Change Management zur situationsadäquaten Professionalisierung des bezirklichen Objektmanagements im Land Berlin

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele und Inhalte der Bachelorarbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Facility Management in Deutschland
2.1.1 Entwicklung des Facility Management-Marktes
2.1.2 Leistungsspektren
2.1.3 Zukunft des Facility Management-Marktes in Deutschland
2.2 Facility Management im öffentlichen Sektor Berlins
2.2.1 Effizienzpotenziale im Projekt „FM im Wandel“
2.2.2 Zahlen Daten und Fakten zum Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg .
2.2.3 Strukturen im Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg

3 Grundlagen Change Management
3.1 Betrachtungsebenen
3.2 Arten von Change-Prozessen
3.3 Ziele von Change-Prozessen
3.4 Anforderungsprofil an Führungskräfte und Mitarbeiter

4 Implementierung von Change-Prozessen
4.1 Strategieentwicklung
4.1.1 Strategieentwicklungsprozess
4.1.2 Prinzipien einer Strategieentwicklung
4.1.3 Strategiemethoden
4.1.3.1 Portfolioanalysen
4.1.3.2 SWOT
4.2 Organisationsstrukturen unddiagnose
4.2.1 Organisationsformen
4.2.2 Mitarbeiterbefragungen
4.2.3 Workshops
4.3 Unternehmenskultur/ Organisationskultur
4.3.1 Einflussfaktoren
4.3.2 Schritte im Change-Prozess
4.4 Zusammenfassung der Instrumente, Methoden und Verfahren

5 Praxisbeispiel
5.1 Projektorganisation
5.2 Prozessstruktur
5.3 Mitarbeiterbefragung

6 Fazit
6.1 Negativfaktoren für Change-Prozesse
6.2 Erfolgsfaktoren
6.3 Ausblick

Schlusswort

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1

Anhang 2

Anhang 3

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gang der Untersuchung

Abb. 2: Mitarbeiterwachstum in der FM-Beratungsbranche von 2003-2006

Abb. 3: Wachstum der FM-Beratungsunternehmen von 2003-2006

Abb. 4: Marktübersicht nach Umsatzverteilung der Kundengruppen, 2006

Abb. 5: Leistungsspektrum nach Umsatz 2005/ 2006, nach Lünendonk

Abb. 6: Aufbauorganisation im Projekt

Abb. 7: Aufbauorganisation im PREM von Berlin Friedrichshain-Kreuzberg

Abb. 8: Betrachtungsbereiche bei Change-Prozessen

Abb. 9: Konzepte zur Umsetzung von Change-Prozessen

Abb. 10: Charta des Managements von Veränderungen

Abb. 11: Strategieentwicklungsprozess

Abb. 12: Faktoren einer Strategieentwicklung

Abb. 13: Chancen-/ Stärken-Portfolio

Abb. 14: Felder der BCG-Portfolios

Abb. 15: Ablauf einer strategischen Mitarbeiterbefragung

Abb. 16: Einsatz konventioneller Instrumente im Change Management

Abb. 17: Ablauf einer Intervention

Abb. 18: Einflussfaktoren auf Unternehmenskulturen

Abb. 19: Vorgehensweise bei Kulturveränderungen

Abb. 20: Hauptphasen der Change-Prozesse im PREM Berlin

Abb. 21: Kriterien der Projektarbeit im Bezirksamt

Abb. 22: Vorgehensweise im Praxisprojekt

Abb. 23: Interview-Leitfaden

Abb. 24: Hürden für erfolgreiche Change-Projekte

Abb. 25: Erfolgsfaktoren für Change-Projekte

Abb. 26: Workshop 1, Deckblatt

Abb. 27: Workshop 1, Folie 2

Abb. 28: Workshop 1, Folie 3

Abb. 29: Workshop 1, Folie 4

Abb. 30: Workshop 1, Folie 5

Abb. 31: Workshop 1, Folie 6

Abb. 32: Workshop 1, Folie 7

Abb. 33: Workshop 1, Folie 8

Abb. 34: Workshop 1, Folie 9

Abb. 35: Workshop 1, Folie 10

Abb. 36: Workshop 1, Folie 11

Abb. 37: Workshop 1, Folie 12

Abb. 38: Workshop 1, Folie 13

Abb. 39: Workshop 1, Folie 14

Abb. 40: Workshop 1, Folie 15

Abb. 41: Workshop 1, Folie 16

Abb. 42: Workshop 1, Folie 17

Abb. 43: Workshop 1, Folie 18

Abb. 44: Workshop 1, Handout

Abb. 45: Workshop 2, Deckblatt

Abb. 46: Workshop 2, Folie 2

Abb. 47: Workshop 2, Folie 3

Abb. 48: Workshop 2, Folie 4

Abb. 49: Workshop 2, Folie 5

Abb. 50: Workshop 2, Folie 6

Abb. 51: Workshop 2, Folie 7

Abb. 52: Workshop 2, Folie 8

Abb. 53: Workshop 2, Folie 9

Abb. 54: Workshop 2, Folie 10

Abb. 55: Workshop 2, Folie 11

Abb. 56: Workshop 2, Folie 12

Abb. 57: Workshop 2, Folie 13

Abb. 58: Workshop 2, Folie 14

Abb. 59: Workshop 2, Folie 15

Abb. 60: Workshop 2, Folie 16

Abb. 61: Workshop 2, Folie 17

Abb. 62: Workshop 2, Folie 18

Abb. 63: Workshop 2, Folie 19

Abb. 64: Workshop 2, Folie 20

Abb. 65: Workshop 2, Folie 21

Abb. 66: Workshop 2, Folie 22

Abb. 67: Workshop 2, Folie 23

Abb. 68: Workshop 2, Folie 24

Abb. 69: Workshop 1, Folie 25

Abb. 70: Workshop 2, Handout

Abb. 71: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden

Abb. 72: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden

Abb. 73: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden

Abb. 74: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden

Abb. 75: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden

Abb. 76: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Statistische Angaben zum Bezirk von 2006

Tab. 2: Anzahl der Unternehmen mit steuerbaren Umsätzen von 2006

Tab. 3: Kompetenzanforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter (CFIA)

Tab. 4: Definition der Begrifflichkeiten für Strategieprozesse

Tab. 5: Instrumente und Methoden der Unternehmensentwicklung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Für Führungsetagen hat der Unternehmenserfolg oberste Priorität. Der Erfolg lässt sich keineswegs garantieren aber er ist durch zukunftsorientierte Maß- nahmen herbeizuführen. Der Schlüssel steckt in der Anpassungsfähigkeit und der Bereitschaft Veränderungen auf allen Unternehmensebenen zu realisieren. Denn ohne ein Management von Veränderungen - ohne ein Change Management - sind Organisationen heutzutage nicht mehr konkurrenzfähig.

