Digital Innovation Labs in multinationalen Konzernen. Eine Cross-Case-Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Exploitation und Exploration
2.2 StrukturelleAmbidextrie
2.3 Konzept des Digital Innovation Labs

3 Methodik
3.1 Forschungsdesign
3.2 Datenerhebung
3.3 Datenanalyse

4 Cross-Case-Analyse
4.1 Strategische Ausrichtung
4.2 Autonomiegrad
4.3 Arbeitskultur und Arbeitsumgebung

5 Diskussion

6 Limitation und Ausblick

Literaturverzeichnis

AnhangA: Ergänzende Grafiken und Tabellen

Anhang B: Ergebnisse aus der Einzelfallanalyse

Anhang C: Verwendete Interviewleitfäden

Anhang D: Liste der Kodierungen in MAXQDA2018

Anhang E: Transkriptionssystem

Anhang F: Interviewtranskripte

Abstract

Im Rahmen der Digitalisierung kontinuierlich fortschreitende wirtschaftliche und vor allem technologische Veränderungen fordern die Anpassungsfähigkeit etablierter, multinational aufgestellter Konzerne zum digitalen Wandel immer wieder aufs Neue heraus. Ohnehin birgt die digitale Transformation großes Potenzial, unterschiedliche Branchen substanziell zu verändern. Bei der Digitalisierung gilt es daher, nicht nur Innovationen zu entwickeln, sondern sie erfordert auch organisationale Gestaltung. Um grundsätzliche Gestaltungsfragen zu beantworten, greifen etablierte Konzerne auf Innovationseinrichtungen, sogenannten Digital Innovation Labs zurück. Im Kontext der Ambidextrie stellen die Innovationen von Digital Innovation Labs explorative Aktivitäten dar. Die Konzeption und Etablierung von Digital Innovation Labs als bislang unerforschtes Gebiet stellt sich dabei für etablierte Unternehmen als herausfordernde Angelegenheit dar. Das Untersuchungsvorhaben der vorliegenden Arbeit gilt der Identifizierung von Gestaltungskonzepten des Digital Innovation Labs im Hinblick auf deren Eignung als Instrument für Exploration in der Theorie der strukturellen Ambidextrie.

Auf Basis sieben durchgeführter Experteninterviews mit Konzernen unterschiedlichster Branchen und eines mit einer Strategieberatung wurde eine explorative Fallstudie durchgeführt. Aus einer fallübergreifenden Analyse wurde ein Gestaltungsrahmen abgeleitet. Den Rahmen für die Konzeption von Digital Innovation Labs bilden drei Gestaltungsfelder: die strategische Ausrichtung, der Autonomiegrad sowie die Arbeitskultur und Arbeitsumgebung. Ergänzt mit Gestaltungsparameter aus der vorhandenen Literatur der Ambidextrie, profiliert aus einer Gegenüberstellung von Theorie und Praxis ein bestätigendes Bild für das Digital Innovation Lab als geeignetes Konzept für Exploration von digitalen Innovationen. So ist der dem Konstrukt der Digital Innovation Labs zugrunde liegende Gestaltungsrahmen als ein Framework zu verstehen. Es gibt multinationaler Konzerne in einem dynamischen Markt- und Technologieumfeldje nach strategischer Ausrichtung des Digital Innnovation Labs eine Reihe an Gestaltungsmöglichkeiten an die Hand, um durch die Anforderungen der digitalen Transformation zu navigieren.

Schlüsselwörter: Digitalisierung, digitale Transformation, multinationale Konzerne, Digital Innovation Lab, Gestaltungsrahmen, Ambidextrie, Exploration, Exploitation, radikale Innovation

In course of digitalization continuously progressing economic as well as technologic changes demand for the adaptive capacity of incumbent multinationals to implications of digital change. Besides, the digital transformation has a great potential to alter whole industries. The digital strategy of incumbent firms therefore not only must embrace innovation, it further requires a new organizational design. For the design of the organizational structure, corporations implement innovation models, the so-called Digital Innovation Lab. In the context of organizational ambidexterity, the innovations resulting from these Labs are engaged to exploration. As yet unresearched, multinational corporations have to deal with complications in the conception, design and operation of those models. Considering this background, the aim of this study is to determine design concepts, in particular as regards their suitability as a tool for exploratory work. Following a multi case study-based approach the research employed an explorative study based on seven in-depth interviews with experts from corporations in differing industries and an expert from a strategy consulting. As an outcome of the research, a framework has derived consisting of three design fields: strategic intent, autonomy, culture and working environment. Complemented with design parameters from existing ambidexterity literature, the comparison between theory and practice provides a fundamentally suitable concept for exploration into digital innovations. Thus, the synthesized framework could serve as a guideline for managers on how to design and integrate a Digital Innovation Lab within the rest of the corporation to stand the test of time in the digital era.

Keywords: digitalization, digital transformation, multinational corporation, incumbent, framework, Digital Innovation Lab, exploration, exploitation, disruptive innovation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erscheinungsformen der organisationalen Ambidextrie

Abbildung 2: Grundaufbau von Digital Innovation Labs

Abbildung 3: Erweitertes Framework für die Konzeption von Digital Innovation Labs

Abbildung 4: Verwendete Datenquellen

Abbildung 5: Gestaltungsrahmen von Digital Innovation Labs auf Basis der zentralen Ergebnisse aus der Cross-Case Analyse

Abbildung A6: strukturelle Form von Ambidextrie

Abbildung A7: Entwicklung der Digital Innovation Labs

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterscheidung von Exploration und Exploitation in Unternehmen

Tabelle A2: Übersicht der geführten Experteninterviews

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Der Wettbewerbsvorsprung eines Unternehmens hängt von dessen Fähigkeit ab, einen Mehrwert gegenüber seinen Wettbewerbern zu schaffen (vgl. Porter, 1985). Einen Mehrwert wiederum bildet dessen erfolgreiche Innovationsfähigkeit (vgl. Brandenburger & Stuart, 1996). Innovationen bilden im Zuge der Digitalisierung eine übergeordnete im globalen Wettbewerb. Nahezu jede Branche ist von der Digitalisierung betroffen. Airbnb - der Marktplatz für die Vermietung von Unterkünften beispielsweise stellt als Geschäftsmodell inzwischen eine große Bedrohung für die globale Immobilien- und Hotelbranche dar (vgl. Sucky & Asdecker, 2018, S. 194). Da traditionelle Großunternehmen die Chancen der Digitalisierung nicht rechtzeitig erkennen, verlieren sie signifikant an Marktmacht. Jüngere Marktteilnehmer wie Google, Apple, Facebook und Amazon (GAFA) verdrängen die traditionellen Akteure mit disruptiven Innovationen (vgl. Anthony, Viguerie, Schwartz & Van Landeghem, 2018). Im zugrundeliegenden Problem befinden sich erfolgreich etablierte Unternehmen¹ Christensens Theorie zufolge im sogenannten Innovationsdilemma', etablierte Unternehmen können weder angesichts der erworbenen Effizienzgewinne ihr bestehendes einträgliches Bestandsgeschäft ausschließen noch wagen sie sich als Pioniere mit neuen digitalen Innovationen² in ein durchweg unerschlossenes Terrain vor (vgl. Christensen, 2013). Damit Großkonzeme weiterhin als bestehende Global Player in dynamischen Märkten wettbewerbsfähig bleiben können, müssen sie einen guten Nährboden für Innovationen schaffen (vgl. Hill & Rothaermel, 2003, S. 263). Bedingt durch das disruptive Potenzial digitaler Innovationen, scheinen gewöhnliche Organisationsstrukturen nicht ausreichend zu sein, das richtige Umfeld für die Forschung digitaler Innovationen zu schaffen (vgl. Yoo, Boland, Lyytinen, Majchrzak & Majchrzak, 2012, S. 1389). Die Herausforderung heutzutage besteht darin, Organisationsarchitekturen zu etablieren, die flexibel und schnell auf ihr sich veränderndes Umfeld adaptiv reagieren können (vgl. Koryak, Lockett, Hayton, Nicolaou & Mole, 2018, S. 424). Folgerichtig müssen neue Strategien entwickelt werden. Ein aktuell oft diskutierter Lösungsansatz richtet sich auf die Einführung eines Digital Innovation Labs³⁴(DIL) als Instrument der digitalen Transformation[13] (vgl. Sindemann & Buttlar, 2018). Fastjedes zweite deutsche Großunternehmen verfügt bereits über eine firmeneigene, interne Digitaleinheit (vgl. Van Alphen & Bärtle, 2018). Die zentrale Aufgabe dieser Einheiten besteht darin, eigenständig Initiative zu übernehmen und ungewohnte Pfade zu betreten, indem sie bestehende Prozess-, Produkt- und Geschäftsmodelle hinterfragen und Entdeckungsprozesse für neue, innovative Modelle in Gang setzen (vgl. Holotiuk & Beimbom, 2018, S. 4; fürBetriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 99).

