Projektmanagement für Führungskräfte. Scrum als Konzeptansatz einer agilen Organisation


Hausarbeit, 2021

22 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vorstellung Scrum als Konzeptansatz einer agilen Organisation
2.1 Entstehungsgeschichte
2.2 Charakteristika
2.2.1 Rollen
2.2.2 Ablauf eines Scrum Projekts
2.2.3 Weitere Charakteristika der Methode

3 Analyse des Persönlichen Alltages
3.1 Ist-Situation in der Organisation
3.2 Erklärung für die Ist-Situation
3.3 Einschätzung über die Theorieanwendung in der Organisation
3.4 Auswirkungen der Anwendung auf die Organisation

4 Reflexion
4.1 Kundenorientierung als Organisationskultur
4.2 Entscheidungsfreiraum schaffen und Enterpreneurship fördern
4.3 Mindset des agilen Arbeiten entwickeln
4.4 Kreative Räume für agile Meetings schaffen
4.5 Veränderung zur agilen Struktur als Unternehmenskulturherausforderung
4.6 Qualifikation von Mitarbeiter als Hinderungsgrund
4.7 Beachtung der Teamdynamik innerhalb der agilen Gruppe

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Projektablauf und Bausteine von Scrum

1 Einleitung

Der Term „Agiles Arbeiten“ und deren Methoden wurde für die breite Öffentlichkeit erst ab 2007 relevant als Ken Schwaber sein drittes Buch publizierte und den Ansatz auch auf Organisationsformen von Unternehmen ausweitete. Davor wurde es ausschließlich in der IT- Branche genutzt. Trotz der fortschreitenden Digitalisierung und der Gründung von vielen Start­Ups, welche ohne traditionelle Arbeitsformen auskommen, zeigte sich, dass die Agilität in deutschen Unternehmen nur langsam voranschreitet. Der „Agilitätsbarometer 2017“ zeigte, dass keine substanzielle Veränderung in deutschen Unternehmen stattfindet. So gaben 90 Prozent der befragten Mitarbeiter und 70% der Führungskräfte an, nie agile Methoden zu nutzen. Auch später durchgeführte Befragungen zeigten ein ähnliches Bild (Haufe, 2019).

Ein passender Satz, der die Notwendigkeit des agilen Denkens unterstreicht, wurde schon 1955 durch Albert Einstein genutzt. Er sagte damals: „Learn from yesterday, live for today, hope for tomorrow. The important thing is that you don't stop questioning.“ (Life Magazin, 1955, S. 64). Dieses Statement hebt die Wichtigkeit heraus, dass der iterative Prozess, Sachen dauernd zu hinterfragen, Fragen zu stellen, Situationen kontinuierlich neu zu bewerten und in kleinen Schritten voranzugehen von enormer Wichtigkeit ist, will man erfolgreich sein. Dies wurde zu einem der vielen Leitsätze des agilen Denkens.

In der folgenden Hausarbeit soll sich dem agilen Thema gewidmet werden. Im zweiten Kapitel wird anhand von Fachliteratur die agile Methode „Scrum“ beschrieben und charakterisiert. Im dritten Kapitel wird anhand eines Praxisbeispiels erstmals die IST-Situation beschrieben, Erklärungen für diese Situation dargelegt, die Anwendung der Theorie überprüft und schlussendlich die Auswirkung auf die Organisation und die Mitarbeiter dargelegt. Im vierten Kapitel werden die gewonnen Ergebnisse reflektiert und Handlungsempfehlungen für die Organisation abgeleitet. Im letzten Kapitel wird ein abschließendes Fazit gezogen, die Grenzen der Arbeit erläutert und ein Ausblick gegeben.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapiteln, wobei sich die Abarbeitung adäquat an der Reihenfolge der oben genannten Ziele orientiert.

2 Vorstellung Scrum als Konzeptansatz einer agilen Organisation

In diesem Kapitel wird Scrum, eines der weltweit bekannten Vorgehensmodellen des agilen Projekt- und Produktmanagements, vorgestellt. Es wird bereits heute in vielen Organisationen als Ansatz zu mehr Agilität genutzt. Anhand von Fachliteratur wird dieser Ansatz genauer beschrieben, den Stellenwert in der Praxis dargestellt und kritisch beleuchtet.

