Wissenstransfer-Strategien der Vorarlberger Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen. Eine Erhebung derer Eignung zur Optimierung der Wettbewerbsposition

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung
1.3 Forschungsfragen
1.4 Methodologie – Erhebungs-/Auswertungsmethoden
1.5 Sampling
1.6 Qualitätssicherung
1.7 Aufbau der Masterarbeit

2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Wissensorientiere Unternehmensführung
2.2 Digitale Transformation
2.3 Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe
2.4 Wissensmanagement
2.5 Organisationales Lernen
2.6 Wissenstransfer

3. Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe im Wandel
3.1 Attribute der Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe
3.2 Familiengeführte Betriebe
3.3 Digitalisierungsstatus

4. Wissenstransfer-Strategien
4.1 Wissen als immaterieller Vermögenswert im Unternehmen
4.2 Grundmodell Wissensorientierter Unternehmensführung
4.3 Bausteinmodell des Wissensmanagements
4.4 Fazit

5. Organisationales Lernen
5.1 Die lernende Organisation
5.2 Analyse der erfolgskritischen WissensträgerInnen
5.3 Implizites und Explizites Wissen
5.4 Fazit

6. Methoden der Wissenstransfers-Strategien
6.1 Personifizierungs- und Kodifizierungsstrategie
6.2 Ausgewählte Methoden der Personifizierungsstrategien
6.2.1 Eintrittsphase
6.2.1.1 Onboarding
6.2.1.2 Wissens-Mentoring
6.2.2 Erfahrungsaufbau
6.2.2.1 Meetings
6.2.2.2 Debriefing
6.2.3 Austritt
6.2.3.1 Qualitätszirkel
6.2.3.2 Storytelling
6.3 Ausgewählte Methoden der Kodifizierungsstrategien
6.3.1 Kommunikationsunterstützung
6.3.1.1 Konferenzsysteme
6.3.1.2 Nachrichtensysteme
6.3.2. Koordinationsunterstützung
6.3.2.1 Workflow-Management-Systeme
6.3.2.2 Dokumenten-Management-Systeme
6.3.3 Kooperationsunterstützung
6.3.3.1 Gruppeneditoren
6.3.3.2 Wiki-Systeme
6.4 Fazit

7. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen

8. Empirische Erhebung und Auswertung
8.1 Erhebungsmethode
8.2 Auswertung
8.3 Forschungsdesign und Sampling
8.3.1 Sampling
8.3.2 Leitfaden des ExpertInneninterviews
8.4 Die Operationalisierung
8.5 Interviewprotokolle
8.6 Ausführung der Inhaltsanalyse
8.6.1 Kategorienbildung
8.6.2 Systematische Zusammenfassung der Inhaltsanalyse
8.7 Empirische Auswertung

9. Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen

10. Resultat und Perspektive
10.1 Beantwortung der Hauptforschungsfrage
10.2 Diskussion
10.3 Limitation
10.4 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

BDWBundesministerium Digitalisierung und Wirtschaftsstandort

Bzw Beziehungsweise

EU Europäische Kommission

IK Intellektuelles Kapital

KMU kleine und mittlere Betriebe oder Unternehmen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: EU-Definition der KMUs8

Abbildung 2: Familienunternehmen nach Branchen

Abbildung 3: Nutzung der Kommunikations- und Informationstechnologien KMU

Abbildung 4: Grundmodell der Wissensorientierten Unternehmensführung

Abbildung 5: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 6: Die lernende Organisation

Abbildung 7: Transfermethoden

Abbildung 8: Wissensmanagement im MitarbeiterInnen-Arbeitszyklus

Abbildung 9: 3K-Klassifizierung

Abbildung 10: Workflow-Verfeinerung eines Geschäftsprozesses

Abbildung 11: Materialreduzierung durch die Zusammenfassung

Abbildung 12: Eigene Darstellung nach Mayring

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die ExpertInnen Interviews

Tabelle 2: Die Interviewprotokolle

Tabelle 3: Das Kategorienschema

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen zählen zu der Unternehmenskategorie der Installations- und GebäudetechnikerInnen. Überwiegend handelt es sich hierbei in Vorarlberg um Klein- und Mittelbetriebe (kurz KMU) , von denen ein großer Teil aus Familienbetrieben oder Einzelunternehme n rInnen [TP1] besteht.

Das viel diskutierte Thema der digitalen Transformation wird bei den Handwerksbetrieben zwar wahrgenommen, jedoch wird es nicht effektiv umgesetzt. Dies betrifft im Branchenvergleich insbesondere KMUs in Gewerbe und Handwerk. Die Handwerksbetriebe haben Schwierigkeiten , das Potenzial der Digitalisierung zu erfassen und verfügen nicht über ausreichende Kompetenzen zur strategischen Auseinandersetzung mit den digitalen Technologien (Digitalisierung in Gewerbe und Handwerk, 2017, S. 6-7)[TP2][JK3][JK4]. Die zuletzt erschienene Erhebung der digitalen Transformation von KMUs in Österreich im Jahr 2019 , ergab in der Sparte Gewerbe und Handwerk im Vergleich zu anderen Branchen einen nicht ausreichenden Zuwachs der Digitalisierung in der Sparte Gewerbe und Handwerk im Vergleich zu anderen Branchen (Arthur D. Little, 2019, S. 9)[TP5].

Große Unternehmen generieren Wettbewerbsvorteile durch personelle und finanzielle Ressourcen, über die kleine Unternehmen und Kleinsthandwerksbetriebe meist nicht verfügen. Gegenüberliegend Im Gegensatz dazu [TP6] lässt sich feststellen, dass Fördermöglichkeiten vom Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort Fördermöglichkeiten speziell für KMUs angeboten werden. KMU.DIGITAL sowie Förderangebote der Bundesländer bieten Anreize , an der digitalen Transformation von Klein- und Mittelbetriebe n zu arbeiten (KMU im Fokus 2019, 2020, S. 66-67). Die Studie KMU im Fokus [TP7]zeigt, dass kleinere und mittlere die KMU der Handwerksbetriebe diese Möglichkeiten nicht genügend nutzen und somit ein Defizit für eine ganze Branche entsteht. Es stellt sich daher die Frage, weshalb dieses Defizit im „Know-how“ bei kleinen Unternehmen und Kleinsthandwerksbetrieben besteht.

Vor dem Hintergrund des beschriebenen Problems , ist das organisationale Lernen als Chance zur wissensorientierten Unternehmensentwicklung zu betrachten. Traditionelles Handwerk ist zum jetzigen Stand der Forschung nicht in allen Forschungsbereichen wissenschaftlich dargestellt. Um die praxisnahen Herausforderungen des traditionellen Handwerks erfolgreich bewältigen zu können, bedarf es der Zusammenarbeit und Kooperation [TP8]von unterschiedlichen wissenschaftlichen Fachrichtungen, wie zum Beispiel der Wirtschaftswissenschaften[TP9][JK10] (Sandgruber et al., 2016, S. 127)[TP11]. Die hierfür angedachten wissenschaftlichen Theorieansätze sollen i n m den Bereich en des Wissensmanagements, der Prozessoptimierung und der digitalen Transformation angesiedelt werden. Doch gibt es hierfür in diesen Bereichen keine formalen Ausbildungen in diesen Bereichen , was zu fehlenden Kompetenzen im Managementbereich führt.