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Der Problemstellung zufolge stellt das Management von digitalen Innovationen, das Unternehmen grundlegend transformiert, einen Bereich dar, in dem noch weitere Forschungsarbeiten notwendig sind (vgl. Nambisan, Lyytinen, Majchrzak & Song, 2017, S. 234). Um sich mit digitalen Innovationen den kontinuierlich verändernden Marktbedingungen anzupassen bzw. diese als Innovationsführer selbst zu gestalten, bot March (1991) mit einer ambidextren Führung von Exploration und Exploitation ein konzeptionelles Fundament. Die Theorie der organisationalen Ambidextrie lässt sich auf Digital Innovation Labs übertragen. Der explorative Charakter in der Ambidextrie kann gut auf den Kontext digitaler Innovationslabore angewandt werden, da sie als getrennte Einheiten zum Ziel haben, digitale Innovationen bereitzustellen. Dies beschreibt folglich die Neuartigkeit dieser Arbeit. Wenngleich das Konzept der organisationalen Ambidextrie einen langfristigen Fortbestand aufweist (vgl. Duncan, 1976) und unterschiedliche Faktoren ermittelt wurden, die zu einer produktiven Balance in der Ambidextrie beitragen, gibt es nach wie vor etablierte Unternehmen, die sich mit dem Konzept schwertun. Wie etablierte Unternehmen in diesem Zusammenhang fortlaufend neue digitale Innovationen integrieren und innerhalb dieser Prozesse auf Interessenkonflikte reagieren, wurde in der Forschung nur oberflächlich behandelt (vgl. Svahn, Mathiassen & Lindgren, 2017, S. 240). Insbesondere was das Phänomen der DILs betrifft, hält sich die akademische Literatur stark in Grenzen. Trotz ihrer wachsenden Bedeutung (vgl. Sindemann & Buttlar, 2018; Van Alphen & Bärtle, 2018) gibt es derzeit kaum relevante Forschungen, die die Aufstellungen und Ergebnisse dieser Maßnahmen untersuchen (vgl. Holotiuk & Beimborn, 2018). Ein möglicher Grund dafür liegt in der Tatsache, dass sich viele Programme noch im Aufbau befinden oder erst seit wenigen Jahren existieren. Insofern sind viele Labs noch in einem frühen Experimentierstadium, und es existieren nur wenige Praxisberichte oder konkrete Ergebnisse (vgl. Sindemann & Buttlar, 2018). Inwiefern diese Einheiten in der Praxis aufgestellt werden, um sich in der Theorie der strukturellen Ambidextrie als geeignetes Instrument für Exploration zu etablieren, soll untersucht und erforscht werden. Die Erforschung der Digital Innovation Labs im Kontext der organisationalen Ambidextrie ist daher Ziel und Grundlage dieser Arbeit.

Aufbauend auf dem theoretischen Rahmen wird die Forschungslücke mit folgender praxisorientierten Forschungsfrage adressiert:

- Wie werden Digital Innovation Labsfür den Umgang mit digitalen Innovationen innerhalb multinationaler Konzerne konzipiert, um sich in der Theorie der strukturellen Ambidextrie als geeignetes Instrumentfür Exploration zu etablieren?
- WelcheMaßnahmen in der Inbetriebnahme eines Digital Innovation Labs führen zu einem Erfolg in der digitalen Transformation?

1.3 Aufbau der Arbeit

Den Schwerpunkt der Untersuchung bilden Innovationsprogramme, welche von multinationalen, etablierten Konzernen initiiert wurden und den Charakter einer autarken Organisation haben, also operativ losgelöst vom Kernuntemehmen operieren.

Nach einer kurzen Einführung in die Thematik durch Darstellung des Status quo sowie die Einschätzung von mittelfristigen Entwicklungen in der Digitalisierung werden die Forschungslücke und das Forschungsdesign erläutert und anschließend ein Überblick über den Aufbau der Arbeit gegeben.

Die Hauptuntersuchung gliedert sich methodisch in drei Phasen:

1. Literaturanalyse für theoretische Grundlagen
2. Cross-Case-Analyse von teilstrukturierten Experteninterviews über autonome Organisationsmodelle
3. Diskussion der Ergebnisse

Zur Untersuchung der Forschungsfrage soll im ersten Schritt eine Analyse der vorhandenen Literatur zum Thema durchgeführt werden. Schwerpunkte für die Literaturanalyse bilden neben einigen Basiswerken zu den Themen der organisationalen Ambidextrie und autonomen Organisationsmodelle vor allem zitationswürdige Journale und Studien. Um ein umfassendes Verständnis für die Aufstellung von Digital Innovation Labs zu bekommen, wurde unter anderem folgende Maßnahme durchgeführt: Teilnahme an der VDI-Fachkonferenz: „Digital Labs als Wunderwaffe der digitalen Transformation? Vom Kreativraum zum Innovations­Ökosystem“ (vgl. Anhang G). Aufgrund seiner Neuartigkeit und der Komplexität des Themas findet in der zweiten Phase der Arbeit, ausgerichtet auf die Forschungsfrage, ein explorativer vergleichender Fallstudienansatz Anwendung. Eisenhardt (1989), Mayring (2015), Yin (2015) sowie Gläser und Laudel (2010) wurden dabei als Grundlage für die qualitative Analyse genommen. Eine ausführliche Beschreibung der empirischen Methodik folgt in Kapitel 3. Die zentralen Ergebnisse der Cross-Case-Analyse werden in der letzten Phase anhand der Theoriebildung diskutiert und Implikationen herausgearbeitet. Im letzten Kapitel werden die Grenzen dieser Arbeit dargestellt sowie Ansätze für weiteren Forschungsbedarf herausgearbeitet.

2 Theoretische Grundlagen

Wie einleitend beschrieben, gelingt etablierten Unternehmen die Trennung von ihren etablierten Strukturen und Handlungsmustern im Zuge des technologischen Fortschritts schwer, weswegen Veränderungen in den Marktbedingungen existenzbedrohend sein können (vgl. Audia, Locke & Smith, 2000, S. 837; Hill & Rothaermel, 2003, S. 259). Die Suche nach geeigneten Konzepten, wie etablierte Unternehmen diesem Problem entgegentreten können, hat in der betriebswirtschaftlichen Forschung eine lange Tradition (vgl. Duncan, 1976; O'Reilly & Tushman, 2016). In diesem Abschnitt soll ein theoretisches Verständnis für die Thematik als Hintergrund für die darauffolgenden Kapitel geschaffen werden. Dabei gilt der Fokus dem Konzept der Ambidextrie sowie autonomen Organisationsmodellen, um im darauffolgenden Abschnitt Digital Innovation Labs genauer beschreiben zu können.

2.1 Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Exploitation und Exploration

Die Fertigkeit des Unternehmens, die Dynamik seines Umweltkontexts zu verstehen und sich daran mit treffenden strategischen Veränderungen anzupassen, erfordert die dynamic capability (vgl. Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1107): “[...] the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal andexternal competencies to address rapidly changing environments.” (Teece, Pisano& Shuen, 1997, S. 516) Die dynamische Fähigkeit trägt zur Innovationsfähigkeit der Unternehmen bei (vgl. DiStefano, Peteraf & Verona, 2014, S. 316). Sie beschreibt die Leistung, inwieweit eine Firma neue Geschäftsideen in den Markt bringt. Die sich hieraus ergebende Innovationskraft ist ein Indikator dafür, welchen monetären Wert diese Ideen für Unternehmen haben und letztlich welches Leistungsergebnis im Wettbewerb zu anderen Geschäften resultiert (vgl. Naldi, Wikström & Von Rimscha, 2014, S. 64). Der Kern dieser Fähigkeit ist das Geschick des Unternehmens, die richtige Balance zwischen produktivitätsorientierter Exploitation und innovationsorientierter Exploration zu finden (vgl. March, 1991, S. 71; O’Reilly & Tushman, 2008). Entsprechend ist es die Fähigkeit, bestehende Kompetenzen gezielt zu nutzen und gleichzeitig neue Märkte und Technologien zu erforschen und dadurch neue Kompetenzen zu erwerben (vgl. Holmqvist, 2004, S. 71). Dieses Geschick wird unter anderem als organisationale Ambidextrie bezeichnet (vgl. Duncan, 1976, S. 167). Exploration beschreibt dabei den Teil des Unternehmens, der agil ist und Innovationen vorantreibt. Exploitation setzt im Gegensatz dazu den Fokus auf das operative Kemgeschäft (vgl. March, 1991, S. 71).

Tabelle 1: Unterscheidung von Exploration und Exploitation in Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an O’Reilly & Tushman, 2004, S. 80

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von der strategischen Zielsetzung über die benötigten Kompetenzen bis hin zu Untemehmenskultur und Führungsstil beschreiben O’Reilly & Tushman (2004, S. 80) explorative und exploitative Aktivitäten als zwei grundverschiedene Herausforderungen für etablierte Unternehmen (vgl. Tabelle 1). Im Konzept der ambidextren Organisation ist eine Koexistenz von Exploration und Exploitation in Unternehmen notwendig (vgl. Gupta, Smith & Shalley, 2006, S. 697). “Ambidexterity is about doing both”. (O’Reilly & Tushman, 2008, S. 189) Sofern beide Aktivitäten parallel und in einem hohen Ausmaß eingesetzt werden, kann die Organisation Ambidextrie erreichen. Die simultane Ausübung im organisationalen Alltag der Ambidextrie verhilft zu einer klaren Steigerung der Untemehmensleistung (vgl. Tushman & O’Reilly, 1996, S. 325 f.). Studien belegen, dass die „beidhändige“ Führung eine positive Wirkung auf das Umsatzwachstum (vgl. He & Wong, 2004), die Innovations- (vgl. Tushman, Smith, Wood, Westerman & O’Reilly, 2010) und langfristige Überlebensfähigkeit erzielt (vgl. Laplume & Dass, 2012). Die einschlägige Forschung hat aufgezeigt, dass es unterschiedliche Formen der Ambidextrie gibt, die in unterschiedlichen Organisationsmodellen zum Einsatz kommen (vgl. Abbildung 1): die sequentielle⁵, strukturelle und kontextuelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erscheinungsformen der organisationalen Ambidextrie

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Duwe, 2016, S. 53

Ambidextrie⁶ (vgl. O’Reilly & Tushman, 2013, S. 327ff.) Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der strukturellen Form der Ambidextrie, da autonome Organisationsmodelle innerhalb eines Konzerns als exploratives Orientierungsmuster parallel zum routinierten Tagesgeschäft in jeweils getrennten Organisationseinheiten betrieben werden (vgl. für Betriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 85).