Change Management ist die Disziplin, die immer stärker in das Bewusstsein der Manager und Führungskräfte rückt. Sie nehmen sich den qualitativ hochwertigen Instrumenten, Methoden und Verfahren an und generieren daraus nachhaltige Unternehmenserfolge. Doch im Fokus von Change-Prozessen steht nicht ausschließlich die Integration von Change-Systematiken oder die Perfektionierung von Fachkompetenzen. Die Menschen am Arbeitsplatz sind entscheidend. Ihre unterschiedlichen Verhaltensmuster im sozialen Gefüge lassen den hohen Managementanspruch und dessen Herausforderung deutlich werden.

In Zusammenarbeit mit dem Public Real Estate Management in Berlin, Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg, führte der Verfasser erste Change Management- Ansätze durch. Der dortige Wandel im Facility Management wurde durch Change-Prozesse unterstützt und über einen längeren Zeitraum integriert.

Die Erfahrungen vor Ort haben gezeigt, dass situationsgerechte Maßnahmen beeindruckende Ergebnisse erzielen und damit auch längerfristig den öffentlichen Institutionen ein produktiver Nährboden geebnet werden kann.

Mein Dank gilt Herrn Prof. Dipl.-Kfm. Kai Kummert (Fachhochschule für Technik und Wirtschaft), der das Thema ermöglicht hat und stets mit fachlichem Rat zur Seite stand. Ohne Herrn Dipl.-Ing. Frank Vettel (Serviceeinheit-Leitung), durch dessen Offenheit und Unterstützung in Verbindung mit Frau Kerstin Schülke- Trümper (Fachbereichsleitung) und Herrn Sven Kunther (Beauftragter für Liegenschaftsbewirtschaftung und Dienstleistungsmanagement), hätte die Zusammenarbeit im Public Real Estate Management in Berlin, Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg, keinen so erfolgreichen Verlauf genommen. Abschließend möchte ich auch Herrn Helge Briese für die sehr gute Zusammenarbeit danken.

Abstract

For executive floors the company success takes top priority. Success can´t be guaranteed but can be reached by using forward-looking tools of measurements. The keys are adaptability and the will to enforce changes at all levels of the company. That’s why the organizations need to focus on a “Change Management” to be competitive.

Change Management is a discipline which moves more than ever before into to the consciousness of managers and executives. They take the high-quality tools, methods and procedures to generate sustainable business success. But the focus of change processes is not only about the integration of change classifications or the perfection of expertise. The people at work are crucial. Their different patterns in the social fabric are justifying the high level of management and it´s challenge.

In collaboration with the Public Real Estate Management in Berlin, district Friedrichshain-Kreuzberg, the author led a first approach to the complicated topic of Change Management. In that district office different change processes were integrated for a longer period of time during the local change of the whole Facility Management-System. Experiences on the ground revealed that the right measures can achieve a wide range of impressive results. Thus a field of productivity can be paved.

I would like to thank Prof. Dipl. Kai Kummert (University of Applied Sciences) who always gave me technical advices. Moreover he made the Diploma project possible as well. I also have to thank Mr. Dipl.-Ing. Frank Vettel (Service Unit Head) for his openness and assistance together with Ms. Kerstin Schülke- Trümper (department manager) and Mr. Sven Kunther (commissioner for property management and service management). Without them the cooperation would not have been so successful in the Public Real Estate Management in Berlin, district Friedrichshain-Kreuzberg. Finally, I thank Mr. Helge Briese, for the very good cooperation.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung liegt die Priorität für vorausschauende Unternehmen darin, Flexibilität und Anpassungsfähigkeiten zu stärken, um an den zunehmend gesättigten Märkten zu bestehen. Entscheidender Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit des organisatorischen Wandels, was gleichzeitig als eine der schwierigsten Aufgaben für Unternehmer und Manager anzusehen ist.

Das Synonym für Unternehmensveränderung ist Change Management¹ (C.M.). Ein weiterer englischer Begriff, mit dem noch nicht viele etwas anfangen können. Change steht für Wandel und Veränderung. Management impliziert das systematische Planen, Steuern und Überwachen von Prozessen in einem Unternehmen.

Doch was versteht man unter Veränderung? Nach Lindinger und Goller beschreibt dieser Vorgang „bezogen auf den Menschen (…) die Vielzahl seiner Anpassungsleistungen an Umweltbedingungen (…) zur Verhinderung von Schäden und/oder aktives Handeln zur Veränderung der Umwelt und/oder seiner Selbst“.² Das heißt: Veränderungen gehören zum Alltag des Menschen. Trotz dieser offensichtlichen Tatsache ist zu beobachten, dass Menschen gerne Sicherheit suchen: „(…) der Wunsch nach Stabilität und Ordnung prägt oft unser Handeln und Denken“.³ Dieses Verhalten spiegelt sich auch in vielen Menschen am Arbeitsplatz wider. Bestimmte Verhaltensmuster und Arbeitsmethoden werden über Jahre hinweg gepflegt und lassen einen individuellen Entwicklungsprozess eher stagnieren, als dass auch nur ansatzweise der Drang nach Wandel entstehen kann.

Sogenannte Beamtenmentalität⁴ ist in diesem Zusammenhang zu benennen. Sie beinhaltet das allgemeine Vorurteil gegenüber dem öffentlichen Dienst, dass Mitarbeiter ausschließlich sicherheitsorientiert arbeiten würden. Ambitionen die persönliche Leistungsbereitschaft erfolgsorientiert zu gestalten, um so Aufstiegschancen und Karriere innerhalb der Organisation zu wahren, sind geringer einzuschätzen als in der Privatwirtschaft. Dem Verfasser scheint der Sachverhalt schlüssig, ist aber keineswegs zu generalisieren.