Die Recherchen bei Experten[TP12] Innen der Wirtschaftskammer Vorarlberg (Viehmann, 2013, S. 1-7)[TP13] und des WIFI Vorarlberg ergeben (Unternehmer-Training KLASSISCH Vorbereitungskurse auf die Unternehmerprüfung Modul 5 der Meisterprüfung, 2020, o. S.) , dass Wissensmanagement nicht in der beruflichen Weiterbildung nicht berücksichtigt wird (Unternehmer-Training KLASSISCH Vorbereitungskurse auf die Unternehmerprüfung Modul 5 der Meisterprüfung, 2020, o. S.) .

In den kleinen Unternehmen und Kleinstunternehmen der Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen sind die HauptwissensträgerInnen meist die UnternehmerInnen selbst. Obgleich anhand der geringen Mitarbeiter Innenzahl zahl [TP14] der kleinen und Kleinstunternehmen , der Sanitär-,[TP15][JK16][TP17] Heizungs- und LüftungstechnikerInnen , die Hierarchie flach strukturiert ist, zeigen sich in der Praxis häufig Probleme bei der Explizierung des Unternehmenswissens. Mittels organisationalen Lernens sollte ein Sinn und Nutzen stiftende Unternehmenstransformation für die diversen Stakeholder dauerhaft gewährleistet werden (Sattelberger, 1996, S. 14)[TP18].

Daher zeigen sich Ansätze des Wissensmanagements in KMUs als zielführend, um Wissen als Ressource und Wettbewerbsfaktor zielgerichtet zu bewirtschaften (Lamieri & Prof. Dr. North, Klaus, 2001, S. 8)[TP19]. In diesem Sinne soll es P p otenziale entfalten, um Prozesskosten des Wissensmanagements zu senken, die Ertragskraft von Unternehmen zu steigern sowie deren Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

1.2 Zielstellung [TP20][JK21]

In der vorzulegenden vorliegenden Masterthesis wird vor dem Hintergrund Norths Grundmodell „ Wissensorientierte Unternehmensführung “ (North, 2016, S. 164)[TP22] vor dem Hintergrund erforscht, inwieweit die Wissenstransfer-Strategien durch Methoden des organisationalen Lernens optimierbar sind und in den kleinen und Kleinsthandwerksbetrieben der Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen implementiert werden können.

Dem Bausteinmodell des Wissensmanagements nach Probst, Raub und Romhardt[TP23][JK24][TP25] folgend, soll es darum zutun sein[TP26], Wissensziele der Unternehmen zu evaluieren, e E rfolgskritisches Wissen zu identifizieren, Möglichkeiten des Wissenserwerbs und der Wissensentwicklung zu erheben, geeignete Methoden der Wissensverteilung zu finden sowie die Wissensnutzung und Wissensbewahrung kritisch zu hinterfragen. Abschließend soll Wissen als Ressource und Wettbewerbsfaktor einer Bewertung zugeführt werden . Insbesondere werden Marketing- und v Vertriebsrelevante Wissenstransferprozesse berücksichtigt (Probst et al., 2012, S. 30-35)[TP27].

In ExpertInneninterviews werden relevante WissensträgerInnen ermittelt sowie soll herausgefunden werden, über welches erfolgskritische Wissen diese verfügen. Mittels dieser Vorgehensweise soll der aktuelle Wissensbestand der Unternehmen erhoben werden und im Zuge dessen die Wissensstruktur offenlegen. Zudem wird der Ist-Bestand der Wissensanwendung evaluiert, um mögliche Optimierungspotenziale in der Wissensstruktur und Wissensanwendung darzutun.

Ferner wird hinterfragt , welche Wissenstransferstrategien die K k lein - und Kleinstunternehmen der Handwerksbetriebe der Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen verfolgen und inwieweit diese mittels geeigneter Maßnahmen der Kodifizierungs- beziehungsweise der Personifizierungsstrat e gie optimiert werden können. Schließlich gilt es , Möglichkeiten zu eruieren und , die Umsetzungsmaßnahmen zu den jeweiligen Strategien mittels digitaler Anwendungen auszugestalten.

1.3 Forschungsfragen

Welche Wissenstransfer-Strategien [TP28] eig e nen sich zur Optimierung der Wettbewerbsposition der Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe der Branche der Sanitär-, [TP29] Heizungs- und LüftungstechnikerInnen Branche ?

Diet Theoretische Fragestellung :[TP30]

1. Wie gestaltet sich vor dem Hintergrund von Norths Grundmodell w issensorientierter Unternehmensführung und Probsts Bausteinmodell des Wissensmanagements ein Modell zur nachhaltigen wissensorientierten Unternehmensentwicklung?
2. Welche Methoden des organisationalen Lernens eignen sich zur Optimierung der Wissenstransfer-Strategien in Klein- und Kleinsthandwerksbetrieben?

Diee Empiris cheFragestellungch :[TP31]

1. Wie schätzen ExpertInnen die Praktikabilität des Modells zur nachhaltigen wissensorientierten Unternehmensentwicklung für Klein- und Kleinstbetriebe ein?
2. Wie werden Bausteine des operativen Wissensmanagements in der Praxis der Klein- und Kleinstbetriebe angewendet?
3. Welche Potenziale der Optimierung des Wissenstransfers kommen durch die digitale Transformation zur Entfaltung?

1.4 Methodologie – Erhebungs-/Auswertungsmethoden

Für den Forschungsprozess einer Wissenstransfer-Strategie wäre hinsichtlich der Erhebungsmethode die Fokusgruppe die erste Wahl, in dieser Masterarbeit wird jedoch auf die Methode des leitfadengestützten ExpertInneninterviews zurückgegriffen. Die Auswahl der Erhebungsmethode erfolgt aufgrund der hohen Verfügbarkeit von Proband I en [TP32] nnen Verfügbarkeit . Durch die Vielzahl der Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe im Bereich der Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen in Vorarlberg und deren unterschiedlichen Mitarbeit erInnen er anzahl[TP33] en erscheint die Fokusgruppe nicht praktikabel. Das leitfadengestützte ExpertInneninterview muss systematisch aufgebaut und durchgeführt werden. Dabei handelt es sich um eine explizite durch die Forschungsfrage definierte Thematik (Hug & Poscheschnik, 2020, S. 100)[TP34]. Nach Flick, Kardoff und Steinke[TP35][JK36] , ist die leitfadengestützte Interviewsituation offengehalten und die subjektiven Ansichten der zu beforschenden Person kommen andersartig zur Geltung als durch eine vereinheitlichte Form des Interviews (Flick et al., 2010, S. 117).

Die Auswertungsmethode und Transkription werden nach Mayring[TP37] angewandt. Dieser legt eine qualitative Inhaltsanalyse zugrunde, in welcher der quantitative Inhalt erhalten bleibt und eine Orientierung in Richtung qualitativer Textanalyse angestrebt wird (Mayring, 2016, S. 20-21).

1.5 Sampling

Als ExpertInnen werden InhaberInnen beziehungsweise GeschäftsführerInnen oder Nachwuchsführungskräfte der Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe der Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen in Vorarlberg ausgewählt. Die Auswahl der Betriebe erfolgt nach der einheitlichen KMU- Bezeichnung der EU-Kommission KMU („Benutzerleitfaden zur Definition von KMU“, 2015, S. 7-11) . Zudem , sowie werden Handwerksbetriebe ausgewählt, die hauptsächlich Familien familien geführt sind. Die Unternehmen werden in zwei Gruppen geteilt und nach Anzahl der MitarbeiterInnen ausgewählt. Die Kleinsthandwerksbetriebe stellen s repräsentieren [TP38] s ich bei der Erhebung durch 1-5 MitarbeiterInnen d ar , indessen die oben genannten Kleinhandwerksbetriebe mit der Anzahl von 5-15 MitarbeiterInnen für die ExpertInneninterviews ausgewählt werden. Es werden fünf ExpertInnen von jeder Gruppe befragt , um die Suche nach Gemeinsamkeiten und Unterscheidungsmerkmalen hinsichtlich deren Wissenstransfer -Strategien strategien [TP39] sowie deren Status und Potenziale der digitalen Transformation zu erheben.