2.1 Entstehungsgeschichte

Die agile Methode, Scrum, tauchte zum ersten Mal 1995 auf der wissenschaftlichen Konferenz, OOPSLA auf. Zuvor hatten Ken Schwaber und Jeff Sutherland, beides US-amerikanische Softwareentwickler, ab 1993 den Ansatz, welcher auf der Theory of Contraints1 und dem 3M- Modell2 von Toyota fußt formalisiert. Wichtige Vorleistung und erste Entwicklungsschritte des Ansatzes leisteten der japanischen Ökonomen Ikujirö Nonaka sowie Hirotaka Takeuchi, Professor an der Hitosubahsi-Universität (Sutherland, 2007). Es erstaunt nicht, dass diese agile Methode, wie auch andere, ihren Ursprung in der IT-Industrie hatten. Denn damals erreichten nur 16 Prozent der IT-Projekte das angestrebte Entwicklungsziel, was verbunden mit dem Internet- und IT-Boom nicht den Ansprüchen wirtschaftlichen Handelns entsprach und somit dringender Handlungsbedarf bestand (Clancy, 2007).

Inspiriert vom Rugby, wobei die Mannschaft die Strategie vorgegeben bekommt, jedoch über die Spieltaktik als selbstorganisierte Einheit eigenmächtig und gemeinsam entscheidet, entstand der Name „Scrum“, was so viel wie „Gedränge“ in Deutsch bedeutet (Scrum Alliance, 2014). Ken Schwaber veröffentlichte ab 2002 bis 2007 drei verschiedene Bücher zur Thematik Scrum, wobei sich die ersten zwei ausschließlich auf Software-Entwicklungsteams konzentrierten. Erst im dritten Buch expandierte er den Ansatz auch auf die Organisation von Unternehmen und etablierte den Ansatz auch in den Vorstandsetagen von Großunternehmen. (Schwaber, 2008). Laut einer Studie von Bitkom Research ist Scrum mit 79% die an der häufigsten genutzten agilen Methode, um IT-Projekte in deutschen Unternehmen durchzuführen (Rixecker 2008).

2.2 Charakteristika

Scrum basiert wie alle agilen Methoden auf dem „Manifest für die Agile Softwareentwicklung“, welches den kleinsten gemeinsamen Nenner aller agilen Vorgehensmodelle beschreibt, und Individuen und Interaktionen, funktionierende Software, Zusammenarbeit mit dem Kunden und Reagieren auf Veränderungen in den Vordergrund stellt (Beck et al, 2001), Dies unterscheidet sie radikal von einem statischen, planbasierten Projektmanagement und stellt den Kunden, den Entstehungsprozess, die mitwirkenden Personen und die Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen in den Vordergrund. Dies definiert die Werte und Prinzipen des agilen Projektmanagements (Vigenschow, 2015, S.9 ff.).

Scrum zeichnet sich durch wenige Regeln, einer klaren Zielvorgabe und autonom agierende Projektteams und -mitglieder aus. Die Mitglieder entwickeln die Taktiken zur Problemlösung eigenständig und passen diese im Verlauf des Entwicklungsprozesses an (Gloger, 2008, S. 27­30). Dieser iterative Prozess, basiert auf der Erkenntnis, dass viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind und deren Anforderungen und Lösungsansätze anfangs zu unklar sind. Durch Zwischenergebnisse lassen sich Lösungen effizienter finden und Fehler direkt beheben (Foegen, 2014, S.112-113).

2.2.1 Rollen

Diese schlanke Projektmanagement-Methode kommt mit sehr wenigen Rollen und einfachen Regeln aus. So beschränken sich die Rollen auf den Scrum Master, den Product Owner und die Entwickler, auch Team genannt. In dieser Arbeit wird der Begriff Team für die Gesamtheit der agilen Teilnehmer, unabhängig von deren Rollen, genutzt. Ein Team sollte insgesamt nicht mehr als 10 Personen umfassen (Sutherland & Schwaber, 2017). Der Product Owner ist der Produktverantwortliche, welcher neben der Budgetverantwortung auch die Verantwortung für das Endprodukt hat. Er arbeitet intensiv mit dem Scrum Team zusammen und verantwortet das Product Backlog, eine strukturierte Auflistung aller Anforderung an das Produkt bestehend aus Product Items. Er vermittelt dem Team eine klare Vorstellung des Projektziels und der Vision und vertritt das Projekt unternehmensintern und extern (Röperstorff & Wiechmann, 2012).

Der Scrum Master vermittelt dem Team die Scrum-Regeln, überprüft deren Einhaltung und beseitigt Störungen und Hindernisse, wie persönliche Konflikte oder Doppelbeanspruchung durch Fachabteilungen während eines Sprints. Er moderiert zudem die Sprint Retrospektive und teilweise auch das Sprint Planning und Backlog Refinement (Scrum Alliance, 2014).

Die Entwickler sind für Bereitstellung der Produktfunktionalitäten zuständig und tragen die Verantwortung für die Einhaltung der Qualitätsstandards (Sutherland & Schwaber, 2017). Allen Mitgliedern ist gemein, dass sie über hohe soziale Kompetenzen, wie Verantwortungsverständnis, Konfliktfähigkeit und Teamfähigkeit aufweisen, um das Projekt einen Erfolg werden zu lassen (Rauen, o.D.).

