Der Faktor Mensch im Prozessmanagement

INHALTSVERZEICHNIS

1. VORWORT

2. VERÄNDERUNGEN
2.1. RELEVANTE BASISHYPOTHESEN BEI VERÄNDERUNGEN
2.1.1. Notwendigkeit einer betrieblichen Veränderung
2.1.2. Vorbildwirkung vom Management
2.1.3. Inhaltliche Qualität und Akzeptanz der Resultate

3. MITARBEITER VERSTEHEN
3.1. WERTSCHÄTZUNG (4 MS)
3.2. MOTIVATION
3.3. FÜHREN
3.4. KOMMUNIKATION
3.5. VW-REGEL
3.6. DAS HARVARD-PRINZIP

4. AUSBLICK

5. LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS:
ABBILDUNG 1: 4 M´S
ABBILDUNG 2: 4 M´S ERWEITERT

Soweit in dieser Reflexionsarbeit geschlechtspezifische Ausdrücke verwendet werden, bezeichnen diese im Sinne der Gleichberechtigung sowohl die männliche als auch die weibliche Form.

1. Vorwort

Das Ziel des Moduls „Mensch“ war die Vermittlung von theoretischen Ansätzen und Beispielen aus der Praxis zur Verbesserung der. Es wurden verschiedene Methoden und Werkzeuge dargestellt, mit der Absicht ein besseres Verständnis für Menschen und deren unterschiedliche Verhaltensweisen zu erzielen.

Diese Reflexionsarbeit beschäftigt sich mit dem Faktor Mensch im Prozessmanagement und beantwortet damit folgende Fragestellungen:

1. Welche Themen bzw. Aspekte haben mich persönlich angesprochen?
2. Was haben diese bei mir ausgelöst bzw. bewirkt?
3. Bedeutung dieser Erkenntnisse für die Umsetzung im Unternehmen?
4. Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei der Umsetzung?

Das erste Kapitel dieser Arbeit liefert die Begründung, weshalb ich mich für die Themengebiete des 1. Teils des Moduls entschieden habe.

Im zweiten Kapitel wird auf das Thema Veränderungen und den daraus resultierenden Problemen näher eingegangen.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Menschen im Prozessmanagement und somit mit dem Verständnis, welches den Mitarbeitern entgegenzubringen ist.

Kapitel vier gibt einen Einblick auf die verschiedenen Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Menschen unter Berücksichtigung der Hierarchieebenen.

2. Veränderungen

Sowohl die Einführung von Prozessmanagement als auch die Optimierung von bestehenden Prozessen beinhalten die Veränderung von Gewohntem. Daher ist bei derartigen Vorhaben nicht nur die Struktur sondern ganz besonders der Mensch zu beachten. Schlussendlich sind es die Menschen, die mit den Veränderungen umgehen und auch mit diesen „leben“ müssen. Leider kommt es immer wieder vor, dass der neuen Struktur zu viel und den Menschen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Mitarbeiter sind jedoch von Anfang an mit „ins Boot zu holen“.

Vor der Veränderung sollten daher folgende Fragen gestellt werden: Wie geht es den Menschen mit Veränderungen?

Wie passt die Struktur zu der Veränderung?

2.1. Relevante Basishypothesen bei Veränderungen

Damit Veränderungen auch den gewünschten Erfolg darstellen, sollten folgende Basishypothesen beachtet werden. Es handelt sich dabei lediglich um einen Auszug, da sich diese Arbeit auf einen vorgegebenen Umfang beschränken soll. Aufgrund der Vielzahl werden nicht alle berücksichtigt, sondern es wird lediglich auf diejenigen fokussiert, welche von mir auch tatsächlich in der Praxis umgesetzt werden.

2.1.1. Notwendigkeit einer betrieblichen Veränderung

Um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu stärken, ist ihnen die Notwendigkeit der Veränderung zu vermitteln. Die beste Voraussetzung, um die Offenheit für Veränderungen zu erzeugen, liegt in der Wertschätzung des Bestehenden.

Eine geeignete Methode dafür ist der Veränderungs- bzw. „Mit-Geh-Bereitschafts-Check“. Dabei werden der Ist-Zustand, der Weg und der Soll-Zustand definiert. Spezielle Frage- stellungen unterstützen den „Veränderungsverantwortlichen“ bei der Überzeugung der Mitarbeiter.

2.1.2. Vorbildwirkung vom Management

Gerade die Aussage „die oben müssen sich das antun, was sich die unten antun sollen“ habe ich in der Praxis anders erlebt. Oft wird zwar vom Management die prozessorientierte Vorgehensweise gefordert, aber von ihnen nicht vorgelebt. Vielmehr werden Ausnahmen für „spezielle“ Führungspersonen definiert, damit eine Einhaltung der vorgegebenen Richtlinien für diese nicht zwingend erforderlich ist. Für die Prozessteams stellt sich daher die Frage nach der Sinnhaftigkeit und der Notwendigkeit dieser Prozesse.

Das Management hat eine Vorbildwirkung und sollte sich dieser auch bewusst sein. Nur wenn die Mitarbeiter sehen, dass sich alle Unternehmensebenen an die neue Struktur anpassen, kann eine Veränderung auch zu dem gewünschten Ziel führen.

2.1.3. Inhaltliche Qualität und Akzeptanz der Resultate

Ob eine Veränderung einen Erfolg darstellt, wird immer an der inhaltlichen Qualität des erzielten Resultats und der Akzeptanz der Veränderung gemessen.

Für das Management ist das gewünschte Ergebnis der Transformation mit der Einführung von Prozessmodellen erreicht und dabei wird häufig die Akzeptanz der Mitarbeiter vergessen.

Damit Prozesse nicht nur ein theoretisches Konstrukt darstellen, sondern auch von den Mitabeitern gelebt werden, sind diese von Anfang an mit „ins Boot zu holen. Erst dann kann mit der Einführung von Prozessmanagement auch der gewünschte Erfolg erzielt werden. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Gestaltung von Prozessen kann deren Akzeptanz gewonnen werden:

Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe!

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