2.2 Strukturelle Ambidextrie

Damit Unternehmen eine effizient funktionierende Ambidextrie aufstellen, müssen der Logik von Exploration und Exploitation entsprechend gewisse Strategien, Strukturen und Prozesse entwickelt und umgesetzt werden (vgl. Chen, 2017, S. 389). In dieser Hinsicht weisen Forscher darauf hin, dass produktivitätsorientierte Exploitation und innovationsorientierte Exploration in ihrer Gegensätzlichkeit voneinander komplett differenzierte Organisationsmerkmale erfordern (vgl. Gupta et al., 2006, S. 695; Raisch & Birkinshaw, 2008, S. 376). Während das operative Kemgeschäft mit Aktivitäten wie “refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution” verbunden ist, werden mit der Erkundungseinheit “search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation” assoziiert (March, 1991, S.71). Das spiegelt sich darüber hinaus in deren strukturellen Erfordernissen wider. Die Exploration benötigt im Kontext ein vom Tagesgeschäft abgehobenes Organisationsdesign mit organischen, losen Struktur- und Autonomiemerkmalen (vgl. He & Wong, 2004, S. 481). Forschungsansätze suggerieren deshalb, dass ein Gesamtunternehmen ihre exploitativen Bestands- und explorativen Neugeschäfte in je unterschiedlichen Organisationseinheiten betreiben muss (vgl. Chen, 2017, S. 389; Tushman & O’Reilly, 1996, S. 24). Duncan (1976, S. 172) formuliert mit seinen „dual structures for innovation“ einen fundierten Gestaltungsansatz. Die Ansätze beziehen sich dabei auf die strukturelle Differenzierung, mit der die spezifischen Aufgabenbereiche in die jeweiligen Organisationseinheiten unterteilt werden (vgl. Benner & Tushman, 2003, S. 247; Lawrence & Lorsch 1967, S. 3 f.). Eine Form ist die Auslagerung der explorativen Einheiten, in denen sich Pioniere mit digitaler Innovation oder digitalem Wandel weit weg vom Tagesgeschäft beschäftigen. Die strukturelle Form von Ambidextrie wird in Abbildung A6 dargestellt (vgl. Anhang A). Die strukturelle Differenzierung ermöglicht, dassjede Aktivität ihren innerhalb der Organisation benötigten Freiraum bekommt (vgl. Hill & Rothaermel, 2003, S. 267). Der Freiraum lässt für explorative Organisationsmodelle so eine hohe Flexibilität zu, kontinuierlich neues Wissen und neue Fähigkeiten zu entwickeln (vgl. Jansen, Tempelaar, Van den Bosch & Volberda, 2009, S. 798). Empirisch erwies sich neben den strukturellen Merkmalen insbesondere auch der Parameter der organisationalen Dezentralisierung als signifikanter Einfluss auf das Ausmaß an Exploration (vgl. Koryak et al., 2018, S. 417; Tushman & O’Reilly, 1996, S. 26). Sie birgt für Forschungsaktivitäten bessere Chancen, autark neue innovative Lösungen zu erkennen und diese zu verwirklichen (vgl. Foss, Lyngsie & Zahra, 2015, S. 35 f.; Jansen, Van den Bosch & Volberda, 2005, S.359 f.). Die Dezentralität in der Entscheidungsfindung übt außerdem positiven Einfluss auf den Informationsfluss in der Organisation aus. Sie erleichtert so die Erfassung von Informationen zu neuen technologischen Entwicklungen, unerwarteten Problemen, sich ändernden Kundenansprüchen und Markt- und Wettbewerbssituationen (vgl. Wie, Yi & Yuan, 2011, S. 314 ff.). Neben dem Ausmaß an Dezentralität zeigte sich ein erhöhtes Ausmaß an Risikobereitschaft und Fehlertoleranz als förderlich für explorative Unternehmenseinheiten (vgl. Chen, 2017, S. 390; Ireland & Webb, 2009, S. 51; Pandey & Sharma, 2009, S. 49). Dafür ist ein starkes Commitment von Seiten des Managements notwendig. Für eine finanzielle Sicherheit und Verfügung von Untemehmensressourcen erweist sich die Kommunikation mit dem Top Management als entscheidend. Der Support der oberen Unternehmensebene kann unter anderem auch im Spannungsverhältnis der Exploration und Exploitation konfliktlösend sein (vgl. O’Reilly & Tushman, 2016, S. 183 f.). Auch die Zusammengehörigkeit über die Explorations- und Exploitationseinheiten hinweg stärkt das paradoxe Verhältnis zwischen Exploration und Exploitation zueinander. Diese gilt gemäß O’Reilly und Tushman (2016, S. 187 ff.) anhand eines gemeinsamen Verständnisses sowie gemeinsamer Werte zu schaffen. O’Reilly und Tushman fassen diese Kriterien der Ambidextrie als “ Ingredientsfor successful ambidexterity" zusammen (vgl. O’Reilly & Tushman, 2016, S. 174). Zwar lässt sich eine effizientere Innovationsfähigkeit des Gesamtunternehmens durch eine strukturelle Separierung des ambidextren Verhaltensmusters propagieren (vgl. O’Reilly & Tushman, 2013, S. 326). Im weitesten Sinne tun sich aber die meisten Organisationen schwer, eine effiziente Organisationsstruktur zu finden, die flexibel genug ist, sich den Veränderungen fortwährend anpassen zu können (vgl. He & Wong, 2004, S. 481; Worley & Lawler, 2010, S. 194).

2.3 Konzept des Digital Innovation Labs

Viele Unternehmen unterschiedlicher Branchen reagieren auf die Digitalisierung durch die Etablierung weitgehend eigenständiger Innovationslabore. Sie werden als Instrument des digitalen Wandels eingeführt, um für eine erfolgreiche Exploration im Kernunternehmen parallel zum eigentlichen Bestandsgeschäft zu sorgen. Für Betriebswirtschaft und Ebers (2017) beschreiben das Phänomen dieser Explorationseinheiten als „autonome Organisationsmodelle“ (S. 99). „Lab“, „Hub“ und „Garage“ - so die universellen Bezeichnungen fungieren als autonomes Organisationsmodell, das quer durch alle möglichen Branchen Einzug hält (vgl. Holotiuk & Beimbom, 2018, S. 5). Es gibt verschiedene nicht trennscharfe Bezeichnungen für das neuartige Modell, die hinsichtlich des Namens beliebig mit „Innovation“, „Digital“, „Corporate“ etc. kombiniert werden. Daneben unterscheidet sich die Betitelung in der Kreativität des jeweiligen Konzerns (vgl. Keles, 2016; Kreimeier, 2017). Aufgrund der Aktualität und weil der primäre Fokus dieser Einheiten die Entwicklung digitaler Innovationen beinhaltet, wird in der Arbeit die Bezeichnung Digital Innovation Lab verwendet (vgl. Holotiuk & Beimborn, 2018, S. 2). Die sogenannten Digital Innovation Labs sind als ein weltweites Phänomen in Erscheinung getreten, das sich in der Praxis rasant ausbreitet. Derzeit werden in Deutschland knapp 100 Digital Innovation Labs betrieben. Prognosen zufolge wird ein Anstieg dieser Zahl bis 2020 auf ca. 300 - 600 erwartet (vgl. Sindemann & Buttlar, 2017, S. 6). Die Verbreitung lässt sich in Abbildung A7 nachvollziehen (vgl. Anhang A). In der akademischen Literatur haben Digital Innovation Labs bisher dennoch zu wenig Aufmerksamkeit erfahren. Insbesondere das Konzept des Digital Innovation Labs ist bislang nicht ausreichend definiert. Trotzdem wird viel und kontrovers über die Sinnhaftigkeit von Digital Innovation Labs diskutiert: Kontrovers ist, ob Digital Innovation Labs lediglich als Marketinginstrument genutzt wird, um das Gesamtuntemehmen nach außen hin als agil und innovativ zu präsentieren oder ob Digital Innovation Labs tatsächlich als Instrument für die digitale Transformation unentbehrlich sind, um für einen langfristigen Unternehmenserfolg zu sorgen (vgl. Anhang G). Daher wird nach der Entwicklung eines tiefergehenden Verständnisses des Konzepts verlangt (vgl. Holotiuk & Beimborn, 2018). Ein Digital Innovation Lab „folgt dem Prinzip des internen Unternehmertums“ (für Betriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 101). Die Labs bieten sich innerhalb der Kernorganisation als Vorantreiber für Zukunftsthemen an und propagieren neues Arbeiten und Zukunftsstärke außerhalb herkömmlicher Strukturen (vgl. Zahra, 1996, S. 1718). Die Themen beinhalten Innovationsprojekte, die im Unternehmen selbst zum Scheitern verurteilt wären bspw. neuartige Geschäftsmodelle, innovative Produktideen oder interne Prozessinnovationen alle mit Konfliktpotenzial zum Kerngeschäft des Unternehmens (vgl. Fichman et al., 2014, S. 330). In der verfügbaren Literatur kann das interne Unternehmertum unabhängig von der Innovationsart unterschiedliche Ausprägungen annehmen (vgl. für Betriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 101 ff.) - der Grundaufbau (vgl. Abbildung 2) ist aber in der Regel über die verschiedenen Branchen hinweg gleich (Gey, Meyer & Thieme, 2013, S. 8). Unabhängig vom Kemgeschäft können sich DILs auf Basis eines zur Verfügung gestellten Budgets von konventionellen Innovationspfaden loslösen und in einem geschützten Raum digitale Innovationen entwickeln (vgl. für Betriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 101; Holotiuk & Beimbom, 2018, S. 2; Svahn et al., 2017, S. 241). Gey et al., 2013) definieren drei Akteure, die beim Aufbau und Betrieb des Digital Innovation Labs mitwirken (S. 7 ff.). Das Konzept wird mit Akteuren in der strukturellen Form der Ambidextrie erweitert (vgl. O’Reilly & Tushman, 2016, S. 186). Das Management spiegelt den „Instrukteur“ wider, der das Digital Innovation Lab mitsamt der Innovationseinheit zusammen aufsetzt und dessen strategischen Ausrichtung definiert. Der „Operator” gilt als die Innovationseinheit, die die vordefinierten Methoden und Tools nutzt, um im Kontext der Exploration digitale Innovationen zu entwickeln. Die operativen Geschäftseinheiten stellen die „Nutzer“ der innovativen Ideen dar, die aus dem Lab rauskommen. Sie stellen im weiteren Sinne den Ausgangspfad des Labs dar. Die Schnittstelle zum Lab soll das interaktive Zusammenwirken mit der Innovationseinheit reflektieren (S. 7 ff.). Dabei sind für Digital Innovation Labs schlanke Prozesse, flexible Strukturen und eine von Innovation geprägte Kultur existenziell (vgl. Holotiuk & Beimborn, 2018, S. 2; Zahra, 1996, S. 1718). Deren „optimale“ Designparameter sind dennoch weitgehend unbekannt (vgl. Holotiuk & Beimbom, 2018, S. 6). Holotiuk und Beimborn (2018) schlagen daher fünf Dimensionen zur weiteren Analyse vor (S. 6). Die Integration der ersten Dimension ist durch das Ausmaß der Zusammenarbeit mit anderen Geschäftseinheiten innerhalb der Organisation bestimmt, die Einbindung wiederum durch die Einordnung des DILs in der organisationalen Gesamtstruktur (vgl. O’Reilly & Tushman, 2016, S. 185 ff.). Zweitens gibt die Führung die Richtung des DILs an und wird mit der internen Koordination und Steuerung des DILs bestimmt. In diesem Zusammenhang ist die Betrachtung der zentralen und dezentralen Entscheidungsfindung von Relevanz, die sich über die Kommunikation und Berichterstattung zwischen DIL und Mutterkonzem erstreckt. Gerade in der Entscheidungsfindung ist eine konfliktfreie Akzeptanz der internen Stakeholder des Mutterkonzerns notwendig (vgl. O’Reilly & Tushman, 2016, S. 183 f.; Svahn et al., 2017, S. 241). Als dritte Dimension haben Holotiuk & Beimborn die 'Ziele der Innovationstätigkeit festgelegt, die mit dem strategischen Fokus des DILs verknüpft sind (vgl. O’Reilly & Tushman, 2016, S. 175 ff.; Svahn et al., 2017, S. 241). Die Ziele der Innovationstätigkeit lassen sich anhand der Definition von digitalen Innovationen (vgl. Fichman et al., 2014, S. 330) wiederum in neuartige Geschäftsmodelle bis hin zu innovativen Produktideen und internen Prozessinnovationen kategorisieren. Die Kultur der DILs lässt sich anhand der Risiko- und Dialogbereitschaft sowie der angewandten Arbeitsmethoden messen. Der letzte Designparameter ist die Teamzusammensetzung und damit verbunden geht es um die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder (vgl. Svahn et al., 2017, S. 241 f.). Er lässt sich durch das Know-how und die unterschiedlichen Eigenschaften der Innovationstruppe bestimmen (vgl. Holotiuk & Beimborn, 2018, S. 6). Ergänzend zu dem organisationalen Design der DILs von Holotiuk und Beimborn (2018, S. 6), erachten für Betriebswirtschaft und Ebers (2017) den Autonomiegrad für besonders wichtig (S. 99 f.), der mit dem Umfeld des DILs einhergeht. Der Autonomiegrad spiegelt sich gleichermaßen in der betrieblichen Steuerung des DILs und seiner Verankerung an der organisationalen Gesamtstruktur wider. Er geht auch auf die Thematik texfinanzwirtschaftlichen Steuerung ein (vgl. für Betriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 104). Die finanzielle Steuerung hängt eng mit der Entscheidungsfindung über die Weiterförderung der Innovationsprojekte zusammen. Am Beispiel von Svahn et al. (2017) spielt zudem die Ideengenerierung eine wichtige Rolle (S. 243). Ausgehend von der Idee bis zum ersten Prototyp kann sich der Prozessumfang einer Innovation als Indikator auszeichnen (vgl. für Betriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 102). Der Umfang des Innovationsprozess richtet sich nach dem Prozessmodell von Cooper (1983, S. 7). Das Modell umfasst Stage-Gates von der Ideengenerierung bis zur Kommerzialisierung eines Innovationsprojekts (vgl. Cooper, 1983, S. 7). So lassen sich unter der Annahme eines erweiterten theoretischen Modells die Designparameter bilden, die den Rahmen für die Auslegung von Digital Innovation Labs bilden. Das Framework bietet eine Möglichkeit, die Gestaltungsparameter von DILs sinnhaft in drei Gestaltungsfelder einzuordnen: die strategische Ausrichtung, den Integrations- bzw. Autonomiegrad sowie die Arbeitskultur und -Umgebung (vgl. Abbildung 3). Ausgehend von den Herausforderungen, die sich multinationale Konzerne bei dem Aufbau und Betrieb der DILs stellen, sollen zur Beantwortung der Forschungsfrage die zugrunde liegenden Parameter basierend auf diesem konzeptionellen Forschungsrahmen in der weiteren Analyse näher untersucht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundaufbau von Digital Innovation Labs