Die Problematik, dass Veränderungsprozesse in der Wirtschaft gegenwärtig zwar akzeptiert sind und auch unter vielen Gesichtspunkten „richtig“ angegangen werden, liegt auf der Hand. Strategische und betriebswirtschaftliche Optimierungen werden oft bis ins kleinste Detail akribisch ausgearbeitet. Doch gilt, dass die eigentliche Arbeit erst beginnt, wenn die strategischen und betriebswirtschaftlichen Ansätze bereits formuliert sind. Gemeint ist die Reform der Einstellungen und Arbeitsgewohnheiten der Mitarbeiter. Entscheidend ist, dass die täglichen Arbeitsprozesse der Belegschaft qualitativ verbessert werden müssen. Daher hält es der Autor für zwingend erforderlich, dass jeder Mitarbeiter individuell das gesamte Veränderungskonzept bzw. die ihn betreffenden Sachverhalte verinnerlicht, versteht und angeregt wird, aktiv daran teilzunehmen. Erst dann wird sich der vorgenommene Unternehmenswandel erfolgreich gestalten lassen.

Change Management im öffentlichen Dienst ist noch unter einem weiteren entscheidenden Aspekt zu betrachten. Die „(…) Verschmelzung von Management und Politik (…)“⁵ und die Verpflichtung Machtstrategien von Bund, Bundesländern und Kommunen umzusetzen, bremst nach Schäfer⁶ die eigentliche Arbeit der Mitarbeiter in den Organisationen aus. Während in der Privatwirtschaft schnelle Entscheidungen von der Verwaltungsspitze aus möglich sind, lassen das Strukturen im öffentlichen Dienst oft nicht zu.

Nach Bleicher⁷ zeichnet sich ein Amt oft durch eine standardisierte Bürokratisierung aus und vermindert regelrecht jegliche unternehmerische und kreative Beweglichkeit der Mitarbeiter. Hier gilt es nach anstelle des Regelverzichts eine Entbürokratisierung durch Verbesserung der Regelungsqualität zu entwickeln.

Im Rahmen der Bachelorarbeit fungiert Helge Briese⁸ als PPM-Moderator und der Verfasser als Change Agent.⁹ Vor dem Hintergrund werden interne Prozesse des Public Real Estate Managements (PREM) im Land Berlin, Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg mit gebündelten Maßnahmen versorgt. Des Weiteren werden Aspekte aus der Fachwelt für ein innovationsfreudiges¹⁰ Unternehmen begleitend implementiert.

Der gewünschte Erfolg kann nicht garantiert werden aber man kann mit entsprechenden Instrumenten, Methoden und vor allem der Intuition für richtiges Handeln, gute Ergebnisse im Prozess des Unternehmenswandels erzielen. Voraussetzung dafür ist, es den Umfang an Informationen aus der Fachwelt sachgerecht zu kategorisieren.

Change Management ist ein sehr komplexes Themengebiet, bei dem sich zahlreiche Literaten mit unterschiedlichen Schwerpunkten beschäftigen: „Wandel kann schnell oder langsam geschehen, früh oder spät eingeleitet werden (…), ob ein Veränderungsprozess zu einem Erfolg wird oder nicht, ist nicht nur davon abhängig, ob man das Richtige tut, sondern auch davon, ob ein Change Management Team das zur richtigen Zeit tut“.¹¹ Nach Veil spielt der Faktor Zeit im C.M. eine entscheidende Rolle. Kundinger betrachtet den Prozess des Wandels explizit aus der internen Prüfbarkeit der Unternehmensvorgängeund Strukturen heraus.

„Die Interne Revision (…) ist es schließlich, die einen tiefen Einblick in die Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie die Ablaufund Aufbauorganisation hat (…).“¹²

Ein breites Spektrum der Fachliteratur stärkt die Notwendigkeit, primäre Informationen von sekundären zu lösen und daraus ein fundiertes Gesamtbild über Change Management, in der Bachelorarbeit, darzustellen.

1.2 Ziele und Inhalte der Bachelorarbeit

Im Kapitel Grundlagen werden allgemeine Informationen zu der Entwicklung des Facility Managements in Deutschland dargelegt. Darüber hinaus vervollständigen die gegenwärtigen Schwerpunkte und Zukunftsaussichten des FM- Marktes einen aktuellen Überblick. Anschließend wird die Thematik auf das Land Berlin konkretisiert. Kernpunkte hier sind die Bedingungen im Public Real Estate Management, im Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg und dessen „Wandel im bezirklichen Facility Management“.¹³

Aufbauend auf die Situation im Bezirksamt (BA) Friedr.-Kreuz. werden die Bestrebungen nach Veränderungen in öffentlichen Institutionen mit dem zweiten Themenschwerpunkt in Verbindung gebracht. Der Abschnitt Change Management im öffentlichen Dienst befasst sich mit fundamentalen Informationen zur Managementdisziplin, sodass dem Leser ein Verständnis für die relevanten Fakten vermittelt wird.

Im nachfolgenden Kapitel werden die Inhalte spezifiziert und beschreiben die Implementierung von Change-Prozessen und deren Vorgehensweise. Hierbei werden strategische, strukturelle und kulturelle Interventionsphilosophien in Organisationen zusammengestellt.

Die Umsetzung der theoretischen Hintergründe zum Veränderungsmanagement in Organisationen bzw. Unternehmen, werden dem Leser anhand eines Praxisbeispiels ausführlich erläutert.

Im letzten Abschnitt werden die Ergebnisse und Schlussfolgerungen der gesamten Ausarbeitung zusammengefasst und um Erfolgsfaktoren bzw. Misserfolgsfaktoren, im Change Management ergänzt.