1.6 Qualitätssicherung

Um die eine Sicherung der Qualität zu gewährleisten, m üssen uss Objektivität, Reliabilität und Validität in der empirischen Forschung eingehalten werden. Diese Gütekriterien sollten ein unabhängiges, zuverlässiges und gültiges Forschungsergebnis herbeiführen (Mayring, 2016, S. 140). Wenn die gemessenen Ergebnisse unabhängig von dem durchgeführten Messvorgang neutral sind, bezeichnet man dies als Objektivität. Wird eine reproduzierbare Messung durch konstante Bedingungen erreicht, sind diese als reliabel zu bezeichnen. Die Zuverlässigkeit oder Reliabilität beschreibt die Genauigkeit der Erfassung der empirischen Erhebung (Herrmann & Homburg, 2000, S. 23). Die Validität bezeichnet die inhaltliche Übereinstimmung einer empirischen Messung mit einem logischen Messkonzept. In empirischen Erhebungen sind die objektiven Verfahren nicht unabwendbar valide. Von einer Gültigkeit kann ausgegangen werden, wenn das zu messende Merkmal vom Messinstrument genau erfasst wird (Rammstedt, 2010, S. 240).

1.7 Aufbau der Masterarbeit

An Nach diese m n ersten Abschnitt, d er ie Einleitung, folgen nach der Darlegung der Problemstellung, Zielstellung[TP40], der Haupt- und Subforschungsfragen sowie einer kurzen Erklärung der en Vorgehensweise [TP41] der qu a litativen ExpertInnen In t ervie ws, die Definitionen und Begriffsabgrenzungen, um eine Basis zur weiteren Bearbeitung des Forschungsthemas zu legen. Die Zuhilfenahme der recherchierten Literatur sollte zum Ziel haben, dass im Anschluss an den Haupttheorieteil durch eine kritische Analyse und Diskussion die theoretischen Subforschungsfragen beantwortet werden können. Der Haupttheorieteil der Arbeit legt die umfassenden Theorien der Wissenstransfer-Strategien und deren unterschiedlichen Ansätze n zu Grunde. Im dritten und letzten Abschnitt der Arbeit, dem empirischen Teil, erfolgen die Auswertungsmethode, die Erhebung, das Sampling und die Qualitätssicherung. Die Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen wird das Ergebnis aus dem letzten Abschnitt der Arbeit zusammen mit den durchgeführten ExpertenInnen - Interviews darstellen. Nachfolgend bilden die Beantwortung der Hauptforschungsfrage, d ie Diskussion und Limitation as s Conclusio sowie der Ausblick den Abschluss dieser Masterarbeit.

2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen

Grundlegende Definitionen sind notwendig , um die Möglichkeiten und Potentiale der Wissenstrans fer -Strategien für Vorarlberger Sanitär, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen darzulegen. In diesem Kapitel werden s Sie als solches genauer beschrieben.

2.1 Wissensorientierte Unternehmensführung

Um operative und strategische Ziele zu erreichen, stellt die wissensorientier t e Unternehmensführung nach North[TP42] sicher, dass notwendiges Wissen und die Kompetenz gegeben sind, genutzt, ausgearbeitet und abgesichert werden. Die wissensorientier t e Unternehmensführung bedeutet überdies, die Ressource Wissen einzusetzen, um sowohl [TP43]die Effizienz steigern zu können und indes demgegenüber, hingegen gegenüberliegend [TP44] die Qualitäten des Wettbewerbes zu verändern. Das Ziel einer solchen wissensorientierten Unternehmensführung sollte sein, aus Informationen ein brauchbares Wissen zu generieren , sowie die Umsetzung für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Als Resultat der wissensorientierten Unternehmensführung sollten Geschäftserfolge direkt messbar sein (North, 2016, S. 3-4).

2.2 Digitale Transformation

Der Begriff der digitale n Transformation oder Digitalisierung kann ein breites Spektrum im Verständnis und der Bedeutung bieten. Die digitale Transformation kann in einem Unternehmen als Ganzes oder in Teilbereichen verstanden werden. Der bereits bestehende analoge Arbeitsprozess wird in einen digitalisierten Arbeitsprozess umgewandelt, dieser Wandlungsprozess kann als Transformation bezeichnet werden. Die digitale Umwandlung kann als die Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation verstanden werden oder als die digitale Modifizierung von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen. Ebenso kann die digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. als die digitale Wende verstanden werden. Disruptive Technologie und die innovativen Geschäftsmodelle des 21. Jahrhunderts können Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung durch Digitalisierung vorantreiben und in den Vordergrund stellen. Diese neu genommene Richtung in die vierte industrielle Revolution kann mit dem Begriff Industrie 4.0 oder auch Enterprise 4.0 assoziiert werden (Bendel, o. J.).

2.3 Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe

Im allgemeinen Sprachgebrauch herrscht meist eine klare Vorstellung darüber , was als Klein- und Kleinstbetrieb e zu verstehen ist. Weder in der Politik, noch in der Gesetzgebung oder der Wissenschaft existiert tatsächlich eine einheitliche Begriffsabgrenzung (Haubold et al., 2014, S. V). Häufig spricht man von Mittelstand, Small Businesses oder Small and Mediumsized Enterprises anstelle des Begriffs Klein- und Mittelbetriebe, abgekürzt KMU (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 18). Der Begriff KMU wird in der Literatur mehrheitlich abgegrenzt durch zwei wesentliche Kriterien, qualitativ und quantitativ. Immerschitt & Stumpf[TP45] beschreiben das Kriterium „qualitativ“ durch ökonomische, gesellschaftliche und psychologische Faktoren, wodurch[TP46] KMU spezifische Führungs-, Organisations- und Ressourcencharakteristika als Abgrenzungskriterien dartun und sich mehrere Attribute auf die Persönlichkeit des Unternehmers beziehen (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 20). Als wesentliches Charakteristikum zur Abgrenzung von KMU beschreiben auch Schachner[TP47] et al. den qualitativen Aspekt der besonderen Stellung de s/r r [TP48] BetriebsinhaberIn bzw. der Unternehmerfamilie[TP49] (Schachner et al., 2006, S. 590).

In der Literatur wird eine Vielzahl an Indikatoren für quantitative Kriterien genannt, beispielsweise Umsatz, Bilanzsumme, Mitarbeiter Innen anzahl[TP50], Marktanteil oder Anlagevermögen, welche jedoch nicht statistisch für alle Unternehmen erfasst werden können. Pragmatische Ansätze zur quantitativen Einordnung von Unternehmensgrößen beschränken sich aus diesem Grund als Hauptkriterium auf Mitarbeiter Innen zahlen[TP51] und nehmen die Umsatzzahlen als Hilfskriterium (Schütte-Biastoch, 2011, S. 5). Die Europäische Kommission legte in einer Empfehlung per 0 1. Jänner 2005 eine Definition für kleine und mittlere Unternehmen fest, in der die KMU als meist eigenständig beschrieben werden. In der Regel sind sie entweder vollständig unabhängig , oder es bestehen in Form von Partnerschaften mit anderen Unternehmen Minderheitsbeteiligungen (jeweils unter 25%). Höhere Anteile, jedoch unter 50%, wird dies durch die EU-Kommission als eine Beziehung zwischen Partnerunternehmen bezeichnet. Bei direkt miteinander verbundenen Unternehmen beträgt die Beteiligung über 50% (Benutzerleitfaden zur Definition von KMU, 2015, S. 7)[TP52]. In der nachfolgenden Abbildung 1 finden sich die Werte, welche durch die EU-Kommission zur Definition für KMU festgelegt wurden und die Höchstgrenzen definieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. EU-Definition der KMUs. (Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort, 2018, o. S.)