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Gey et al., 2013, S. 6 und O’Reilly & Tushman, 2016, S. 186

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erweitertes Framework für die Konzeption von Digital Innovation Labs

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an für Betriebswirtschaft & Ebers, 2017, S. 102 ff.; Holotiuk & Beimborn, 2018, S. 6; O’Reilly & Tushman, 2016, S. 174 ff. und Svahn et al., 2017

3 Methodik

In der Forschung lässt sich ein Defizit in der Analyse von autonomen Explorationseinheiten auf der Konzernebene konstatieren (vgl. Holotiuk & Beimborn, 2018). Bisher haben diese Strukturen nicht im Fokus der akademischen Forschung gestanden. Es liegen keine oder nur wenige Erkenntnisse in Bezug auf die Effektivität und Effizienz hinsichtlich der Entwicklung digitaler Innovationen vor, auch besteht kein eindeutiges Framework bezüglich des organisationalen Designs, wie DILs aufgestellt sind. Aus diesen in der Forschungsliteratur identifizierten Defiziten zum einen und aus den aus der organisationalen Ambidextrietheorie gewonnenen Erkenntnissen zum anderen findet sich der Bedarf einer detaillierten Untersuchung klar formuliert. Dieser Bedarf lässt sich anhand der in Kapitel 1.2 formulierten Forschungsfragen konkretisieren. Mit der folgenden Untersuchung wird demgemäß angestrebt, die bisherigen Erkenntnisse auf organisationaler Ebene mit praxisorientierten Erkenntnissen aus explorationsorientierten Innovationslaboren zu ergänzen. Das Ziel in dieser Arbeit ist damit, die Praxis von Digital Innovation Labs zu verstehen, um so ein Layout derer aufzustellen. Entsprechend trägt insbesondere die dahingehende empirische Forschung zu Entwicklungen theoretischer Konzepte bei (vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 24).

3.1 Forschungsdesign

So halten Holotiuk und Beimbom ein qualitatives Vorgehen für geeignet: “[...] multiple case studies will be conducted to allow for cross-case analysis as well as to assess labs in different contexts” (Holotiuk & Beimborn, 2018, S. 7). Zur ausführlichen Erkundung des begrenzten Ausschnitts in der Forschung wurde eine vertiefte, damit einhergehende „Multiple Case Study“ durchgeführt (vgl. Yin, 2015, S. 50). Sie ist effektiver als Einzelfallstudien, da sie anhand vergleichbarer Daten ein präziseres und theoretisches Modell verallgemeinert darstellen kann (vgl. Yin, 2015, S. 57). In Abgrenzung zu einer rein deduktiven Forschungslogik wird in der holistischen Analyse aller Fallstudien eine induktive Vorgehensweise verfolgt, um ausgehend von den empirisch gewonnenen Daten theoretische Ableitungen zu generieren (vgl. Eisenhardt, 1989, S. 541). Induktive Studien sind insbesondere bei der Entwicklung theoretischer Erkenntnisse von Vorteil, wenngleich sich die Forschung auf Bereiche bezieht, die nicht anhand vorhandener Theorie klar definiert werden können (vgl. Eisenhardt, 1989; Yin, 2015). Dies ist bei der Untersuchung von Digital Innovation Labs der Fall. Zur inhaltlich nachvollziehbaren Interpretation und Darstellung der Daten via eine Cross-Case-Analyse ist eine sorgfältige Erhebung der Daten notwendig (vgl. Mayring, 2015).

3.2 Datenerhebung

Im Kern der Datenerhebung der hier vorgestellten Fallstudienarbeit stehen halbstrukturierte Leitfadeninterviews mit Experten auf dem Feld von autonomen Organisationsmodellen (vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 12). Tabelle A2 gibt eine Übersicht der geführten Experteninterviews (vgl. Anhang A). Gläser und Laudel (2010) beschreiben mit dem Begriff des Experten „die spezifische Rolle des Interviewpartners, [der] als Quelle von [bisher unbekanntem, d. Verf.] Spezialwissen über die zu erforschenden [...] Sachverhalte“ fungiert (S. 12).

Experteninterviews stellen eine Methodik dar, dieses Wissen zu erschließen. Abbildung 4 gibt einen Überblick über die zwei Datenquellen. Anhand eines Interviewleitfadens wurden Einblicke multinationaler Konzerne (K) mit Digital Innovation Labs verschafft. Diese wurden durch die Perspektive einer Strategieberatung (C) zur Beratung von multinationalen Konzernen in der Umsetzung von Digital Innovation Labs ergänzt. Entscheidend bei der Auswahl der Experten war, dass alle im Kontext der autonom explorativen Organisationsmodellen eine spezifische Rolle ausüben. Die Kriterien für die Auswahl der Interviewpartner aus den Konzernen waren:

- Etablierter Großkonzern mit Eigenschaft der Multinationalität gern. Kapitel 1.2
- Branchenübergreifende Verteilung aller Konzerne, um ein möglichst umfassendes Bild aus verschiedenen Perspektiven zu generieren
- Führungsverantwortlichkeit für Digital Innovation Labs innerhalb der jeweiligen Institution
- Reichhaltige Informationswiedergabe im Hinblick auf die Forschungsfrage mit Expertenwissen in dem Gebiet