1.3 Gang der Untersuchung

Die Erarbeitung einer informativen und aussagekräftigen Bachelorarbeit erforderte eine umfassend strukturierte Vorgehensweise. Einzelne Schritte, von der Literaturrecherche bis zur Fertigstellung der Arbeit, werden in der nachstehenden Abbildung visualisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gang der Untersuchung¹⁴

Im Anschluss der Themenausgabe wurde einer grundlegenden Informationsbeschaffung oberste Priorität beigemessen. Vor dem Hintergrund fundierte Literatur für die inhaltliche Gestaltung der Bachelorarbeit zu finden, selektierte der Verfasser Primärdaten heraus und nahm eine Trennung von „weniger“ relevanten Informationen vor. Dieser Schritt war von großer Bedeutung, da die Fachliteratur, auf Basis von Büchern, Zeitschriften und Internetseiten, das Fundament einer objektiven und allgemeingültigen Bachelorarbeit darstellt.

Nachdem das Grobkonzept und die Terminisierung der weitergehenden Schritte fertiggestellt worden ist, konnte die Start-Phase abgeschlossen werden und die Erstellung der Bachelorarbeit beginnen. Während der Ausarbeitung begann parallel der Projektstart mit dem Public Real Estate Management in Berlin Friedrichshain-Kreuzberg. Die Inhalte der Projektarbeit, kategorisiert in Projektorganisation-Terminplanung-Projektsteuerung/ -durchführung und der abschließenden Projektdokumentation, begleiteten die gesamte Arbeit. Detaillierte Inhalte zur Kooperation mit dem PREM in Berlin und der Herangehensweise des Verfassers, finden sich ausführlich im Praxisbeispiel.

Herr Prof. Dipl.-Kfm. Kai Kummert (FHTW/TFH),¹⁵ Herr Dipl.-Ing. Frank Vettel, der Leiter der Serviceeinheit-FM im Bezirksamt Berlin Friedrichshain-Kreuzberg und die Fachbereichsleitung, in Person Frau Schülke-Trümper bzw. der Beauftragte für Liegenschaftsbewirtschaftung und Dienstleistungsmanagement, Herr Sven Kunther, begleiteten mit großem Engagement die Erarbeitung der Bachelorarbeit. Sie repräsentierten, im Team aus „Theorie und Praxis“, konstante Schnittstellen für Kommunikation und Informationsaustausch.

Nach der ersten Fertigstellung der Arbeit wurden weitere Schritte eingeleitet. Das Korrekturlesen und die Feinabstimmung der einzelnen Gliederungspunkte, sind an dieser Stelle besonders hervorzuheben. Hierbei werden potenzielle Fehlerquellen herausgearbeitet und beseitigt. Die Bindung der Arbeit vervollständigte den gesamten Prozess und stellte gleichzeitig den Endpunkt der schriftlichen Ausarbeitung dar.

Abschließend erfolgt die mündliche Verteidigung im Rahmen des Kolloquiums.

2 Grundlagen

„Die ersten Ansätze zur Herausbildung des Facility Management als Fachdisziplin gehen zurück auf die USA zu Beginn der 80-er Jahre (…)“¹⁶ und beginnt sich erst seit Mitte der 90er Jahre in Deutschland zu etablieren.¹⁷ Potenzielle Interessenten sind seitdem Unternehmen, Dienstleister und öffentliche Verwaltungen. Der Begriff Facility Management ist gegenwärtig allgemein gebräuchlich, wird jedoch sehr oft vielfältig interpretiert und dabei auf spezielle Themenbereiche bzw. Aufgabengebiete begrenzt.

Die Komplexität die der Managementdisziplin zu Grunde liegt, ein „(…) strategisches ganzheitliches Instrument der Unternehmensführung und der Technischen Wissenschaften, Wirtschaftswissenschaften und Organisationsstrukturen (…)“¹⁸ zu sein, wird gegenwärtig noch nicht ausreichend vollzogen. Zahlreiche Definitionen für FM lassen derzeit noch „keine feste Lehrmeinung etwa wie in der Betriebswirtschaftslehre oder in der Thermodynamik“¹⁹ zu. Verschiedene Verbände, Anwender, Nutzer und Berufsgruppen haben aus ihren individuellen Erfahrungen und Sichtweisen diese Definitionen zu Facility Management auf den Markt gebracht. Einige Beispiele sollen hier genannt werden. Die erste Definition wurde durch die IFMA²⁰ veröffentlicht und mit der Zeit weiterentwickelt:

„Facility Management ist die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst) -Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört.“²¹

Die GEFMA (German Facility Management Association) definiert Facility Management wie folgt: „Facility Management ist eine Managementdisziplin, welche die notwendigen Unterstützungs- (Sekundär-) Prozesse des Kerngeschäfts eines Unternehmens vereint. Dabei stehen Arbeitsplatzgestaltung, Werteerhalt und Kapitalrentabilität im Fokus des Facility Managers.“²²

VDMA Definition, Berlin 1996: „Facility Management ist die Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie“²³

Nach Nävy wird definiert: „Facility Management ist ein strategisches Konzept zur Bewirtschaftung, Verwaltung und Organisation aller Sachressourcen innerhalb eines Unternehmens.“²⁴

Die Vielzahl der Definitionen und der unterschiedlichen Interpretationsansätze macht deutlich, dass Facility Management keinen Raum für einheitliche Sichtweisen zulässt und somit derzeit nur einen Sammelbegriff darstellt. Oft erfährt die FM-Branche eine Reduzierung ihres Leistungsspektrums, wodurch es nicht selten mit Hausmeisterdienstleistungen während der Nutzungsphase gleichgesetzt wird. Es sind jedoch bei weitem komplexere Aufgabenspektren und Strukturen zu beachten, um Facility Management zu verstehen und längerfristige Erfolge zu erzielen. Die Einordnung von Objekten in ihre spezifischen Lebenszyklusphasen und den entsprechenden Leistungsprozessen, Projektund Nutzungsmanagement sowie Mitarbeiterführung sind einige Schlagwörter, die mit dem Umfang von Hausmeisterleistungen sicherlich nicht vergleichbar sind.

Im Folgenden wird ein Überblick über die gegenwärtige Situation von Facility Management in Deutschland und deren Zukunftsaussichten gegeben.