2.4 Wissensmanagement

In der heutigen Wissensgesellschaft bezeichnet Wissen die Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Individuum zur Lösung von Problemen einsetzt. Dabei wird ein Kontinuum aus Informationen und Daten verbunden und mit der Erfahrung des Individuums geschaffen. Wissen im Unternehmen zu managen ist zentraler Erfolgsfaktor in Zeiten des demografischen Wandels und der Fluktuation von Arbeitskräften. Als Wissensträger[TP53] Innen kann jede Person im Unternehmen herangezogen werden. Welches Wissen jede Person in welchem Umfang mit sich führt , kann jedoch nicht immer genau bestimmt werden. Dokumentiertes (expliziertes) Wissen gilt in einem Unternehmen als greifbares und brauchbares Wissen, welches MitarbeiterInnen in verschiedenem Umfang zur Verfügung stehen sollte. Ökonomisch nachhaltiges Wissensmanagement ist nutzbringend, wenn die Kompetenzsteigerung als Ziel im Unternehmen erreicht wird und somit Wettbewerbsvorteile gewonnen werden (Nelke, 2016, S. 44-48).

2.5 Organisationales Lernen

Der Begriff „Organisationales Lernen“ oder „ L l ernende Organisation“ bezeichnet im Vorfeld ein normatives Konstrukt. Geplante und steuerbare Veränderungs- und Entwicklungsprozesse soll en das L l ernen insbesondere in Organisationen fördern und steh en t als z Z ielführende Idee n hinter dem Konstrukt. Der Begriff „ L l ernende Organisation“ entstammt ursprünglich der betriebswirtschaftlichen Literatur und wird intensiv in der aktuellen Managementliteratur aufgegriffen. Es wird davon ausgegangen, dass die Summe individueller Lernprozesse auf die Organisation (die Unternehmen) zurückwirk t en und somit Veränderungen und Entwicklungen auslös t en die Prozesse vorantreib t en bzw. nachhaltig veränder t n . Tendenziell führt dies, nach dieser Vorstellung, auch zur Veränderung des L l ernen s eines jeden Einzelnen in Kleinbetrieben und wirkt sich somit auf die Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens aus. Durch Synergie- und Multiplikatoreneffekte können Wissensträger[TP54] Innen im Unternehmen zur lernenden Organisation beitragen (Diettrich, 2001, S. 215-216). Nach Probst & Büchel sollte ein Unternehmen als solches durch die Form des o O rganisationalen Lernens sein Wachstum durch Wissen fördern und vor alle de m als Organisation lernen. Beim o O rganisationalen Lernen wird die klare Strategie verfolgt, dass ein Betrieb als solcher aus Fehlern oder Scheitern in der Vergangenheit lernt. Diese Fehler sollen richtungsweisend für die Zukunft sein oder auch neue Innovationen zu Tage fördern. Hierbei kann nicht nur ausschließlich der Aspekt der Fehler beachtet werden, es muss sowohl der Aspekt der Weiterentwicklung, als wie auch der Effizienz s S teigerung Beachtung finden , damit ökonomische und ökologische Ziele nachhaltig erreichbar werden (G. J. B. Probst & Büchel, 1994, S. 17-20).

2.6 Wissenstransfer

Eine konkrete Definition des Begriffes „Wissen“ ist trotz jahrhunderte r langer Diskussionen unter namhaften Philosophen nicht möglich. Es Dar aus lässt sich jedoch daraus ableiten, wenn auch keine einheitliche Definition des Begriffes „Wissen“ möglich ist, so kann dass es pauschal nicht richtig oder falsch kategorisiert werden kann . Wissenstransfer , setzt der sich aus den Begriffen „Wissen“ und „Transfer“ zusammen setzt und , ist somit einfacher einzuordnen als eine exakte Definition beider Begriffe für sich. „Transfer“ , was sich aus dem Begriff „transferieren“ ableitet, stellt die Definition als selbsterklärend dar, es findet eine Transferierung von etwas im konsensuellen Bereich statt und wird von einem Punkt zu einem anderen Punkt bewegt, beispielsweise wird Wissen wird transferiert [TP55](Thiel, 2002, S. 9-16). Eine wichtige Rolle im Wissenstransfer nimmt vornehmlich die Wissenslogistik und die Lerntheorie ein. Beide Ansätze betrachten Kernprobleme und spielen eine wichtige Rolle für den Wissenstransfer. Unabdingbar für einen erfolgreichen Wissenstransfer ist ein erfolgreicher Lernprozess und eine funktionierende Wissenslogistik, die wiederum zu einer gezielten Initiierung von Lernprozessen dienen kann. Fehlende Wissenslogistik oder auch fehlendes Wissensmanagement beeinträchtig nicht den gewünschten Erfolg des Lernprozesses, allerdings finden diese Lernprozesse dann nur auf begrenzten Ebenen statt. Die im gesamten Unternehmen verfügbaren Potenziale können nur zu kleinen Teilen genutzt werden, wenn der Wissenstransfer nur lediglich auf lokaler Ebene stattfindet. Zudem wird die durch Wissenslogistik verfügbare Skalierbarkeit nicht ausgeschöpft. Der korrekte Austausch von Wissen in einem Unternehmen ist indes eine der wichtigsten Arbeitsweisen im Geschäftsalltag (Thiel, 2002, S. 38-74).

3. Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe im Wandel

In diesem Kapitel wird die aktuelle Ist-Situation der Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe im Wandel kritisch dargelegt.

3.1 Attribute der Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe

Die Assimilation des Begriffes „Handwerk“, wenn gleich nicht genau in der Literatur wissenschaftlich belegt, differenziert sich nur bei genauerer Betrachtung vom Begriff „Gewerbe“. Gewerbe dient e als Überbegriff der Beschreibung einzelner Industrieller, Einzelhändler[TP56] Innen und Handwerker[TP57] Innen . Eine Vielzahl der Gewerbebetriebe besteht aus Handwerksbetrieben , die sich durch Ausbildung der Unternehmensführung, Bedürfnisbefriedung durch Eigenleistung, selbstständiger Erwerbstätigkeit sowie persönlicher Kräfte und Mittel zu anderen Gewerben differenziert (Rößle, 1953, S. 3-5).