2.2.2 Ablauf eines Scrum Projekts

Die Regeln für das Vorgehen in der Scrum Methode sind sehr einfach und klar. Durch die abgegrenzten Aufgabengebiete und Kompetenzen der einzelnen Rollen, kann sich im Projektablauf auf Pragmatismus und lösungsorientiertes Vorgehen fokussiert werden, anstelle in dogmatischen Diskussionen zu verfallen. Das Wegfallen von Hierarchien und die Konzentration auf selbstorganisiertes und eigenverantwortliches Arbeiten innerhalb der interdisziplinären Teams hilft dabei zusätzlich. Abbildung 1 zeigt einen exemplarischen Ablauf eines Scrumprojektes.

Abbildung 1

Projektablauf und Bausteine von Scrum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mai, 2021

Ein Projekt beginnt immer mit einem Kick-off, wobei sich alle Teilnehmer über die Vision und das Projektziel einigen. Die einzelnen Teile des gesamten Produkts werden als Backlog Items, in Form einer User Story im Product Backlog beschrieben (Röpstorff & Wiechmann, 2012, S.124 ff.).

Im „Product Backlog Refinement“ wird diese Liste fortlaufend weiterentwickelt, Teile ergänzt, gelöscht, repriorisiert oder weiter ausdetailliert. Die Projektlaufzeit wird in kleinere Schritte, sogenannten Sprints aufgeteilt wird. Diese einzelnen Iterationen, welche Sprints genannt werden, bestehe aus den 4 Phasen „Sprint Planning“, „Daily Scrums“, „Sprint Review“ und „Sprint Retropektive“. Aus jedem Sprint muss ein funktionsfähiges Produkt entstehen, was dem Auftraggeber am Ende des jeweiligen Prozesses präsentiert wird. Dieser Schritt wird „Sprint Review“ genannt.

Im „Sprint Planning“ werden unter allen Teilnehmern die nächsten Schritte, die User Stories, abgestimmt und die Reihenfolge festgelegt. Hier entsteht das „Sprint Backlog“. Danach werden alle User Stories durch die Entwickler in eigene Tasks unterteilt.

Die „Daily Scrums“ sind täglich stattfindende Treffen, wobei sich kurz und knapp über die aktuellen Fortschritte der Einzelprojekte, sowie allfällige Probleme, ausgetauscht wird.

In der „Scrum Retroperspektive“ wird in einer vertraulichen Umgebung und in einem zeitlich beschränkten Rahmen den Sprint von allem Teilnehmer bewertet und über Verbesserung und Weiterentwicklung für zukünftige ausgetauscht. Diese Vorgehensart, wobei mehrere Schritte mit ganz klarem Zweck versehen werden, ist eine Besonderheit von Scrum.

2.2.3 Weitere Charakteristika der Methode

Eine weitere Eigenschaft von Scrum-Projekten ist die Konzentration auf hochqualitative Arbeit anstelle Papierflut von Spezifikationen. Hierbei gilt es als normal und gewünscht, dass sich Kundenanforderungen, während dem Prozess ändern und nicht stoisch beibehalten werden.

Abschließend ist anzumerken, dass sich die Scrum-Methode speziell für hochkomplexe Projekte mit unklaren Anforderungen anbietet, da durch den iterativen und inkrementellen Prozess, die Lösung auf dem Weg entsteht (Foegen, 2014).

3 Analyse des Persönlichen Alltages

In diesem Kapitel wird anhand meines persönlichen Arbeitsalltages die Ist-Situation in meinem Arbeitsumfeld genauer dargestellt werden, diese im Verlauf eingeordnet werden, eine Einschätzung über Theorieanwendung gegeben werden und die Auswirkung auf die Organisation und die Mitarbeiter dargelegt werden

3.1 Ist-Situation in der Organisation

Ich arbeite aktuell als Leiter „Sales Steering und Business Development (SSBD)“ für die Deutsche Lufthansa AG in der Vertriebsniederlassung in London. Dabei leite ich ein Team von zehn Mitgliedern, wovon acht auf Expertenlevel arbeiten und zwei auf Referentenlevel. Als Vertriebsorganisation sind wir nicht nur zuständig für Großbritannien, sondern auch für Irland, Island und Gibraltar. Daneben besteht die Vertriebsorganisation noch aus einem Außendienstmitarbeiter-Team und einem Marketingteam und einem Vertriebsleiter für die lokale Region. Das Außendienstmitarbeiter-Team besteht aus einem Leiter und vierzehn Außendienstmitarbeitern, das Marketingteam aus einer Führungsperson und ebenfalls zehn Teammitgliedern. Die Teammitglieder kommen aus verschiedenen kulturellen Hintergründen und sind teilweise in Großbritannien aufgewachsen, aber oftmals auch aus anderen Ländern zugezogen. Ein großer Teil der Beschäftigten kommt aus Deutschland und ist vor allem in den 1990 Jahren übergesiedelt. Eine weitere große Personengruppe ist indischer Herkunft, meistens aus erster und teilweise zweiter Generation. Die restlichen Individuen kommen aus verschiedenen europäischen Ländern und Großbritannien. Die Führungsmannschaft besteht aus Personen aus dem deutschen, schweizerischen und britischen Kulturkreis.