2.1 Facility Management in Deutschland

Der Facility Management Markt befindet sich derzeit in einer rasanten Entwicklung. Steigende Wachstumsraten, Übernahmen und Fusionen erhöhen das gesamte Marktpotenzial und werden auch in Zukunft nicht stagnieren.²⁵ Vor diesem Hintergrund, wird mit Hilfe des Marktforschungsinstitut „Lünendonk“²⁶ und der „Marktübersicht der FM-Beratungsunternehmen“²⁷ eine objektive Sichtweise zum Facility Management in Deutschland wiedergegeben.

Die Lünendonk-Studie 2007 befasst sich grundlegend mit Umsätzen, Märkten, Strukturen und Tendenzen des FM-Marktes. Im Unterschied zu anderen Marktanalysen steht nicht nur die Betrachtung der führenden FM-Anbieter in Deutschland im Vordergrund, sondern auch die Berücksichtigung der Kundenmeinung. Mit der nunmehr vierten Ausgabe und einer breiten Leserschaft lässt sich durchaus ein hoher Grad an Repräsentativität ausmachen. Darüber hinaus bietet sich die Studie sehr gut an, um die gegenwärtige FM-Situation qualitativ hochwertig und objektiv darzustellen. In Verbindung mit der zweiten Auflage des Facility Managers/ MAKON GmbH, die ähnlich wie Lünendonk den FM- Markt 2007 widerspiegelt, fließt hier der Faktor Internationalität mit ein. Die Analyse der Unternehmen geht über Deutschland hinaus und betrachtet zusätzlich Österreich und die Schweiz. Das hat den Vorteil, „über den Tellerrand“ hinauszuschauen und neben innerländlischen Fakten auch zu erfahren, wie stark in anderen Ländern Facility Management ausgeprägt ist und wie Deutschland sich im direkten Vergleich positionieren kann. Um den Rahmen der Bachelorarbeit nicht zu sprengen, beziehen sich die Kennzahlen und Fakten aber nur auf den Deutschen Markt.

2.1.1 Entwicklung des Facility Management-Marktes

Im Jahr 2006 konnten alle 25 führenden FM-Unternehmen in Deutschland ein zweistelliges Wachstum vermerken. Die Wachstumsrate lag bei durchschnittlich 10,1% und übertraf die Prognose vom Vorjahr von 7,1%. Die zehn Top-Player legten sogar, nach Lünendonk, im abgelaufenen Geschäftsjahr um mehr als 16,3 Prozent zu (im Vergleich 2005: 12,6%). Neben den kapitalstärksten Unternehmen wird deutlich, dass auch mittelgroße Anbieter vom durchweg positiven Trend profitierten, da auch hier ein Wachstum von 7,9 % (in 2005: 3,7%) ermittelt worden ist. „Das positive Wachstum hat einerseits mit dem allgemeinen Wirtschaftswachstum, andererseits mit der zunehmenden Vergabe von FM- Leistungen externer Anbieter zu tun.“²⁸

Hervorzuheben sind zahlreiche Fusionen und Übernahmen die ein Abebben der Konsolidierungswelle nicht zulassen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr kam es u.a. zur Integration von Meffert und Arnolds Sicherheit in die Wisag,²⁹ der Ahr- Gruppe in die HSG, sowie der Unternehmen Premier und Hörmann in die DIW³⁰, respektive in Voith.³¹ Neben weiteren Zusammenschlüssen fand kürzlich die Übernahme von M+W Zander³² durch die Bilfinger & Berger AG³³ statt, die dadurch in Zukunft, in Zusammenarbeit mit der Tochter HSG, den größten FM-Anteil in Deutschland hat.

Das lässt Rückschlüsse auf folgenden Trend zu, dass infrastrukturell und technisch geprägte Anbieter weiterhin bereit sind, sich durch ähnlich strukturierte Unternehmen zu verstärken, um so ihre Marktposition zu festigen. Diese Entwicklung, verbunden mit den positiven Wachstumsraten, liegt vor allem an der steigenden Aufmerksamkeit für den deutschen FM-Markt. Finanzinvestoren treten auf den Plan, „(…) so dass neben den klassischen FM-Firmungen auch Private-Equity³⁴-Unternehmen in Merger & Acquisition³⁵ -Projekten auftauchen“.³⁶

Dass Beratungsund Zeitarbeitsunternehmen die stärksten Umsatzzuwächse verzeichnen können, kann beiden Studien entnommen werden. Doch wie kommt es zu einer solchen Schwerpunktverteilung?

Lünendonk führt diese enormen Zuwächse, von 36,7 Mio. Euro im Jahr 2003, auf rund 52,5 Mio. Euro 2006, auf konjunkturelle und strukturelle Faktoren zurück. Demnach steigt die Bereitschaft der Kunden, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und „(…) bisher intern erbrachte Dienstleistungen von externen Anbietern erledigen zu lassen (…)“.³⁷ Die „Marktübersicht der FM- Beratungsunternehmen 2007“ betrachtet das rasante Wachstum, im Vergleich zu den FM-Dienstleistungen und dem CAFM,³⁸ u.a. aus den steigenden Mitarbeiterzahlen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Mitarbeiterwachstum in der FM-Beratungsbranche von 2003-2006³⁹

Das Diagramm spiegelt den Fortschritt der Unternehmen wider. Von 278 FM- Beratern im Jahr 2003 und 316 in 2004 stieg die Anzahl bis 2006 auf 375. Das entspricht einem Personalanstieg von 35 Prozent. Neben den FM-Beratern steigt auch die Anzahl der Beratungsunternehmen im FM-Markt konstant. Waren es 2003 noch 1.004 Unternehmen, sind es aktuell bereits 1.220 in 2006 und was gleichbedeutend mit einem Wachstum von ca. 25 Prozent ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Wachstum der FM-Beratungsunternehmen von 2003-2006⁴⁰

Die Umsatzverteilung nach Kundengruppen verdeutlicht die Gewichtung der FM-Beratungstätigkeiten in Deutschland. Mit einem Anteil von 27% erwirtschafteten FM-Berater bei Banken und Versicherungen knapp ein Drittel ihrer gesamten Umsätze. Die Umsatzzahlen von 10,55 Mio. Euro in 2005 werden laut der MAKON GmbH erwartungsgemäß zurückgehen und auf 10,36 Mio. Euro im Jahr 2006 fallen. Gefolgt von der produzierenden Industrie, mit Steigerungen von 13,7% (4,48 Mio. Euro) von 2004 auf 2005, wird dem Bereich ein enormer Umsatzaufschwung von 31,3% auf 5,88 Mio. Euro prognostiziert. Die öffentlichen Verwaltungen von Bund, Ländern und Gemeinden erwartet nach gegenwärtigen Analysen ein Plus von 23,6 Prozent auf 5,55 Mio. Euro.