Sprichwörter wie „Goldenes Handwerk“ oder „Handwerk hat goldenen Boden“ können nicht auf ihren Ursprung zurück geführt werden (7 Sprichwörter aus dem Handwerk und ihre Bedeutung - dhz.net, o. J.)[TP58] , akkommodieren jedoch, dass die Berufsgruppe „Handwerk“ in Krisenzeiten stetig stabil vorankommt. Wie von Rößle schon in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts beschrieben, sind neigen HandwerkerInnen eher dazu geneigt , in Krisenzeiten durch immaterielle und materielle Opfer den Betrieb aufrecht zu erhalten. Hinsichtlich qualitativer und quantitativer Preisgestaltung streben die HandwerkerInnen stets den Fortbestand ihrer Existenz an (Rößle, 1953, S. 25-76). Dies in die aktuelle Covid - 19 - Pandemie zu setzen ist nur bedingt möglich. Veröffentlichte Statistiken vom BDW KMU im Fokus 2020 machen die KMU weiterhin zur zentralen Säule der Wirtschaft. 346.200 KMUs gab es 2019 in Österreich, dies entspricht eine m n 99,6% Anteil von 99,6% aller Unternehmen der marktorientierten Wirtschaft. Zu den Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten zählten 87% sowie ein Anteil von rund 90% der Familienbetriebe in Österreich. 63% des Umsatz es der marktorientierten Wirtschaft wurden im Jahr 2019 durch KMUs im Jahr 2019 erwirtschaftet, dies entspricht 514 Mrd. €. Kleinstunternehmen lässt sich ein Anteil von 87% des gesamt Jahresumsatzes 2019 zuordnen , wovon eine r der größten fünf KMUs in Österreich die Baubranche (11%) ist, noch vor der Branche „Herstellung von Waren“ (7%) (KMU im Fokus 2020, 2021, S. 9-14)[TP59].

Für eine nachhaltige Entwicklung der Wirtschaft sind das Handwerk und KMUs im Allgemeinen ein Schlüsselfaktor. Dieser unverzichtbare Beitrag ist durch lokale Verwurzelung, soziale Integration und Entwicklung möglich. Diese Attribute sowie die Betriebsgröße der Klein- u nd . Kleinstunternehmen erlaubt zudem eine zeitnahe Reaktion auf Marktveränderungen (Inhalte des E-Learning Kurses. Integriertes Management für Handwerksbetriebe und KMU. ES/09/LLP-LdV/TOI/ PDF Kostenfreier Download, o. J.)[TP60].

3.2 Familiengeführte Betriebe

Familiengeführte Betriebe stellen die am stärksten ver breitete und älteste Organisationsform unternehmerischen Handelns dar (Dücker, 2020, S. 11-24)[TP61]. Laut EU-Kommission werden Familienunternehmen oder f F amiliengeführte Betriebe nach beliebiger Größe anhand der folgenden Merkmale definiert: UnternehmensgründerIn ist im Besitz der Mehrheit der Entscheidungsrechte; EhepartnerIn nen oder direkte Erb Innen en [TP62] führen das Unternehmen; ein[TP63] /e VertreterIn der Familie sowie ein[TP64] /e Angehörige / r[TP65] führt das Unternehmen. Praktisch ausgedrückt wird der Begriff „Familienunternehmen“ durch die Gründung, Führung und Mehrheitsanteile des Entscheidungsrechtes definiert. Auch für Familienunternehmen, die die erste Generationsübertragung noch nicht vollzogen haben, gilt diese Definition. Für b B örsennotierte Unternehmen entspricht diese Definierung Definition , wenn die Unternehmensgründer[TP66] Innen das Gesellschaftskapital eigens erworben haben und über 25% der Entscheidungsrechte halten, diese können durch die Unternehmensgründer[TP67] Innen in Person oder die Nachfahren[TP68] gehalten werden. Aus dieser EU-Definition gehen zwei Kategorien in Berichten hervor, das sind lt. EU-Definition „Familienunternehmen im weiteren Sinn (i.w.S.)“ lt. EU-Definition und „Familienunternehmen im engeren Sinn (i.e.S.)“ zu treffend auf dies betrifft Unternehmen mit mehr als einem Beschäftigten . folgt jedoch auch der EU-Definition [TP69](BERICHT über Familienunternehmen in Europa, 2015, o. S.)[TP70].

Es gibt in Österreich 157.000 Familienunternehmen (i.e.S.) , die rund 414 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaften und 1,8 Millionen Beschäftigten Arbeitsplätze bieten. 46% der f F amiliengeführten Betriebe befinden sich zudem im ländlichen Raum und 30% in Regionen mit mittlerer Bevölkerungsdichte. Ein-Personen - Unternehmen ohne Beschäftigte (lt. EU-Definition) machen (lt. EU-Definition) 43% dieses Gesamtwertes aus. Familiengeführte Betriebe sind eine Säule der ö Ö sterreichischen Wirtschaft und fungieren ebenso durch ihre Merkmale als Säule der Gesellschaft. Das Denken in Generationen und nicht anstatt in Quartalen , schafft hochwertige Arbeitsplätze , die k K risenresistent geschützt werden. Ein Familienunternehmen zeigt zudem hohes g G esellschaftliches Engagement sowie ein sehr hohes Digitalisierungsniveau ( „ Familienunternehmen in Österreich 2019 “ , 2020, S. 1-2)[TP71].

In der beigefügten Abbildung 2 sind die f F amiliengeführten Betriebe in Österreich nach Branchen abgebildet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Familienunternehmen nach Branchen. (KMU im Fokus 2020, 2021, o. S.)

3.3 Digitalisierungsstatus

Der Begriff „Digitalisierung“ beschreibt den Einsatz von verschiedensten Kommunikations- und Informationstechnologien (digitale Technologien). Die digitale Transformation kann die internen Prozesse einer Organisation, die Kommunikation und die Zusammenarbeit mit externen Unternehmen sowie den Aufbau von Kompetenzen im digitalen Bereich betreffen. Zudem wird durch die Digitalisierung die zunehmende Integration und Vernetzung von Maschinen, Geschäftsprozessen, Informationstechnologie - Systemen sowie menschliche r Arbeitsleistung geprägt (Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, 2018, S. 4)[TP72]. Die w W esentlichen digitalen Technologien umfassen beispielsweise die digitale Kommunikation und Social Media, m M obile Endgeräte, Internet der Dinge, generative Fertigungsverfahren, Robotik sowie Automatisierung, Big Data oder Cy b p er Security (Internetsicherheitssysteme) (Digitalisierung in Gewerbe und Handwerk, 2017, S. 10-11)[TP73]. Die Anwendung dieser digitalen Technologien kann zu strukturellen Veränderungen in Organisationen führen, beispielsweise einem Auf- oder Ausbau der technischen Infrastruktur sowie dem schnellen und einfachen Austausch oder der Verbreitung von Wissen und Informationen. Des Weiteren ermöglicht die digitale Transformation einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff über das Internet, die Automatisierung der Prozesse und den Einsatz von mobilen Endgeräten und deren Vernetzung (Pannagl, 2015, S. 4-6)[TP74]. Die Digitalisierung sollte für KMUs einen wirtschaftlichen Nutzen aufzeigen, drei v V iertel der Kleinstunternehmen sowie fünf s S echstel der Klein- und Mittelunternehmen verfolgen die Zielsetzung des strategischen Wettbewerbsvorteiles durch die digitale Transformation und deren Maßnahmen. Die Minderheitengruppe der „passiven Digitalisierenden“ umfasst häufig Kleinstunternehmen, die lediglich die Erwartungen erfüllen und die dem allgemeinen Trend der digitalen Transformation mit geringstem Aufwand folgen. Zudem sind KMUs mit vielfältigen Innovationshemmnissen konfrontiert , die intern als auch extern durch fehlende Qualifikationen oder Kompetenzen ausgeprägt werden (Brunner & Oberholzner, 2020, S. 5)[TP75]. Dies kann zu einer Verzögerung der Digitalisierung führen, den n unklarer Nutzen sowie fehlende Ziele können diese Innovationshemmnisse weiter fördern (Brunner & Oberholzner, 2020, S. 7)[TP76].