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verwendete Datenquellen

Quelle: Eigene Darstellung

Außerdem waren für die Auswahl eines Interviewpartners aus einer Untemehmensberatung Kriterien des Expertenwissens und die aktive Beratung multinationaler Großkonzerne zu dem Sachverhalt ausschlaggebend. Insgesamt wurden knapp 30 Konzerne und zusätzlich vier Beratungsunternehmen mit einer ersten Anfrage und Zusammenfassung des Forschungsvorhabens kontaktiert. Es folgten insgesamt zehn Interviewzusagen. Den neun positiven Rückläufern aus Konzernebene und dem Berater wurden die entsprechenden Interviewleitfäden zur Verfügung gestellt. Mit dem Leitfaden sollte die Eignung derjeweiligen Experten sichergestellt werden, eine ausführliche Auskunft zum Forschungsthema geben zu können. Mit Top-Level-Managem wurden Gestaltungsoptionen und Erfolgsmuster diskutiert. Befragt wurden dementsprechend führungsverantwortliche Manager und strategische Verantwortliche der explorativen Organisationsmodellen - CDO, Strategie- und Innovationsleiter in etablierten Großkonzemen unterschiedlicher Branchen sowie ein erfahrener Innovationsexperte mit Beratungsschwerpunkt, der die Ergebnisse der sieben Fallstudien bekräftigen sollte. Der Fokus lag möglichst in allen Fällen auf den Gestaltungsparametem zur Errichtung eines DILs, deren Auswirkung auf die Untemehmensstruktur und insbesondere auf der Fähigkeit des Unternehmens, simultan digitale Innovation zu erforschen und in das operative Geschäft einzugliedern. Aufbauend auf diesem Kontext und den festgelegten Kriterien für die Auswahl der Interviewpartner, wurden unter Zuhilfenahme des teils aus der Literatur, teils aus der Teilnahme an der Fachkonferenz stammenden (theoretischen) Vorwissens zwei semistrukturierte Interviewleitfäden entwickelt (vgl. Anhang C). Beide wurden nach den Empfehlungen von Gläser und Laudel (2010) erarbeitet (S. 144 ff.). Die Leitfäden als Strukturierungshilfe sollen nicht nur als ein Mittel dienen, die Aufmerksamkeit der befragten Experten auf die Themen zu lenken, die für das Untersuchungsziel von Relevanz sind, sondern den Befragten auch gewährleisten, so frei wie möglich über die persönlichen Erfahrungen und Expertisen zu sprechen und im Gespräch passende Schwerpunkte zu setzen (vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 120 ff.). Insgesamt umfasste der Interviewleitfaden (K) 13 Fragen und der Interviewleitfaden (C) elf Fragen. Sie bauen auf dem theoretischen Bezugsrahmen der Vorstudie auf. Beide ergeben sich aus Fragen, die inhaltlich an den in Abbildung 3 zusammengefassten Designparametern orientiert sind. Um das Prinzip der Offenheit und den Gesprächscharakter in einem Interview zu gewährleisten, wurden grundsätzlich offene Fragen gestellt, die wiederum mit eventuellen geschlossenen Nachfragen unterstützt wurden (vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 131 ff.), z. B.: „Wie stellen Sie Ihr Team zusammen?“; „Kommen Mitarbeiter mit unterschiedlichen Expertisen und Fähigkeiten zusammen (Interdisziplinarität)?“. Die Fragen wurden so angeordnet, dass sie inhaltlich zusammengehörige Themen nacheinander behandeln (vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 146). Leitfaden (K) bestand, basierend auf Abbildung 3, aus vier Themenblöcken: allgemeine Informationen & Warm-up, strategische Ausrichtung des Labs, Autonomiegrad des Labs, Arbeitskultur und -Umgebung des Labs - Leitfaden (C) aus zwei: allgemeine Informationen & Warm-up, Ausgestaltung von autonomen Innovationslaboren. Zum Schluss jedes Interviews wurde nach einer generellen Empfehlung für die Aufstellung von Digital Innovation Labs gefragt (vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 149). Vorjedem Interview (K) wurde der Leitfaden an den spezifischen Teilnehmer auf der anderen Seite angepasst (vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 150 ff.). Zwar sind die Interviewfragen im Leitfaden (K) vorformuliert, ihre präzise Formulierung sowie die Reihenfolge sind jedoch nicht festgelegt. Die Interviews wurden mit dem Einverständnis der Ansprechpartner elektronisch aufgezeichnet. Die Audiodateien der Interviewaufnahmen befinden sich im digitalen Anhang, der dieser Arbeit beigelegt ist.

3.3 Datenanalyse

Die Interviews wurden mithilfe des Softwareprogramms MAXQDA2018 vollständig nach den definierten Regeln in Anlehnung an Gläser und Laudel (2010) transkribiert (S. 193 f.) (vgl. Anhang E). Insgesamt entstanden 71 DIN-A4-Seiten des Interviewtranskripts. Dieses Datenmaterial wurde im Zuge einer strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) ausgewertet. Ausgerichtet an der Extraktion und Zusammenfassung ,,bestimmte[r] Themen, Inhalte, Aspekte“ (Mayring, 2015, S. 103) des Gesamtmaterials, erfolgte die vorliegende Analyse anhand der Grundform der inhaltlichen Strukturierung. Konstruiert auf die spezifische Forschungsfrage (Kapitel 1.2), ist die qualitative Auswertung der Gesprächsinhalte zweistufig gegliedert (vgl. Mayring, 2015, S. 65). In einer fallinternen Betrachtung sind zunächst die zugrunde liegenden Handlungsmuster der Konzerne wissenschaftlich kontrolliert nachzuvollziehen. In der anschließenden fallübergreifenden Analyse sind fallspezifische Muster kontrastiv gegenübergestellt, um allgemeingültige Ergebnisse zu erhalten (vgl. Eisenhardt, 1989). Mit einer deduktiven Kategorienbildung (vgl. Mayring, 2015, S. 85 f.) wurden geeignete Kategorien auf Basis theoretischer Vorüberlegungen (Kapitel 2) abgeleitet. Diese Kategorien (Parameter) bilden das Raster für die theoriegeleitete (vgl. Mayring, 2015, S. 52 f.) Extraktion von Informationen aus den einzelnen Textstücken (vgl. Mayring, 2015, S. 97). Mittels MAXQDA2018 wurden Kodiereinheiten für jede einzelne Kategorie induktiv festgelegt (vgl. Mayring, 2015, S. 110), die zur Kodierung relevanter Textstellen der Interviewtexte angewendet wurden. Eine Übersicht der gebildeten Kategorien ist in Anhang D zu finden.

4 Cross-Case-Analyse

Basierend auf den Ergebnissen der fallinternen Auswertung (vgl. Anhang B) erfolgt eine fallübergreifende Fallstudieninterpretation. Die einzelnen Cases werden gegenübergestellt, um fallübergreifend im Sinne einer Cross-Case-Analyse mögliche Gemeinsamkeiten, Verzerrungen und erkennbare Muster zu identifizieren. Zudem findet ein Vergleich der Muster mit den Beiträgen der Untemehmensberatung (Consultant) statt.

Insgesamt kann festgestellt werden, dass alle untersuchten Konzerne neben dem bestehenden Kemgeschäft eine Ausprägung eines DILs eingeführt haben. Mithilfe der Einrichtung eines DILs verfolgt jedes etablierte Unternehmen die primäre Absicht, ein Umdenken in Richtung digitaler Transformation voranzutreiben. Der im Interview befragte Untemehmensberater (Consultant) unterstreicht diese Absicht mit folgender Aussage: „Ich meine, sie haben natürlich das Thema der Kerneinheiten. Die haben eine extrem gute Domainexpertise. Das sind aber nicht unbedingt die besten Innovatoren und das sind nicht unbedingt die geeignetsten Leute, um ihre eigenen Kemgeschäftsideen zu hinterfragen und zu disruptieren.“ (Consultant) Die digitalen Einheiten unterscheiden sich in ihrer Ausgestaltung. Die Fachgespräche zeigten generell, dass die Fragestellung, wie ein DIL sinnvoll ausgestaltet werden soll, eine sehr spezifische Antwort erfordert. Die Struktur der folgenden Analyse basiert auf der Einteilung innerhalb der Einzelfallanalysen (vgl. Anhang B). Die erhobenen Daten geben in dieser Form ein umfassendes Bild darüber, wie DILs in ihrerjeweiligen Ausprägung aufgestellt sind.

4.1 Strategische Ausrichtung

Bezogen auf die strategische Ausrichtung gilt es zunächst darzustellen, welche konkreten Ziele und Aufgabenstellungen mit diesen Innovationslaboren überhaupt verfolgt werden. Diese stellen den Arbeitsauftrag des DILs dar, die auf die Ziele und Strukturen des Mutterkonzerns abgestimmt sind. Im Rahmen der digitalen Transformation streben die etablierten Großunternehmen in Digital Innovation Labs die Schaffung undFörderungeinerlnnovationskultur an. Es wird versucht, Innovationen als Teil der Konzernphilosophie zu verankern. Die Ergebnisse der Einzelfallanalysen zeigen, dass die Explorationseinheiten auf Innovationsziele unterschiedlich strategisch ausgerichtet sein können. Der Consultant stellt die Relevanz einer strategischen Ausrichtung des Labs bei seiner Einführung wie folgt dar: „Es ist am Anfang eine ganz, ganz saubere Zieldefinition und Festlegung der Strategie [zu definieren]. Da gehören dann Sachen rein, solche wie, was ist der Hauptfokus, ist der Hauptfokus die Verbesserung des Kemgeschäfts oder ist der Hauptfokus die Disruption des Kemgeschäfts? Da gehört z. B. die Fragestellung rein, was ist unsere Wertschöpfungstiefe: Wollen wir Dinge intern selbst machen, wollen wir das in Kooperation mit irgendwelchen Start-ups machen oder sehen wir uns als reiner Finanzinvestor, der einfach irgendwie Gelder über die Innovation Hub in Start-ups reinsteckt zu den Themenfeldern, die man definiert hat? Also all solche Sachen müssen am Anfang sehr sauber und sehr klar definiert werden, um dann eben eine Strategie zu haben, die verfolgt werden kann. Ein Zielwert zu haben, was man erreichen will und einen vernünftigen Meilensteinplan hat, der von Status zum Ziel durchreicht.“ (Consultant)⁷ Die Themen beinhalten die digitale Prozessoptimierung, Produkte und Geschäftsmodelle (vgl. Fichman et al., 2014, S. 330). Darüber hinaus wird der Kulturwandel im Unternehmen mehrfach angestrebt. Die Zielsetzung TruckCorps beschreibt den Kulturwandel sehr gut: „Da geht es darum, [...] die Organisation zu entwickeln, d. h. als [Anonym] immer weiter agiler zu werden und eben zu schauen, dass wir nicht nur unsere Produkte in der Installation besser machen, sondern auch die Organisation selbst.“ (TruckCorp) Das sind einzelne oder mehrseitige Erwartungen, die der Konzern an DILs haben kann. In diesem Zusammenhang zeigt StealCorp die gleichzeitige Verfolgung von mehrfachen Zielwerten: „Gibt natürlich immer auch Themen, die wir als disruptive empfinden. Möglicherweise stellt das sogar das Geschäftsmodell in Frage, gerade bei digitalen Themen, oder es stellt zumindest aktuelle Geschäftsideen in Frage [...] Aber auch neue Themen, Ideen voranzutreiben, die nicht in unseren Kerngeschäften beheimatet sind,ja die außerhalb unseres aktuellen Produktportfolios liegen [...] Es ist neben der Ideengenerierung auch gleich ein super Ausbildungsprogramm für jüngere Menschen, weil sie einfach Dinge lernen, die man sonst nicht so einfach lernen kann.“ (StealCorp) Bei der digitalen Verbesserung der Prozesse lässt sich herausstellen, dass sie für den Dienstleistungs- (InsureCorp) und Technologiekonzern (TechCorp) zugeschnitten sind. Durch eine Neugestaltung der internen Prozesse wird die Effizienz des Unternehmens verbessert. Es können bspw. technologiegetrieben neue Lösungen für operative Prozesse gefunden oder Customer Journeys digitalisiert werden. Operative Prozesse werden auch für externe Organisationen vorangetrieben, wie es bei einem Projektbeispiel von TechCorp derFall ist.