Prognosen gehen davon aus, dass neben erwarteten Zahlen der Top- Kundengruppen, von einem starken Wachstum im Gesundheitswesen auszugehen ist. Hier liegen die Zuwachsraten bei 19,8% (2004/2005) bzw. 26,5% (2005/2006) mit einem gewünschten Umsatz der Berater von 2,53 Mio. Euro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Marktübersicht nach Umsatzverteilung der Kundengruppen, 2006⁴¹

Es gilt festzuhalten, dass Consulting-Leistungen zusehends häufiger in Anspruch genommen werden und sich auch FM-Dienstleistungsunternehmen kontinuierlich, der Kenntnisse und Fertigkeiten der Berater bedienen. Zahlen belegen ein stetiges Wachstum von knapp 2 Mio. Euro in 2006, ein Plus von 25,2 Prozent.⁴²

Neben dem hier näher erläuterten Leistungsspektrum der FM-Beratung, lassen sich an übergeordneter Stelle zwei Hauptbereiche unterscheiden. Es gibt Kunden, die die sogenannten Spezialisten, also für unterschiedliche Dienstleistungen entsprechende Service-Partner, präferieren. Andere umgehen möglichst ein komplexes Kunden-Anbieter-Netzwerk, mit diversen Dienstleistern und greifen bevorzugt auf Gesamtdienstleister, den Generalisten, zurück.

Beide Gruppen sind bereits fundamental im deutschen FM-Markt eingebettet und werden auch in Zukunft Bestand haben.

Die gesamte Branche nun auf zwei Bereiche zu reduzieren wäre vermessen. Lünendonk⁴³ hat hierzu eine Übersicht erstellt, die die gegenwärtigen Unternehmenscharakteristiken treffend wiedergibt:

- traditionelle, unabhängige FM - Unternehmen, die ihr Portfolio sukzessiv erweitert haben;
- traditionelle, unabhängige FM-Unternehmen, die sich auf eine Region, eine Branche oder eine Nische spezialisiert haben;
- Tochtergesellschaften von Konzernen, die überwiegend auf dem externen Markt tätig sind;
- Tochterunternehmen von Konzernen, die überwiegend intern tätig sind;
- FM-Unternehmen, an denen private Investoren mehrheitlich beteiligt sind.

2.1.2 Leistungsspektren

Wie im Jahr 2005 ist der Sektor Gebäudereinigung mit 33 Prozent (2005: 34,7%) der am stärksten vertretende Leistungsbereich. Gefolgt von Gebäudetechnik mit 29,6 Prozent (2005: 29,3%). Mit Abstand liegen dahinter die kaufmännischen Leistungen mit 10,8 Prozent (2005: 9,9%), Sicherheitsdienste (7,5%), Produktionstechnik (3,6%), Catering (3,5%), Kleinanlagenbau (3,0%) sowie Gartenund Landschaftspflege mit 2,0 Prozent. Parallelen zum Vorjahresniveau sind in allen Bereichen zu vermerken.

Die aufgeführten Leistungskennzahlen werden aussagekräftiger, wenn sie mit dem entsprechenden Umsatz aufgewogen werden. Welche Umsatzanteile haben die einzelnen FM-Leistungen am Gesamtmarkt?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Leistungsspektrum nach Umsatz 2005/ 2006, nach Lünendonk⁴⁴

Wie die Grafik zeigt, die Gebäudetechnik mit 36,1 Prozent (2005: 37,7%) vor der Gebäudereinigung mit 22,6 Prozent (2005: 23,8%). Der Kleinanlagenbau auf der dritten Position, mit 12,1 Prozent. Die Produktionstechnik konnte einen Anstieg auf 9,3 Prozent (2005: 6,9%) verbuchen. Auch bei der kaufmännischen Verwaltung ist ein Anstieg um 0,8 Punkte auf 5,2 Prozent festzustellen.

Im Vergleich zum Vorjahr sind keine großen Veränderungen sichtbar. In der Öffentlichkeit wird Facility Management meist mit der Reinigung von Objekten gleichgesetzt. Das allgemeine Bild ist u.a. darin begründet, dass der Großteil an deutschen FM-Unternehmen Reinigungsleistungen anbieten. Bereits seit Jahren müssen sich Reinigungsdienstleiser einer starken Konkurrenz und wachsendem Preisdruck stellen. Da im Gegensatz zur Gebäudetechnik, die ausführende Tätigkeit eines Reinigers allgemeinhin einfach erscheint, gibt es nach wie vor viele Bestrebungen der Dienstleister in der Unterhaltsreinigung „schnelles“ Geld zu verdienen. Doch die Kundenerwartungen sind anspruchsvoller geworden. Aus eigenen praktischen Erfahrungen wird deutlich, dass die Gebäudereinigung die augenscheinlichste Dienstleistung im gesamten Objekt darstellt. Bei mangelnder Ausführung des Personals neigen Kunden gern dazu, die gesamte Arbeit des Facility Management Teams in Frage zu stellen. Demnach ist vor allem in diesem Leistungsbereich ein hohes Maß an Professionalität und Fachwissen des Personals gefragt, sowie eine zeitgemäße technische Ausrüstung.

Nach Lutz⁴⁵ wurde die Gebäudereinigung in folgende Kategorien unterteilt:

Bauendreinigung, Grundreinigung, Einpflege/ Grundpflege, Unterhaltsreinigung und Glas-/ Fassadenreinigung. Die Komplexität der Reinigungsleistung wird hier sehr deutlich, da sie den Hauptkostenanteil in der Baunutzungsphase tragen.

Es kann demnach davon ausgegangen werden, dass auch in Zukunft die Nachfrage nach Reinigung in Objekten nicht nachlassen wird. Im Gegenteil, es ist nach Lünendonk ein weiterer Schub zu erwarten, der sich aus „(…) Privatisierungen und zunehmenden Outsourcing (…)“⁴⁶ ergeben wird.