Nachfolgend eine grafische Abbildung (3) der a A nteiligen Nutzung von Kommunikations- und Informationstechnologien der KMUs in Österreich und der EU i m Jahr n 2019:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Nutzung der Kommunikations- und Informationstechnologien KMU. (Brunner & Oberholzner, 2020, S. 21)

4. Wissenstransfer-Strategien

Der strategische Wissenstransfer soll durch die wissenschaftliche Theorie und deren Methoden nachfolgend näher ausgeführt werden.

4.1 Wissen als immaterieller Vermögenswert im Unternehmen

Einer der größten Werte der heutigen Wirtschaft wird durch intellektuelles (immaterielles) Kapital (Vermögen) geschaffen (Eckstein, 2004, S. 139)[TP77]. Von entscheidender Bedeutung ist die Rolle des intellektuellen Kapitals im Kontext zu den KMUs. Strategische Ergebnisse wie Wissensmanagement, Innovationen, Kernkompetenzen sowie die Unternehmensleistung der KMUs wird werden durch intellektuelles Kapital ( IK ) [TP78]beeinflusst (Demartini & Beretta, 2020, S. 288)[TP79]. Heutzutage Heute kann das Unternehmen als ein Bündel an Fähigkeiten und Ressourcen angesehen werden, die welche für solide Leistungen und für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verantwortlich sind. Darüber hinaus besteht der Konsens darin, den intellektuellen Charakter der Fähigkeiten und Ressourcen als wichtig für eine nachhaltige sowie überlegene Unternehmensleistung als wichtig zu betrachten. Ihre Seltenheit, Unsichtbarkeit, Komplexität, ihr Wert, ihre kausale Mehrdeutigkeit sowie die Schwierigkeit der Nachahmung durch kommerzielle Bedeutung und MitbewerberInnen verleiht ihnen einen strategischen Charakter. IK ist seit seiner Entstehung manchmal auf irreführende Weise oder sehr vage definiert worden. Die zwei verschiedenen Ansatzpunkte beziehungsweise Konzeptualisierungen des IK verstehen sich in der ersten Variante als die Differenz zwischen den unterschiedlichen Buchhaltungswerten eines Unternehmens (Firmenkapital, Vermögenswerte, Buchwert) und dem Marktwert. Dies führt zu einem hohen Maß an Unsicherheit und Mehrdeutigkeit im Konstrukt des IK, denn die versteckten Vermögenswerte eines Unternehmens, das intellektuelle Kapital, kann nicht vollständig in einer Bilanz erfasst werden(Martín-de Castro, 2014, S. 239-240). Die zweite Variante der Konzeptualisierung besteht in der Verbindung von Fähigkeiten und Ressourcen mit de sowie diese mit einer r Wissensdatenbank zu verknüpfen.[TP80] Dies bietet in manchen Fällen sogar eine Liste potenzieller WissensträgerInnen des IK an. In diesem Kontext kann IK als Wissensfähigkeit und Wissensressource einer sozialen Kollektivität angesehen werden. Die Kombination aus menschenzentrierten Vermögenswerten, Vermögenswerten des geistigen Eigentums sowie Infrastrukturvermögen , eingebettet in das Unternehmen, definieren das gespeicherte oder stillschweigende Wissen der Organisation und kann als persönliches Wissen der MitarbeiterInnen sowie durch Interaktionen zur Verfügung stehen. Weitere Versuche , die strategische Rolle von IK im Unternehmen darzustellen und mit dem Kerngeschäft in Einklang zu bringen, verbindet die Definition der Wettbewerbsfähigkeit, Leistung und Wertschöpfung von Unternehmen. Die Summe aller Kenntnisse , die ein Unternehmen für Wettbewerbsvorteile nutzen kann , sind ist sogleich auch die grundlegende n Kompetenz en des immateriellen Charakters eines Unternehmens (Information, Wissen, Fachwissen und geistiges Eigentum). Dies könnte zur Schaffung von Wohlstand genutzt werden oder um einen Wettbewerbsvorteil zu ermöglichen sowie aufrechtzuerhalten, wenn das Wissensvermögen in Wert umgewandelt werden kann. Der gemeinsame Faktor aller IK-Definitionen bezeichnet die Existenz des impliziten theoretischen Problems der gemeinsamen Organisation aller Komponenten im Unternehmen, speziell die Entscheidung , welche Ressourcen gesammelt werden sollen, sowie die Ermittlung immaterieller Vermögenswerte. Eine Teillösung bietet die „Intellectual Capital - B b ased View“, sie organisiert in diesem Sinne die immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens in drei Hauptkategorien des IK: Humankapital, Organisationskapital sowie Sozialkapital. Nachfolgend werden die drei Hauptkategorien näher ausgeführt(Martín-de Castro, 2014, S. 240-241).

Humankapital ist weiterhin als „Herzstück“ des IK anerkannt und wird als Vorläufer der einzelnen Komponenten bezeichnet. Der bestehende Konsens umfasst die Schlüsselelemente in Fähigkeiten und Fachwissen, Wissen als allgemeine sowie berufliche Bildung und Engagement sowie Verhalten.

Organisationskapital bezieht sich auf die Organisationsebene des geistigen Vermögens und Wissens, beispielsweise umfasst es technologische, kulturelle sowie organisatorische Assets des IK und wird in Form von Datenbanken, Patenten, Organisationsroutinen oder der Organisationskultur verkörpert.

Sozialkapital stellt bisweilen die Beziehung der internen sowie externen Wissensflüsse zwischen MitarbeiterInnen der Organisation oder externen Stakeholdern dar.

All diese Komponenten können im weitesten Sinne als geistiges Kapital (abgeleitet aus intellektuellem Kapital) definiert werden und als die Reihe von immateriellen Fähigkeiten, Ressourcen sowie Wissensvermögen mit den Leistungen des Unternehmens und der Wettbewerbsfähigkeit verbunden sein (Martín-de Castro, 2014, S. 240-241). Nachfolgend werden zwei mögliche aufbauende Modelle auf den immateriellen Vermögenswert des Unternehmens beschrieben.

4.2 Grundmodell Wissensorientierter Unternehmensführung

Das Grundmodell der Wissensorientierten Unternehmensführung stellt dar, wie durch gezielte Wissensinterventionen im Betrieb die organisationale Wissensbasis gestaltet, gelenkt und entwickelt werden kann, um die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen sowie diese Ziele messbar zu machen. Nachfolgend wird das Grundmodell nach North (2016, S.164-165) abgebildet und ausgeführt (Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Grundmodell Wissensorientierten Unternehmensführung. (North, 2016, S. 165) [TP81]

Im Modell wird von einer Bewertung und Beschreibung der organisationalen Wissensbasis zum Zeitpunkt T0 ausgegangen. Damit Unternehmensziele erfüllt werden können, wird die organisationale Wissensbasis gezielt verändert beziehungsweise gestaltet. Dies kann infolge als Intervention im Unternehmen bezeichnet werden und sollte sich als Konzeption der Anreizsysteme zur Verbesserung der Wissenstransferierung darstellen. Zu möglichen Verbesserungen könnten die Implementierung neuer Digitalisierungsschritte, innerbetriebliche n Ausbildungsmaßnahmen sowie die Einbeziehung von Kunden[TP82] Innen und Lieferant I en [TP83] nnen in die Prozessoptimierung der Produktentwicklung beitragen. sein [TP84] . Interventionen dieser Art sollen Übertragungseffekte und Zwischenerfolge erzielen, um beispielsweise einen geringeren Akquisitionsaufwand zu gewährleisten, steigende Kundenzufriedenheit zu erreichen oder die Minimierung von Doppelarbeit zu erbringen (North, 2016, S. 164). Übertragungseffekte sowie Zwischenerfolge sind häufig wirksam vernetzt und haben eine nicht immer eindeutig nachvollziehbare Ursachen-Wirkungs-Beziehung , die zu finanziellen und nicht-finanziellen Resultaten der Unternehmenstätigkeit führen. Im dargestellten Grundmodell der Wissensorientierten Unternehmensführung wird die veränderte organisationale Wissensbasis (nicht-finanzielles Resultat) in einer Schlussbilanz mit T1 bewertet und beschrieben. Finanzielle Resultate werden währenddessen in traditionellen Bilanzen des Unternehmens dargestellt.