Als Teil eines Großunternehmens ist die Arbeitsweise abteilungs- und standortübergreifend eher hierarchisch organisiert und zeichnet sich nach dem Kulturkonzept von Cameron und Quinn als eine effiziente, geregelte und stabile Organisation aus (Cameron & Quinn, 2011). Lokal ist sie hingegen eher adhokratisch aufgestellt, wobei die Hierarchie flach gehalten wird, Raum für Innovationen gegeben wird und die Mitglieder unternehmerisch Aufgaben angehen können. Dies zeichnet sich in verschiedenen agilen abteilungs- und hierarchieübergreifenden Meetingformate sowie Arbeitsgruppen ab. Zudem sind die Räumlichkeiten so ausgelegt, dass die Kollaboration und Innovation gefördert werden. Alle Mitarbeiter arbeiten in einem modernen, farbendurchzogenen Großraumbüro nach dem Prinzip des „Hot Desking“. Hierbei sucht sich jeder Mitarbeiter bei Ankunft im Büro einen freien Arbeitsplatz und besitzt keine fixe Station mehr. Dies fördert neben der Durchmischung über Teamgrenzen und Hierarchiestufen auch den Austausch unter den Mitarbeitern und reduziert Distanz zwischen den einzelnen Individuen. Des Weiteren gibt es neben klassischen Sitzungsräumen auch einen designierten Ideenraum, welcher sich farblich stark von dem übrigen Großraumbüro unterscheidet und zudem mit wohnlichen und digitalen Elementen eingerichtet ist. Eine Kaffeeecke mit Außenlicht und einer hochwertigen Kaffeemaschine, sowie Entspannungsinseln laden ebenfalls zum Verweilen und Durchmischen ein.

3.2 Erklärung für die Ist-Situation

Die hierarchische Unternehmenskultur rührt daher, dass die Deutsche Lufthansa AG ihren Ursprung in Deutschland hat, zuvor ein Staatsunternehmen mit starren Strukturen war und die Mehrheit der Arbeitnehmer in Deutschland stationiert sind. Diese Organisationkultur wird prägnant durch Schein (Schein, 1985, S.29) als „[...] Summe der von einer Gruppe getragenen und nicht zu hinterfragenden Annahmen, die über die Zeit erlernt wurden“ beschrieben. Es handelt sich hierbei um Verhaltensweisen, die über die Jahrzehnte gelernt wurden und durch die Größe des Unternehmens sich nur langsam verändern.

Nach den Führungsstilen nach Kurt Lewin wird in der lokalen Niederlassung hingegen ein kooperativer Führungsstil gelebt, wobei das eigenverantwortliche Arbeiten gefördert und neuen Ideen offen gegenübergestanden wird (Pre Screen, o.D.). Zudem beeinflusst der Nationalitätenmix in der lokalen Organisation die Offenheit gegenüber anderen Teammitgliedern. Aufgrund des unterschiedlichen geographischen Kulturhintergrund jedes Mitarbeiters unterscheidet sich die Zusammenarbeit je nach Teamzusammenstellung stark. Nach den sieben Kulturdimensionen von Trompenaars (1994) kann in Arbeitsgruppen mit deutschen Teilnehmern einen starken Hang zu regelbasiertem, individualisierten und universell gültigen Regelwerk gesehen werden, wobei mit Teilnehmer aus der indischen Kultur der Kollektivismus, die Emotionalität und eine diffuse Lebensbereichstrennung gelebt wird.

[...]


1 Theory of Constraints, auch Engpasstheorie genannt, besagt, dass es in jeder Wertschöpfungskette genau nur ein System gibt, welches die Leistungsfähigkeit des Ganzen bestimmt.

2 Das 3M-Modell beschreibt ein Modell, was darauf abzielt Verschwendung zu eliminieren. Dies durch die Eliminierung von Unausgeglichenheit (Mura), Überbeanspruchung (Muri) und Verschwendung (Muda).

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement für Führungskräfte. Scrum als Konzeptansatz einer agilen Organisation
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
22
Katalognummer
V1148814
ISBN (eBook)
9783346536778
ISBN (Buch)
9783346536785
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektmanagement, führungskräfte, scrum, konzeptansatz, organisation
Arbeit zitieren
Adrian Hollenstein (Autor:in), 2021, Projektmanagement für Führungskräfte. Scrum als Konzeptansatz einer agilen Organisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1148814

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