2.1.3 Zukunft des Facility Management-Marktes in Deutschland

Der Großteil der Anbieter in Deutschland befindet sich in Bayern (91%), Hessen (88%), Nordrhein-Westfalen (88%) und Berlin (83%).⁴⁷ Schlusslicht hier ist Mecklenburg-Vorpommern (60%). Die Konzentrationen sind sicherlich wirtschaftspolitischer Natur und werden aller Voraussicht nach auch in Zukunft keine größeren Verschiebungen aufweisen.

Neben einer starken Inlandspräsenz verfolgen einige Unternehmen wie M+W Zander und Dussmann eine zunehmend international ausgerichtete Strategie. Von 75 befragten Unternehmen werden in Europa überwiegend Österreich, Polen, Tschechien und Schweiz als Ziele genannt. Die Facility Management- Märkte, die sich in den Ländern entwickeln, zeichnen sich durch ein hohes Maß an Wachstum aus und stehen neben Asien und dem Nahen Osten ganz oben in der strategischen Ausrichtung. Das zeigt, dass deutsche Firmen früh genug erkannt haben, sich auch über Deutschland hinaus in weiteren Ländern bzw. Kontinenten zu etablieren, um in den kommenden Jahren weiterhin ihren Marktanteil zu festigen und den Expansionsgedanken voranzutreiben. Betriebswirtschaftliche Hintergründe und der anhaltende Verdrängungswettbewerb in Deutschland sind dabei die auslösenden Faktoren. Doch trotz aller Konkurrenz floriert das Geschäft. Wie bereits unter 2.1.1 deutlich wurde, steigen die Umsatzzahlen der Unternehmen von Jahr zu Jahr, jedoch ist anzumerken, dass sie im Grunde genommen auf kontinuierliche Fusionsprozesse und Übernahmen zurückzuführen sind. Das Verhalten der FM-Unternehmen, mit Blick auf

- Expansionswirtschaftliche Ambitionen und
- Interessen die auf Fusionenbzw. Übernahmen ausgelegt sind,

ist daher nicht nur dem steigenden Umsatzmöglichkeiten geschuldet, sondern auch eine Reaktion auf die Marktnachfrage nach kompletten Paketlösungen, bundesweit und international.

Die fortschreitende Globalisierung und die EU-Osterweiterung sind mit ausschlaggebend für einen weiter anhaltenden Preisdruck auf die einzelnen Dienstleistungssegmente, insbesondere bei Reinigung, Catering und der Sicherheit. Um diesen Bedingungen entgegenzuwirken, ist in Zukunft ein erfolgreiches Agieren am Markt nicht ohne qualifiziertes Personal zu bewerkstelligen. Das Recruiting (Personalbeschaffung) wird stärker als je zuvor gefordert und stellt eine der elementaren Herausforderungen für FM-Unternehmen dar.

Die zukünftige Entwicklung des Facility-Management-Marktes beschäftigt derzeit zahlreiche Verbände und Vertreter bzw. Lehrbeauftragte aus Wirtschaft und Wissenschaft. In einer Trend-Studie⁴⁸ für Facility Management wurden mehrere Thesen zur Marktsituation aufgestellt. Neben dem „(…) harten Kampf um Marktanteile, (…)“⁴⁹ wird ein intensiver Wettbewerb zwischen internen FM- Abteilungen und externen FM-Dienstleistern prognostiziert. Die These hat sich rückblickend als sehr aussagekräftig erwiesen. Denn auch heute stellt sich vielen Unternehmen die Frage ob FM-Leistungen intern oder fremd⁵⁰ vergeben werden sollten.

Es kann davon ausgegangen werden, dass die Kundenbereitschaft, FM- Services an externe Anbieter zu vergeben, in der Zukunft noch weiter steigen wird. Mit nicht nachlassender Marktkonzentration werden auch Machtkämpfe intensiver. Vertragslaufzeiten verringern sich und Service Level Agreements (SLA) werden vermehrt in Dienstleistungsverträge integriert. Das sind Tatsachen die den Druck auf FM-Unternehmen zusehends erhöhen werden und nur der adäquate Umgang damit über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

2.2 Facility Management im öffentlichen Sektor Berlins

Mit der Neuordnungsagenda 2006 wurde das Projekt „Schaffung eines bezirklichen Facility Management-Systems“ initiiert.⁵¹ Die Implementierung eines neuen Systems und die künftige interne Organisation einer Serviceeinheit Facility Management (SE-FM) soll dazu beitragen, den Infrastrukturkostenanteil und die Verwaltungsleistungen in den Bezirken des Landes Berlin nachhaltig zu senken. Unter Berücksichtigung des FM-Leitgedankens und der DIN 32736⁵² steht eine zeitgemäße Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente im Vordergrund, die in weiteren Schritten den Bezirken bzw. den Prozessbeteiligten zur Verfügung gestellt wird.

Die überbezirkliche Projektgruppe-FM, unter Mitwirkung von Ernst & Young Real Estate GmbH,⁵³ legte am 03.05.2006 ihr Konzept zur „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“ vor. In diesem Konzept wurden folgende Hauptziele unter den Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit und des Nutzwertes definiert:

- Bezirksübergreifende Definition der Ziele, Leistungen und Prozesse des Facility Managements;
- Optimierung von Leistungsprozessen und die Schaffung einheitlicher Strukturen durch ortsnahe, dezentrale Organisationseinheiten in den Bezirken und die Gestaltung von überbezirklichen Wettbewerbsanreizen über die Kostenund Leistungsrechnung;
- Schaffung von Transparenz über den Immobilienbestand und über dessen Nutzungskosten, u.a. über ein Kennzahlensystem;
- Erarbeitung eines standardisierten Berichtwesens und einheitlicher Datenbankstrukturen;
- Entwicklung eines Qualitätsmanagements⁵⁴.