Interventionen[TP85] in die organisationale Wissensbasis sollten als strategisches Ziel zur Folge haben, dass Wissen in Wettbewerbsvorteile umgesetzt wird und diese in späterer weiterer Folge als Geschäftserfolge messbar sind. North leitet daraus folgende operative Ziele ab , beispielsweise die Sicherstellung, dass benötigtes Wissen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zur Verfügung steht und entwickelt wird sowie das s jegliches Wissen optimal genutzt wird oder nutzbar gemacht wird. Zudem Eine weitere Voraussetzung [TP86][JK87][TP88]stellt die Sicherstellung einer lernfähigen Organisation eine Voraussetzung dar (North, 2016, S. 164). Des W w eiter e n können Wissensziele inhaltlich normativ, strategisch und operativ formuliert werden, deren Bedeutung kann in differenziellen Phasen der Geschäftsentwicklung variieren. Beziehen sich normative Wissensziele auf die erwünschten Werte und das Verhalten, um eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, formulieren strategische Wissensziele , wie das bestehende Wissen implementiert und das Geschäftsfeld erweitert werden kann. Operative Wissensziele beziehen sich auf das Alltagsgeschäft beziehungsweise die Beherrschung der Arbeitsprozesse und werden in Krisenzeiten als erstes mobilisiert (North, 2016, S. 164-166).

4.3 Bausteinmodell des Wissensmanagements

Probst et al[TP89]. entwickelte n gemeinsam mit dem Unternehmen der „Geneva Knowledge Group“ ein Konzept, das s sich an den klassischen Managementprozess anlehnt und in diesem welchem Wissensziele gesetzt werden (Probst et al., 2012, S. 30). Im Bausteinmodell des Wissensmanagements wird die organisationale Wissensbasis anschaulich gemacht, modifiziert und nachfolgend das Ergebnis bewertet. Die sechs Kernprozesse des Bausteinmodell des Wissensmanagements sind Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung sowie Wissensbewahrung. Die einzelnen Bausteine stellen in diesem Modell keinen expliziten Bezug zu den Unternehmenszielen dar, desgleichen finden diese situativ in den einzelnen Bausteinen implizite [TP90][JK91]Berücksichtigung situativ in den einzelnen Bausteinen und schaffen so wissensfördernde Rahmenbedingungen im Modell. Des weitern Weiteren stellen die Bausteine gänzlich Aktivitäten dar, deren Beziehung en zueinander keiner anderen externen Logik folgen und die unmittelbar wissensbezogen sind. Um eine tiefgreifende Konsolidierung der Basisvariable Wissen zu ermöglichen, ist es darum zu tun mit einem solchen Konzept wie dem Bausteinmodell des Wissensmanagements die Übertragung von bestehenden Managementproblemen in Wissensprobleme zu definieren. Diesem Kontext folgend beinhaltet Wissensmanagement normative, operative sowie strategische Aspekte und kann auf der individuellen Organisations- und Gruppenebene ansetzen. Durch die Mit der Durchführung einer Wissensbewertung und die Bestimmung von Wissenszielen lässt sich ein Kreislauf im Management beziehungsweise eine Prozessoptimierung konstruieren, die hilfreiche Ansatzpunkte durch das Bausteinmodell liefert (Probst et al., 2012, S. 34-35)[TP92][JK93][TP94]. Nachfolgend werden die einzelnen Kernprozesse des Modells näher ausgeführt:

Wissensidentifikation und deren Maßnahmen beziehen sich auf die Beschreibung und Analyse des externen Wissensumfeldes des Unternehmens. Das Überblicken interner und externer Daten, Fähigkeiten und Informationen stellt für unzählige Unternehmen eine Herausforderung dar. Ineffizienzen, Doppelspurigkeit und uninformierte Entscheidungen werden als Ergebnisse dieser mangelnden Transparenz angesehen. Um ein effektives Wissensmanagement zu schaffen , sollte daher ein hinreichendes Maß an externer und interner Transparenz geschaffen werden und das Personal in Suchaktivitäten unterstützt werden[TP95] (Probst et al., 2012, S. 31).

Wissenserwerb erfolgt bei Unternehmen durch das Importieren eines erheblichen Teiles ihres Wissensbedarfes aus externen Unternehmensquellen. Ein sehr oft unausgeschöpftes und erhebliches Potenzial des Wissenserwerbs liegt in Beziehungen zu den Lieferant Innen, en [TP96] , Kund Innen, en [TP97] , MitbewerberInnen sowie KooperationspartnerInnen. Eine Verbesserung dieses Potenzial s kann durch Akquisition von innovativen Betrieben sowie durch Expert Innen en Rekrutierung[TP98] entwickelt werden. Bei einer systematischen Umsetzung des Wissensmanagements sollten Möglichkeiten zur Erschließung dieses Potenzials berücksichtigt werden[TP99] (Probst et al., 2012, S. 31).

Wissensentwicklung kann als ein komplementärer Baustein zum Wissenserwerb angesehen werden. Leistungsfähigere Prozesse sowie bessere Ideen stehen unter anderem im Mittelpunkt der Wissensentwicklung, die alle Managementanstrengungen umfasst, die sich um bisher extern und intern noch nicht bestehende Fähigkeiten bemüht. Die „klassischen“ Wissensentwicklungsaktivitäten sind meist in der Entwicklung sowie Forschung eines Unternehmens verankert, weiteres relevantes Wissen kann jedoch in allen Bereichen des Betriebes entstehen und zum Unternehmenserfolg beitragen. Daher sollte bei diesem Baustein untersucht werden, wie das Unternehmen allgemein mit neuen Ideen und der Nutzung der Kreativität der Angestellten umgeht. Folgend der Perspektive des Wissensmanagements, können l L eistungserstellende Aktivitäten ebenso als Prozesse der Wissensentstehung identifiziert sowie optimiert werden[TP100] (Probst et al., 2012, S. 31).

Wissens(ver)teilung von Informationen sowie Erfahrungen wird als zwingende Voraussetzung einer jeden Organisation angesehen und sollte zielführend für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden. Die genauere Definition , wer welches Wissen in welchem Umfang benötigen könnte sowie welche Prozesse die Wissens ( ver ) teilung erleichtern, gestalten die Leitfrage dieses Bausteines. Der Übergang von Wissensbeständen von Individuen auf die Organisations- und Gruppenebenen sollte analysiert werden, dahingehend sollte die Wissens(ver)teilung nur die Prozesse der Weiterverbreitung von bereits vorhandenem Unternehmenswissen zur Folge haben[TP101] (Probst et al., 2012, S. 32).

