationseinheit ab, indem Mitarbeiter eines Bereichs zusammengefasst werden (vgl. Lo­renz 2001, S. 154). Es spiegelt flache Hierarchien wider und passt sich wechselnden Prozessen und Strukturen an (vgl. Hessisches Immobili­enmanagement 2010, S. 20). Als nachteilig wird ein erhöhter Flächenbedarf, die geringe Größe der Zellen und die künstliche Belüf­tung in der Mittelzone beschrieben (vgl. ebd.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Grundriss Multi-Space Büro

Quelle: Kohlert 2016, S. 127, nach RBSGROUP

„So vielschichtig wie die in einem Büro zu erledigenden Aufgaben, so vielschichtig sollten auch die Büroformen sein“ (Lorenz 2001, S. 153). Vor dem Hintergrund der VUCA-Welt formulierte Dieter Lorenz diese Anforderung mit der Annahme, dass Büros variabel und flexibel gestal­tet sein müssen (vgl. ebd.). Die bisher aufgeführten Büroformen konnten den heutigen Anforderungen bislang nicht gerecht werden, weshalb ein multifunktionales Bürogebäude Abhilfe schaffen soll (vgl. ebd., S. 154). Das Multi-Space Büro ist als Weiterentwicklung des Großraumbüros entstanden, welches nicht nur aus Arbeitsplätzen, son­dern aus verschiedenen Zonen besteht (vgl. Kohlert 2016, S. 127).

,,(...) Lounge-Zonen, [Denkerzellen], Projekt- und Teamräume, erweiter­te Kaffeeküchen und ergonomische Stehbesprechungen“ (Kohlert 2016, S. 127) bieten Möglichkeiten für Konzentration, Teamarbeit oder infor­melle Kommunikation (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 73). Das Multi-Space Büro soll als Mischform den heutigen Kommunikationsanforderungen gerecht werden und die ständig ändernden Arbeitsprozesse und - weisen unterstützen (vgl. Lorenz 2001, S. 155). Weiterhin können die Unternehmenskultur in den Strukturen abgebildet, Unternehmenswerte transportiert und die Mitarbeitermotivation gesteigert werden (vgl. Koh­lert 2016, S. 127). Technik und Serviceeinrichtungen sind lokal verteilt und dementsprechend gut erreichbar, um Durchgangsverkehr zu ver­hindern (vgl. ebd.).

4.2.6 Non-Territoriales Büro

Beim Non-Territorialen Büro kann nicht von einer festgelegten räumli­chen Büroarchitektur gesprochen werden, da dieses Konzept auf organisatorischen Ansätzen basiert (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 133). Non-Territoriale Bürokonzepte können grundsätzlich innerhalb aller bis­her genannten Büroformen eingesetzt werden, da sie keiner bestimmten Raumstruktur bedürfen (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 134; vgl. Zinser 2002, S. 59). Häufig wird jedoch eine Unterscheidung der Fläche in beispielsweise Teamflächen, geschlossene Räume und Servicezo­nen etabliert (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 134) (siehe Multi-Space Büro). Non-Territoriale Büros, auch als flexible Büros bezeichnet, wurden in Deutschland in den 1990er Jahren bekannt und stellen eine Weiterent­wicklung des Multi-Space Büros dar (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 133; vgl. Kohlert 2016, S. 128). Mit dem Ziel freistehende Arbeitsplätze zu redu­zieren und die Arbeitsumgebung nach der Aufgabe wählen zu können, fand eine Aufhebung des fest zugeordneten Arbeitsplatzes und eine Reduzierung der Anzahl dieser statt (vgl. Ehlers et al. 2003, S. 133 f.; vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 171).