Der Prozessumfang reicht von der frühen bis zur späten Phase der Entwicklung, d. h., es werden Prototypen konzeptioniert, die intern oder beim Kunden weiterentwickelt und skaliert werden (Spin-in). So kann sichergestellt werden, ob die neuen Prozesse zu den Anforderungen der Kunden oder Geschäftseinheiten passen. Außerdem werden kontinuierlich der Erfolg und Misserfolg geprüft, d. h. ob der Prozess weiterzuentwickeln ist. Die Ideen werden aus den Geschäftsbereichen des Konzerns sowie direkt von Nutzerkunden generiert. Die Geschäftsbereiche bringen die erforderliche Domainexpertise mit. Die Kunden als Endnutzer zeichnen sich wiederum als Erfolgsfaktor aus. Für die eigenen Mitarbeiter wurden z. B. Innovationsplattformen eingeführt, über die sie weltweit und plattformübergreifend verfügen können: „Ja die Ideen, da probieren wir, möglichst viel aus der gesamten Mannschaft zu bekommen. Also es gibt da auch schon diverse Plattformen.“ (BusCorp) Daneben werden bei StealCorp offene Workshops veranstaltet, in der Ideen auch extern bezogen werden: „Auf der anderen Seite wurden aber auch ja ich sage mal offene Workshops gemacht auch mit Beteiligung Externer.“ (StealCorp) Als weiteren Hauptfokus sind Labs auf die Entwicklung und das Design neuer digitaler Produkte oder Geschäftsmodelle ausgerichtet. Anders als bei Prozessinnovationen, wird die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle von industriellen Großunternehmen als Ziel der Innovationstätigkeit verfolgt. Die Konzerne TruckCorp, BusCorp, StealCorp, PumpCorp und LiquidCorp betonten, dass ihre Digital Innovation Labs die Entwicklung radikaler Innovationen vorantreiben: ob jetzt die Innovation was Digitales ist oder nicht, spielt natürlich erst mal in dem Sinne keine Rolle. Es betrifft immer beides. Gibt natürlich immer auch Themen, die wir als disruptiv empfinden. Also, wo wir sagen, da ist eben nicht mehr die Kontinuität gefragt, sondern das sind Themen, wo sich Geschäfte typischerweise schwertun. Möglicherweise stellt das sogar das Geschäftsmodell in Frage gerade bei digitalen Themen oder es stellt zumindest aktuelle Geschäftsideen in Frage.“ (StealCorp) Alle befragten Industriekonzerne gaben an, dass die Labs Innovationen in der sehr frühen Entwicklungsphase ein DIL unterstützen sollen. In diesem Sinne endet der Innovationsprozess mit einem Prototyp, dargestellt als MVP⁸ bzw. PoC⁹ : „Ja gut in Labs kann man natürlich, ich sage mal insbesondere die frühen Phasen sozusagen idealerweise betreuen, d. h. wirklich Early Ideas bis hin zu Minimum Viable Products bauen oder Prototypen bauen, Mockups bauen. All solche Sachen sind in den Innovation Labs sehr, sehr gut aufgehoben.” (Consultant)

Nicht alle DILs dienen der Förderung interner Innovationen für das etablierte Unternehmen. Neben der Weiterentwicklung in operativen Geschäftseinheiten ergibt sich gern, dem Stage- Gate-Modell von Cooper (1993, S. 7) bei StealCorp und PumpCorp das Austrittsszenario, das Innovationsprojekt in einer „Start-up-Logik“ auszugründen (Spin out). Unterstützt durch die Meinung der Unternehmensberatung werden die Ideen nicht innerhalb der Labs hochskaliert: „Was Innovation Labs nicht machen sollten, ist dann letztendlich die Hochskalierung auf industrielle Größen und/oder (x) den Betrieb solcher Dingen zu übernehmen, d. h., da muss dann irgendwann mal ein Hand-over in eine interne Unit stattfinden oder aber eine Ausgründung als externe GmbH oder Legal Entity, die dann entsprechend neue Skills dazunimmt, um solche Dinge dann eben skalieren zu können, weil das passt nicht in ein Innovation Lab mit rein.“ (Consultant) Bei der Ideensammlung bedienen sich die Unternehmen ebenso wie InsureCorp und TechCorp der Innovationsplattformen und Workshops. LiquidCorp, PumpCorp und BusCorp unterscheiden sich darin, dass sie sich bei der Ideengenerierung gleichermaßen von externen Dritten inspirieren lassen: „Was wir natürlich neben diesen intern entstandenen Ideen haben, ist ein Techscouting, ein Start-up-Screening, [...] dann schauen wir auch, ob wir mit denen was machen können oder uns zumindest durch deren Ideen inspirieren lassen können, unsere eigenen Produkte zu entwickeln.“ (BusCorp). Die Labs stellen damit auch eine Einheit dar, die eine aktive Kommunikation nach außen zu möglichen Partnern vertritt. In Kooperation mit den Start-ups können die Ideen dann hochskaliert werden.

4.2 Autonomiegrad

Zu bestimmen gilt auch der Integrations- bzw. Autonomiegrad des DILs. Damit soll ein Ausblick auf die Zusammenarbeit zwischen DIL und Mutterkonzern gegeben werden, denn mit dem Gründen einer strukturell separaten Digitaleinheit können Probleme in der Akzeptanz dieser entstehen. Sollte die Zusammenarbeit nicht funktionieren, stehen DILs der Gefahr gegenüber, in ihrem Innovationsprozess ausgebremst zu werden. Im schlimmsten Fall scheitern die Innovationen bei der Übergabe vom DIL zu einer Geschäftseinheit. In der Praxis kommt es insbesondere während des Spin-ins zu einem sogenannten „Not-invented-here-Syndrom“¹⁰, da gegen diese Produktideen eine Aversion entsteht: „[Was] sich auch als äußerst spannend gezeigt hat, ist, wenn ich eine Idee habe und ich früh genug die Stakeholder, also spätere Nutznießer von so einer Idee, mit ins Boot hole, dann gibt es sogar im Unternehmen selbst so einen ,Not-invented-here-Effekt‘, dass die sagen: Jajetzt habt ihr da mal einen tollen Prototyp (x) undjetzt wollt ihr das uns hier übergeben und wir sollen esjetzt hier skalieren und für euch die Arbeit machen, haben wir nicht Lust darauf.“ (BusCorp). Deshalb gilt es, eine konfliktfreie Akzeptanz der internen Stakeholder im Mutterkonzem zu erreichen (vgl. O’Reilly und Tushman, 2016, S. 183 f.; Svahn et al., 2017, S. 241). Aus dem Kontext des Expertengesprächs mit der Unternehmensberatung wird deutlich, dass die Kommunikation bzw. Koordination zwischen DIL und Tagesgeschäft eine zentrale Lösung darstellt: „Es ist jetzt immer ein Kommunikationsthema. Also man muss miteinander sprechen, um zu einem gegenseitigen Verständnis füreinander zu schaffen und um gegenseitig sozusagen die Bereitschaft zu wählen, zu kooperieren.“ (Consultant). Der Strategie von PumpCorp lässt sich die Option entnehmen, über unterschiedliche Kanäle hinweg eine intensive Kommunikation nach innen zu führen: „Wir haben eine professionelle Marketingkommunikation nach innen für die gesamte digitale Transformation und das ist sehr detailvoll.“ (PumpCorp). Als eine weitere Lösungsstrategie lässt sich aus der Untersuchung der Konzerne zum einen das Top-Level Commitment feststellen. Das Commitment wird durch ein starkes Involvement der Vorstandsebene des Mutterkonzems signalisiert. Das Involvement wird bei den meisten Expertengesprächen in der strategischen Entscheidung über die Weiterförderung der Projekte deutlich-LiquidCorp stellt eine Ausnahme dar. Die Entscheidungsmacht obliegt zumeist der Geschäftsleitung: „Wenn es ein wenn es ein Geschäftsmodellansatz ist, dann gibt es ein sogenanntes Innovation Board - bestehend aus allen Stakeholdem mit Beteiligung der Geschäftsleitung -, wo wir erst mal schauen, ob diese Idee in unsere strategischen Themenfelder passt. Dann geben wir sie zur Bearbeitung in das [DIL].“ (PumpCorp). Mit der klaren Rückendeckung der Geschäftsleitung kann das DIL beispielsweise auch bei investitionsstarken Projekten durchsetzungsstark agieren. Anhand dieser Lösungsstrategien muss das DIL dementsprechend sehr viel Überzeugungsarbeit leisten. Im Interview mit der Unternehmensberatung wird außerdem auf die kollaborative Zusammenarbeit des DILs mit internen Geschäftseinheiten Bezug genommen (Consultant). Hierbei geht es um eine enge Einbindung der relevanten Geschäftseinheiten in den Innovationsprozess. Diese Integration kann in verschiedenen Formen erfolgen. Häufig wird auf die Domänenexpertise von internen Stakeholdem zurückgegriffen. Einerseits können Experten aus den operativen Geschäftseinheiten bei der Weiterentwicklung eines Projekts unterstützen: wir versuchen natürlich auch immer wieder enge Kommunikation mit dem Kemgeschäft herzustellen. Denn oft brauchen sie auch mal einen Experten, brauchen Hinweise, Hilfe.“ (StealCorp) Andererseits werden lediglich Ideen mit den Stakeholdem ausgetauscht (InsureCorp). Laut Aussagen der Experten werden durch die Einbeziehung der Geschäftseinheiten die Vorurteile abgebaut. Zudem wird „der Ownership-Gedanke von Anfang an gewahrt” (BusCorp). Der Ownership Gedanke hat wiederum positiven Einfluss auf das spätere Spin-in: „Ich brauche, um tatsächlich die Stakeholder eben im Unternehmen einzusammeln, die ich hinter mich bringen muss, um eine Innovation erfolgreich dann zum Beispiel auch im eigenen Unternehmen skalieren zu können.“ (Consultant). Die Konzerne berufen sich auf unterschiedliche Ausprägungen dieser Lösungsstrategien, während TruckCorp, StealCorp und TechCorp eine kommunikative Integration genügt, greift der Rest auf eine Kombination der kollaborativen und kommunikativen Integration zurück.