Wissensnutzung kann als der produktive Einsatz des Unternehmenswissen s angesehen werden. E ine e rfolgreiche Identifikation und Verteilung zentraler Wissensbestandteile stellen stellt die Nutzung des Wissens im Unternehmensalltag noch lange nicht sicher. Fremdwissen wird meist durch eine Reihe von Barrieren beschränkt, die Unternehmen sollten daher die Nutzung von wertvollem Wissen und Fähigkeiten sicherstellen sowie nutzbar machen (Bsp.: Lizenzen, Patente[TP102]) (Probst et al., 2012, S. 32).

Wissensbewahrung bezeichnet die logische Ableitung, dass einmal erworbenes Wissen sowie Fähigkeiten nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung stehen. Es ist darum zu tun eine gezielte Bewahrung von Informationen, Dokumenten sowie Erfahrungen anzustreben, diese gezielte Bewahrung von Wissen setzt jedoch Anstrengungen des Managements voraus. Die Selektion der Prozesse des b B ewahrungswürdigen Wissens sollte bewusst gestaltet werden und setzt die angemessene Speicherung sowie regelmäßige Bestandsaktualisierung voraus. Die Prozesse der Wissensbewahrung sollten auf der effizienten Nutzung verschiedenartiger inhomogener organisationale r n Speichermedien beruhen[TP103] (Probst et al., 2012, S. 32).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5. Bausteine des Wissensmanagements. (Probst et al., 2012, S. 34)

Die oben ausgeführten sechs Kernprozesse des Bausteinmodell des Wissensmanagements (Abbildung 5) stellen eine relativ umfangreiche Illustration der operativen Problemstellungen dar , die welche im Umgang mit der kostbaren Ressource Wissen auftreten können im Umgang mit der kostbaren Ressource Wissen . Einen koordinierten und orientierenden Rahmen benötigen Interventionen im operativen Bereich, dieser Rahmen sollte von der Unternehmensleitung geschaffen werden[TP104] (Probst et al., 2012, S. 32-33). Um das Konzept Bausteinmodell des Wissensmanagements zu einem Managementregelkreis auszubauen, wurden zwei weiter Bausteine hinzugefügt:

Wissensziele verdeutlichen die Wichtigkeit einer strategischen Ausrichtung sowie konkrete Zielsetzung en der einzelnen Interventionsbereiche[TP105] (Probst et al., 2012, S. 33).

Wissensbewertung beziehungsweise deren Prozesse bilden den Abschluss des Kreislaufes. Durch Ermittlung der notwendigen Controlling-Daten können zielgerichtete Steuerungen von Wissensmanagementprojekten erst ermöglicht werden[TP106] (Probst et al., 2012, S. 33).

Das Bausteinmodell des Wissensmanagements mit seinen acht Bausteinen , basiert auf der Gestaltung und Lenkung durch Wissensmanagement hin zum organisationalen Wissen. Die Wissensbasis der Organisation, die als Veränderungsprozess beschrieben werden kann, wird als „ Organisationales Lernen “ bezeichnet (Probst et al., 2012, S. 34-35)[TP107].

4.4 Fazit

In Kapitel 4 werden zwei verschiedene Modelle des Wissensmanagements näher ausgeführt. Für die Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe lassen sich beide Modelle unterschiedlich anwenden. Die größte Anstrengung für ein Unternehmen ist die Vernetzung der einzelnen Wissensträger[TP108] Innen , um erfolgreich neues Wissen zu generieren zu können und dieses k K osteneffizient im täglichen Geschäftsalltag Allgeschäft [TP109][JK110][TP111]anwenden zu können. Wissensorientierte Unternehmensführung und das Bausteinmodell des Wissensmanagements können durch ihre Praktikabilität bei den Vorarlberger Sanitär-, Heizungs- und LüftungstechnikerInnen gezielt angewendet werden. Zudem wird im Unternehmen nicht zwingend eine „ w W issensbeauftragte Person“ im Unternehmen benötigt, durch die nicht zu komplexe Handhabung der Modelle könnten[TP112] schnelle Erfolge sichtbar und messbar gemacht werden. Des Weiteren setzen die beschriebenen Modelle des Wissensmanagements voraus, dass die Klein- und Kleinsthandwerksbetriebe lernfähige Organisationen sind oder sich als solche entwickeln. Eine nachfolgende Beschreibung Ausführung [TP113] des Organisationalen Lernens kann Kapitel 5 entnommen werden.

5. Organisationales L l ernen

5.1 Die lernende Organisation

Lernprozesse der Organisation sollten mehr als nur „Justierungsprozesse“ an der Oberfläche der Organisation darstellen. Die angestrebte tiefere Ebene der Strukturgestaltung, Prozesse der Strategieentwicklung, Entwicklung von Kunden[TP114] Innen -, Umwelt- sowie Marktbeziehungen und die Gestaltung von Anreizsystemen sollte vordergründig fokussiert werden. Der weitere Fokus sollte auf die generellen Regelsysteme sowie die Unternehmenskultur gerichtet werden, diese fördern oder blockieren meist unsichtbar oder implizit das Lernen und Handeln der Organisation. Eine Transformation des Unternehmens kann als tiefgreifender Wandlungsprozess verstanden werden, die von Individuen getragene Weiterentwicklung im identitären Bereich eines Unternehmens sollte für die diversen verschiedenen Stakeholder langfristig Sinn sowie Nutzen stiften. Mit diesem organisatorischen Prozess der Transformation , ist der individuelle Entwicklungs- sowie Lernprozess der Organisationsmitglieder eng verzahnt und eingebettet. Individuelle sowie o O rganisatorische Entwicklungsprozesse sind im definierten Sinne Lernprozesse der lernenden Organisation im Spannungsfeld von Struktur, Strategie und Kultur, davon betroffen sind alle Ebenen der Unternehmensidentität (Sattelberger, 1996, 13-15). Es kann neben dem Lernen des einzelnen Individuums in der Organisation auf zwischen fünf weitere n Wege n des organisationalen Lernens unterschieden werden (Pautzke, 1989, S. 104)[TP115][JK116]:

Stellvertretendes Lernen einer dominierenden Koalition bzw. Elite , beispielsweise des Managements, der Macht sowie des Lernen s, hängen zusammen und vor diesem Hintergrund wird angenommen, dass das Wissen der Managementebene die größere Chance hat , organisatorische Entscheidungen und deren Prozesse zu beeinflussen.

Das Lernen anderer Subkulturen , beispielsweise durch politische r Allianzen, spezifische r Managementeb e nen, Seilschaften, Innovationsgruppierungen, Funktionalbereiche.[TP117]

Die Veränderung des ge te ilten Wissens aller Organisationsmitglieder kann auch als „shared frams of refernce“ sowie als „organizational m M aps“ bezeichnet werden.

Die Veränderung durch Überführung von Lernerfahrungen in der Organisation , wie beispielsweise Werte, Strategien, Normen, Systeme, Programme, Strukturen, die alle unabhängig vom Gedächtnis der Mitglieder der Organisation greifen.[TP118]

Die Fortentwicklung, Nutzung sowie Veränderung der organisationalen Wissensbasis, beispielsweise die Summierung des Wissens, das s prinzipiell in der Organisation verfügbar ist [TP119](Sattelberger, 1996, S.13-15).

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