Mitarbeiter wählen, in Abhängigkeit der jeweiligen zu erledigenden Auf­gabe, ihren Arbeitsplatz (Activity-Based-Working) nach dem „First come, first serve“-Prinzip (vgl. Hessisches Immobilienmanagement 2010, S. 23; vgl. 2018 Meuser, S. 61; vgl. Kohlert 2016, S. 128). Damit verliert der Mitarbeiter seinen persönlichen Arbeitsplatz, denn ,,[a]us ‘meinem’ Büro wird ‘unser’ Büro“ (Sharing-Konzept) (Kohlert 2016, S. 129, 172). Die Arbeitsplätze stehen jedem Mitarbeiter gleichermaßen frei oder mit vorheriger Buchung für eine gewisse Zeit zur Verfügung und müssen für den nächsten Mitarbeiter aufgeräumt hinterlassen wer­den (Clean Desk Policy) (vgl. Lorenz 2001, S. 155; vgl. Klaffke 2019, S. 13; vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 171). Mobile Rollcontainer (so­genannte Caddys) sorgen dafür, dass persönliche Unterlagen und Gegenstände zu jedem Arbeitsplatz mitgenommen und am Ende des Tages im Unternehmen gelagert werden können (vgl. Meuser 2018, S. 61). Eine Voraussetzung für das Konzept, welches darüber hinaus pa­pierloses Arbeiten, unabhängig von Zeit und Ort, ermöglicht, ist eine ausgeprägte Kommunikations- und Informationstechnologie (vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 169, 171). Für das Non-Territoriale Büro bietet sich eine offene und transparente Büroform an, um die Kommu­nikation im Unternehmen zu fördern (vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 171). Als weiteres Ziel sollen Interaktionen, Teamarbeit, Motivation, Zu­friedenheit, Selbstorganisation und Selbstbestimmung gestärkt und eine schnelle organisationale Anpassung und die Unterstützung der Arbeits­prozesse ermöglicht werden (vgl. Fincke, Harth, Mache 2018, S. 172; vgl. Kohlert 2016, S. 129). Kritisiert wird das Konzept aufgrund der teil­weise hohen Einrichtungs- und Aufräumzeiten für einen Arbeitsplatz, der mangelnden Gestaltungsmöglichkeiten und des Verlusts des eige­nen Schreibtisches mit den gewohnten und bekannten Tischnachbarn (vgl. Lorenz 2001, S. 156).

5 Interpersonelle Kommunikation

Im Folgenden wird die interpersonelle Kommunikation als Rahmenbe­dingung neuer Organisationsformen thematisiert. Nach einer Einführung soll diese in den Kontext der internen Kommunikation ge­stellt werden. Daraufhin erfolgt die Verknüpfung zwischen interpersoneller und interner Kommunikation mit neuen Organisations­formen. Abschließend wird Kommunikation im Zusammenhang mit der Büroarchitektur betrachtet.

5.1 Definitionsansätze

Schloffer erläutert beispielsweise, dass keine einheitliche Definition für interpersonelle oder auch interpersonale Kommunikation vorliegt (vgl. 2013, S. 9). Weitgehend einig scheinen sich die Autoren in der Hinsicht, dass eine enge und einfach gefasste Definition existiert, welche inter­personelle Kommunikation (mit leichten Abweichungen) als ,,(...) Kommunikation zwischen zwei Personen“ definiert (vgl. beispielsweise Höflich 2016, S. 17). Diese Definition wird jedoch als nicht ausreichend beschrieben. Höflich nähert sich einer Definition, indem er zunächst in­terpersonelle Kommunikation von anderen Formen abgrenzt (vgl. ebd., S. 17f.):

Tabelle 3: Abgrenzung interpersoneller Kommunikation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Höflich 2016, S. 17 f.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ Erläuterung dieser Büroform in Kapitel 4.2.1

² Mietbüro, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Unternehmen arbeiten (meistfür Existenzgründer und Start-up Unternehmen) (vgl. Neufert 2019, S. 496).

³ Die Ergebnisse dieser ersten Recherche, vom 10. bis 22. März 2019, sind im Anhang B zu finden.

⁴ Im Original: “to explore new opportunities effectively as well as exploit those opportunities effi­ciently” (Volberda 1996, S. 360).

⁵ Für einen besseren Lesefluss wird in dieser Arbeit mit dem Begriff „Mitarbeiter“ gearbeitet. Gemeint sind jedoch alle Geschlechter.

⁶ Frei übersetzt: Produktrückstand

⁷ Wird vom Team ausgewählt (vgl. Sauter, Sauter, Wolfig 2018, S. 35)