Aus dem Kontext der Expertengespräche wird deutlich, dass die Finanzierung der digitalen Einheiten auf internen Quellen basiert. Die mögliche finanzwirtschaftliche Steuerung der DILs beruht auf der festen Zuordnung zu einem Geschäftsbereich, auf einer zentralen Finanzierung über Leitungsgremien oder einer projekt-individuellen Finanzierung. So wie es bei der Weiterförderung gleichermaßen ist, werden die Innovationen zum Großteil über Konzernvorstände und Geschäftsbereiche finanzwirtschaftlich zentral gesteuert. Auch hierbei sind die DILs in den Stage-Gate-Prozess eingebettet (vgl. Cooper, 1983, S. 7). Durch ein hochrangiges Lenkungsgremium wird in den Stage-Gates über die weitere Finanzierung entschieden: „Also ich meine im Grunde genommen kriegen die Teams ein Budget für jeden Sprint und müssen in jedem Review pitchen, dass sie Geld und Ressourcen kriegen für den nächsten Pitch. Also das machen wir und leben das auch so. Und die Teams sind für alles verantwortlich in dem Zusammenhang und haben natürlich dann die Aufgaben, in sechs Wochen Sprints abzuliefem. Und stehen halt auf der Frage - wie verkaufe ich das am Ende des Tages und wie schaffe ich es, die Stakeholder und das Review-Team davon zu überzeugen, noch mal eine Runde zu investieren.“ (PumpCorp) Andererseits werden Projekte, z. B. bei StealCorp, über wenige projekt-individuell festgelegte Budgetgrößen gesteuert. Hier werden dem DIL die zentralen Investitionsmittel auf Basis einer groben Potenzialschätzung bereitgestellt. InsureCorp stellt eine Ausnahme dar, da er keinem State-Gate-Prozess unterliegt. Dessen Budget wird auf mehrere Geschäftsbereiche verteilt. Die strategische Entscheidung über die autonomen Innovationen ist daher stark zentralisiert, womit eine zentrale Führung impliziert wird.

Die Unternehmenspraxis zeigt, dass innerhalb der Gesamtstruktur die organisatorische Verankerung des DILs in die Mutterorganisation weit verbreitet ist. Eine klare Beurteilung erwies sich als schwierig, da diese sehr stark von den bestehenden, in sich spezifischen Strukturen des Konzerns abhängig ist. Generell lässt sich ermitteln, dass - anders als die Ausgründung des DILs - alle Experten der Großunternehmen eine Verankerung als Untemehmensteil bevorzugen. Für keinen der Konzerne kommt somit eine Ausgründung des DILs in Frage: „Also ich meine, wenn ich eine GmbH, also eine Innovation GmbH gründe, dann kann ich natürlich auf der einen Seite Risikominimierung betreiben, d. h., dann hafte ich mit dem Kapital der GmbH und nicht mit dem Gesamtkapital des Unternehmens. Ich kann durch die Ausgründung, kann ich natürlich Geschwindigkeit gewinnen, weil ich durch eine rechtlich eigenständige Einheit so viel Autonomie gerade habe, dass dann in dieser kleinen Einheit der Geschäftsführer frei entscheiden kann, ob er Themen verfolgt, wo er sein Fokus draufsetzt usw.“ (Consultant) Bei dem DIL des Dienstleistungskonzerns ist eine zentrale Verankerung an der organisationalen Gesamtstruktur anzutreffen.in dem Rahmen wurde auch ein CDO, also Chief Digital Officer-Bereich, gegründet und eins der Pillars in diesem Bereich war die [Anonym], wo es eben wie gesagt darum ging, die bestehenden Prozesse zu digitalisieren, d. h., es war eigentlich Teil der gesamten Digitalisierungsstrategie innerhalb [Anonym] zu sagen, ok wir haben auch eine zentrale Gruppeneinheit, die das Thema Digitalisierung vorantreibt.“ (InsureCorp) Begründet wird es mit der obligatorischen Nähe zum Bestandsgeschäft. Bei LiquidCorp ist eine zentrale Anbindung zur organisationsinternen F&E als Querschnittsabteilung anzutreffen: „Wir sind also zentral in der Forschung und Entwicklung als eine Abteilung aufgehängt [...] Also wir haben keine eigene Rechtsform. Wir sind einfach eine Abteilung im Endeffekt.“ (LiquidCorp) Die starke Zusammenarbeit mit der F&E erfordert diese Maßnahme. Das am häufigsten anzutreffende Governance-Modell in der organisationalen Gesamtstruktur ist eine dezentrale Anbindung des DILs an seinen Geschäftsbereich. Der Geschäftsbereich wiederum ist zentral der Vorstands- bzw. Geschäftsleitungsebene des Konzerns zugeordnet. Die Reporting Line verläuft über den jeweiligen Geschäftsbereich bis zur Vorstands- bzw. Geschäftsleitungsebene. Dies spiegelt sich auch bei der finanzwirtschaftlichen Steuerung der Labs wider. Der Consultant empfindet diese zentrale Nähe als nachteilig. Das DIL verpflichtet sich damit zur Einhaltung bestimmter Abstimmungsprozesse, Konzernvorgaben und Regularien: „Naja gut, ich meine, wenn es im Mutteruntemehmen verankert sind, dann haben sie im Regelfall den ganzen Ballast der unternehmerischen Abstimmungsprozesse, d. h., wenn sie Budgetentscheidungen treffen müssen bzgl. Projekten oder bzgl. Co-Investments in irgendwelche Start-ups, dann müssen sie im Regelfall irgendwelche interne Prozesse und Regularien einhalten [...]“ (Consultant).

Trotz der zentralen Anbindung an die oberste Ebene hat sich aus den Einzelfallanalysen herauskristallisiert, dass intraorganisationale DILs in ihren Entscheidungen über den täglichen Betrieb die größtmögliche Autonomie aufweisen: „Also wir empfinden extrem hohe Freiheitsgrade. Bei den Ideen und an welchen Themen wir arbeiten, das haben wir in der Hand. Wir können da die Segel stellen. Natürlich, wenn wir größere Summen ausgeben, dann müssen unsere Ideen auch überzeugen und dann müssen wir die an entsprechender Stelle auch präsentieren.“ (BusCorp) Die zugesprochene Autonomie fördert tendenziell die Experimentier- und Risikofreude des Labs. In ihrer Projektwahl ermöglicht sie zudem geschäftsbereichsübergreifende Innovationen, da deren Verantwortung und Risiken an die Geschäftsbereiche übertragen werden. Der Experte aus der Untemehmensberatung ist der plausiblen Meinung, dass die Autonomie mit der Nähe des DILs zum Bestandsgeschäft des Konzerns und seiner strategischen Ausrichtung zusammenhängt: „Wenn der Kernfokus ist, das Core Business zu verbessern, dann kann ich das sehr, sehr eng am Core Business und mit dem Core Business zusammen machen, [.. .| je weiter ich vom Kern-Business weg bin, desto mehr Autonomie brauche ich und desto weniger brauche ich auch das Main Knowledge vom Core Business, weil das wird ja gerade disruptiert. Also insofern muss man schauen, was ist der absolute Kernzweck von dieser Innovationseinheit.“ (Consultant) Diese Aussage trifft bei den Experteninterviews nur zum Teil zu. Das Lab von LiquidCorp ist thematisch fern vom Kemgeschäft auf die radikale Innovation von Produkten ausgerichtet. Dennoch ist es durch die Anbindung an seine Querschnittsabteilung in seiner Autonomie beschränkt.

4.3 Arbeitskultur und Arbeitsumgebung

Die Autonomie spiegelt sich in der kreativen Arbeitsatmosphäre der DILs wider. Sie zeichnet sich durch die agile Arbeitsweise aus. Jenseits der klassischen Entwicklung erzeugt die agile Methodik einen Mehrwert, disruptiv zu experimentieren und Lösungen schnell in die Tat umzusetzen. Agile Herangehensweisen kommen innerhalb aller untersuchten Labs zum Ausdruck: „Und das Innovation Lab unterscheidet sich in dieser agilen neu geschaffenen Marke dadurch vom restlichen Konzern, dass wir glaube ich die agilen Prinzipien vollständig leben (TruckCorp). Der Consultant unterstreicht die Notwendigkeit in der Arbeitskultur der DILs: „Aber ich glaube, dass in einem Lab zusätzlich ich sage jetzt mal kulturelle Dinge vorherrschen sollten, wie comfort with discomfort, Pragmatismus, Hands-on-Mentalität.“ (Consultant). Dabei greifen die Labs auf verschiedene Methoden zurück. Von den Experten werden mehrfach Scrum, Design Thinking und Business Model Canvas genannt. Ergänzend zum agilen Umfeld kommt innerhalb aller untersuchten Labs eine starke Kundenorientierung zum Ausdruck. Der Kunde wird in einem Co-Working-Ansatz zumeist zur Erprobung neuer Produkte und Geschäftsmodelle gebunden (BusCorp). In den meisten Fällen findet ein Co­Working mit den konzernintemen Stakeholdern statt. In diesem Fall streben DILs nicht nur Innovationen an, sondern es sollen die Kulturelemente, z. B. Unternehmertum und Fehlerkultur, über einen Austausch von Wissen, Kompetenzen, Expertise und anderen Ressourcen zielführend in die Organisation getragen werden: „Wir nutzen es auch natürlich, um den Kulturwandel im Unternehmen zu fördern, weshalb das ein Stück weit auch genutzt wird für Trainingssessions, aber auch natürlich Mitarbeiter mit neuen Methoden und Vorgehensweisen-wie in einem Start-up-Design Thinking, agile Methodik in Kontakt zu bringen.” (PumpCorp). Ebenso werden über ein indirektes Co-Working mit Start-ups neue Netzwerke gebildet, die einen Zugang zu neuen Technologien ermöglichen (LiquidCorp). Zusammen mit anderen Start-ups und anderen Forschungseinrichtungen ist das Lab in einem Innovationszentrum untergebracht.

Die agile Arbeitsmethodik erfordert neue Umgebungen. Die Innovationen finden in gesonderten Räumlichkeiten und nicht am Untemehmensstandort statt. Dadurch kann das DIL vom Bestandsgeschäft femgehalten werden. Dies bedeutetjedoch nicht, dass ein möglichst weit entfernter Standort gewählt wird. Die Ergebnisse der Einzelfallanalysen zeigen, dass die Standortwahl eine sehr konzernspezifische Entscheidung ergibt. Die Nähe oder Entfernung zur Mutterorganisation, der Zugang zu anderen Start-ups sowie die Nähe zu Forschungseinrichtungen stellen sich als die wichtigsten Kriterien heraus. Ein untemehmensnaher Standort befindet sich ausschließlich bei InsureCorp in der Form eines neuen Gebäudekomplexes, welcher eine geografische Nähe zur Mutterorganisation hat (InsureCorp). Die Nähe zum Untemehmensstandort begünstigt eine enge Zusammenarbeit mit der Mutterorganisation: es ist eine ganz, ganz, ganz enge Verzahnung da. Das heißt., es ist das Unternehmen dort, es sind Supplier vor Ort, da ist wissenschaftlicher Support vor Ort. (räuspern) Das hat aber einen ganz, ganz klaren Auftrag ganz eng zusammenzuarbeiten über verschiedene Stakeholder und da macht es hochgradig Sinn, das direkt am Untemehmensstandort zu haben.“ (Consultant). Die bei den befragten DILs am häufigsten anzutreffende Standortkategorie ist die räumliche Entfernung zum Untemehmensstandort bei gleichzeitiger Start-up-/Forschungsnähe. Die räumliche Entfernung zum Untemehmensstandort begünstigt eine enge Zusammenarbeit mit anderen Start-ups und Forschungseinrichtungen (Consultant). Insgesamt ermöglicht diese Entfernung eine weitgehende Autonomie in der Kreativitätsstimulation: „Haben einen extra Standort auch; wir sitzen nicht im Werk, wir haben quasi unser eigenes Gebäude, absichtlich auch weitere Entfernung von der Linie oder der Produktion und uns wird auch sehr viel Freiheit gelassen, [...] also dieses außerhalb des Werks ein Satellit aufzubauen war ein ganz großer Wunsch, damit man halt nicht von den Grundlasten und dem Standardalltag, um allen so arg involviert wird, dass am Schluss die ganze Kreativität auf der Strecke bleibt.“ (BusCorp). Die DILs von StealCorp und PumpCorp stellen eine virtuelle Form dar. Bei PumpCorp ist es der regelmäßige Fall, dass das DIL in kurzen Abständen seinen Standort wechselt. Es werden projektspezifisch Räume in kreativen Umgebungen angemietet. Damit soll die Motivation der Mitarbeiter aufrechterhalten werden. (PumpCorp). Einen weiteren Sonderfall stellt StealCorp dar. Das DIL verfügt über keinen Standort und keine anderen physischen Räumlichkeiten, d. h., es ist über eine feste Laufzeit von sechs Monaten ortsungebunden. Lediglich für Pitch-Zwecke werden in einer Teilzeitlösung Räumlichkeiten angemietet. Der Experte stellt dabei eine Einsparung von Untemehmensressourcen fest: „Der Programmcharakter hat natürlich den Vorteil, dass ich nicht so viele Ressourcen binde.“ (StealCorp).

Damit im DIL eine kreative Arbeitsatmosphäre und Innovationskultur erzeugt werden, plant der Berater primär, kreative Mitarbeiter in das Lab zu rekrutieren: „Insofern sind Unternehmen gut beraten, wenn sie tatsächlich systematisch erfolgreich Innovation betreiben wollen, ein Digital Innovation Lab aufzubauen, wo sie entsprechend kreative Leute reinpacken, die vielleicht auch Start-up-Gründungshintergrund haben.“ (Consultant). Diese Feststellung lässt sich auch in der Untersuchung der Großunternehmen bekräftigen. Aus den Experteninterviews geht hervor, ein interdisziplinäres Kernteam aufzustellen: „Also interdisziplinäre Teams, die idealerweise schon so ein Skillset mitbringen, was man jetzt antizipiert für die Idee, die man dort lösen möchte.“ (StealCorp). InsureCorp empfindet bei der Prozessoptimierung die Interdisziplinarität als nicht notwendig. Dessen Personal besteht aus untemehmensinternen Mitarbeitern mit Domain Expertise. Damit es nicht an kreativen Impulsen fehlt, kann optional externe Unterstützung eingekauft werden (InsureCorp). Der Consultant setzt die Teamzustellung in Relation zur Innovationsart des DILs: wenn der Hauptfokus ist, verbessere mein bestehendes Kerngeschäft, würde ich sagen, 2/3 intern einstellen und 1/3 extern einstellen. Wenn der Hauptfokus ist, disruptiere mein bestehendes Kerngeschäft, greife mein Kerngeschäft an und mache was Neues, dann braucht es eher mindestens 2/3 externe und vielleicht 1/3 interne oder vielleicht sogar 80/20, d. h., je radikaler meine Ideen sind, desto weniger brauche ich interne Mitarbeiter und desto schädlicher wäre es, die mit internen zu staffen, [.. ,]je radikaler du bist, desto mehr Externe brauche ich.“ (Consultant) Obwohl dieses Verhältnis in den DILs im Detail nicht festgestellt werden kann, lässt sich doch suggerieren, dass InsureCorp und TechCorp ihr Personal hauptsächlich aus untemehmensinternen Mitarbeitern zusammenstellen. Im Rahmen einer übergreifenden Generalisierung gibt Abbildung 5 die zentralen Erkenntnisse der Gestaltungsmöglichkeiten der DILs zusammenfassend wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gestaltungsrahmen von Digital Innovation Labs auf Basis der zentralen
Ergebnisse aus der Cross-Case-Analyse

Quelle: Eigene Darstellung

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¹ Die Bezeichnung „(etablierte) Unternehmen“ bezieht sich in dieser Arbeit auf multinationale Konzerne und Großunternehmen, welche bereits vor Verbreitung des Internets Ende der 1990er Jahre in ihrenjeweiligen Märkten etabliert waren - in der Regel mit Dienstleistungen und Produkten, welche (zumindest ursprünglich) keinen digitalen Schwerpunkt hatten.

² Die digitale Innovation definiert sich über die Verbesserung interner Prozesse und Abläufe, Umsetzung neuer Geschäftsideen bis hin zur Entwicklung komplett neuer Geschäftsmodelle (vgl. Fichman, Dos Santos & Zheng, 2014, S. 330).

³ Digital Innovation Labs sind untemehmenseigene Innovationslabore, die Freiräume für die eigenen Mitarbeiter schaffen, mit kreativen Innovationen zu experimentieren (vgl. Keles, 2016)

⁴ Die digitale Transformation befasst sich im Zuge des technologischen Fortschritts mit digitalen Innovationen, die abgesehen von der Prozessoptimierung außerdem einem weitgehenden Wandel von bestehenden zu neuartigen Geschäftsmodellen, Produktportfolios und Organisationsstrukturen des Unternehmens nachgehen (vgl. Hess, Matt, Benlian & Wiesböck, 2016, S. 3; Fitzgerald, Kraschwitz, Bonnet & Welch, 2014, S. 2). Insofern ist die digitale Transformation im Kem ein Management- und nicht nur ein Technologiethema (vgl. Kane, Palmer, Phillips, Kiron & Buckley, 2015, S. 4 f.).

⁵ Im Verständnis der sequentiellen Ambidextrie werden Exploration und Exploitation in zeitlicher Hinsicht getrennt. Dementsprechend würde einer Phase von Exploration oder Exploitationjeweils die andere Organisationsstruktur anknüpfen.

⁶ Bei der kontextuellen Ambidextrie wird das Balancieren von Exploration und Exploitation innerhalb einer Organisationseinheit angestrebt (vgl. Gibson & Birkinshaw, 2004, S. 210).

⁷ In den Analysen wird folgende Zitierweise angewandt: direkte Zitate des jeweiligen Experten werden mit dem pseudonymisierten Konzern- / Untemehmensnamen gekennzeichnet, z.B. (StealCorp). Sollten Informationen aus den Webseiten der Konzerne / Unternehmen entnommen sein, wird dementsprechend mit (Stealcorp, W) zitiert.

⁸ Ein Minimum Viable Product (MVP) ist die erste Instanz eines Produkts, das mit gerade so vielen Funktionen ausgestattet ist, dass für den Endnutzer ein Mehrwert geschaffen werden kann.

⁹ Ein Proof of Concept (PoC) bezieht sich auf die Umsetzung und Machbarkeit einer bestimmten Idee, um das praktische Potenzial dieser Idee zu bestätigen und zu demonstrieren.

¹⁰ Das „Not-invented-here-Syndrom“ beschreibt die Aversion von Unternehmen gegen fremde Ideen, die nicht aus dem eigenen Hause (DIL) stammen.