Um den Aufwand gerecht werden zu können, wurde dem Gesamtprojekt eine Aufbauorganisation zu Grunde gelegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Aufbauorganisation im Projekt⁵⁵

Zu Beginn erfolgte die Gründung der Projektorganisation. Die vier Bestandteile: Lenkungsgremium, Projektausschuss, Projektgruppen und die Bezirke bildeten die Grundlage für eine erfolgreiche Projektdurchführung. Darüber hinaus wurden die wesentlichen Projektinhalte auf fünf Projektgruppen übertragen. Die einzelnen Projektziele sahen wie folgt aus.

- Rollenmodell/ Organisationsstruktur

Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen, Identifikation und Modellierung von Kernprozessen, Analyse von Ist-Prozessen und Erarbeitung einer Organisationsstruktur und eines Personalmengengerüstes.

- Leistungskatalog FM

Erarbeitung eines neuen Produktkataloges, unter Berücksichtigung verschiedener Fassungen der Berliner Produktkataloge und der Vergleich mit alternativen Produktkatalogen.

- Qualitätsmanagement

Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems mit den Zielen Serviceleistungen „(…) geplant, ausgeführt, überprüft und kontinuierlich verbessert werden können.“⁵⁶

- Kennzahlen

Analyse und Bewertung bestehender Kennzahlen, unter Berücksichtigung der differierenden bezirklichen Anforderungen. Neuentwicklung eines Kennzahlensystems.

- Datenbankmodell

Entwicklung einer einheitlichen Datenbankstruktur auf Basis eines CAFM-Systems⁵⁷ und ein entsprechender Abgleich mit dem „neuen“ Kennzahlensystem.

Anschließend wurden die Daten gesammelt, bewertet, fundiert zusammengestellt und abschließend einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unterzogen.

Bestandteil dieser Wirtschaftlichkeitsbetrachtung war eine Nutzwertanalyse, vor dem Hintergrund „(…) gegenüber der heutigen Struktur der strukturellen, prozessualen und instrumentellen Ebene Effizienzpotenziale (…)“,⁵⁸ zu erzielen. Ernst & Young legte die Schwerpunkte auf die Entwicklung einer neuen Ablauf-/ Aufbauorganisation, das Zusammenlegen von Aufgaben und Verantwortungen sowie einer neuen Rollendefinition der Prozessbeteiligten.

Nachfolgend werden alle Neukonzeptionen aus Sicht der Projektverantwortlichen aufgezeigt.

2.2.1 Effizienzpotenziale im Projekt „FM im Wandel“

Der Endbericht umfasst Umstrukturierungsmaßnahmen und Bereiche, „(…) durch die Effizienzpotenziale zu heben sein werden (…)“.⁵⁹ In Abbildung 1 werden alle Faktoren gebündelt aufgezeigt und anschließend im Detail erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Maßnahmen und Bereiche mit Effizienzpotenzialen⁶⁰

Das „Organisationsmodell-Kundenorientierung“ steht für eine einheitliche Verantwortlichkeitsstruktur durch die Einführung einer Auftraggeber-Auftragnehmer Beziehung. Die Organisationsform sieht eine Abgrenzung der Verantwortlichkeiten zwischen der SE-FM und dem Nutzer vor und schafft klare, übersichtliche Strukturen. Im Sinne der Kundenfreundlichkeit stehen die Objektmanager den Kunden als Ansprechpartner zur Verfügung. Damit die Kundenanfragen noch besser bewältigen zu können, werden die Objektmanager von einem Call- Center unterstützt. Mit diesen Maßnahmen wird die SE-FM mittelfristig in der Lage sein, mit einem geringeren Personalbedarf das Immobilienportfolio in den Bezirken zu verwalten.

Das „Organisationsmodell-Flexibilität beim Einsatz von Mitarbeitern“ umfasst alle Mitarbeiter in den Bezirken, deren Zuständigkeit in der Liegenschaftsverwaltung liegt. Durch eine Zusammenfassung bzw. der zentralen Steuerung sind Personaleinsparungen und schnellere Reaktionen auf Bedarfsschwankungen und Bedarfsspitzen realisierbar. Des Weiteren können Aufträge in gebündelter Form an Dienstleister vergeben werden und generieren somit zusätzliche Einsparpotenziale.

Vor dem Hintergrund einer wirtschaftlichen Betrachtung essentieller Ressourcen wie Raum und Dienstleistung, werden die „Rollenmodelle“ Vermieter-/ Mietermodell und das Eigentümermodell vorgeschlagen.

Anhand von Serviceleistungen sind die Aufgaben der SE-FM definiert. Zusätzliche Aufgaben sind mit einen festen Budget oder einer anderen Möglichkeit der Vergütung zu bewältigen. Die Effizienzsteigerung im Vermieter-/ Mietermodell findet durch fixierte Mietverträge bzw. Servicevereinbarungen statt, indem nur die Dienstleistungen/ Flächen bereitgestellt werden, für die der Nutzer bezahlt. Im Gegensatz zum Vermieter-/ Mietermodell gibt es im Eigentümermodell keine Unterschiede in der Rolle des Nutzers und der SE-FM.

Die SE-FM wird als Berater fungieren die dem Nutzer aufzeigt, wie er mit „ (…) den sparsamen Umgang mit der Ressource Immobilien Nutzungskosten einsparen (…)“⁶¹ kann.

Unter Berücksichtigung des Immobilienmarktes und der Kosten-/ Leistungsrechnung der Bezirke wurde ein „Leistungskatalog“, in Anlehnung an ein kommunales Liegenschaftsmanagement, erstellt. Er beinhaltet die Nutzungskosten der Produkte und Dienstleistungen, schafft Vergleichsmöglichkeiten zum Immobilienmarkt und initiiert die notwendige Transparenz der Serviceeinheit Facility Management.

Weitere Effizienzpotenziale sieht die überbezirkliche Projektgruppe-FM bzw. Ernst & Young Real Estate GmbH in dem „Aufbau einer Gebäudedatenbank“. Hierzu haben die Bezirke Treptow-Köpenick und Mitte in Zusammenarbeit mit dem ehemaligen Landespolizeiverwaltungsamt eine IT-Unterstützung, auf Basis einer CAFM-Software, erarbeitet. Voraussetzung dafür ist eine fundierte Datenbestandserfassung bzw. ein Erstaufmaß. Darin wird der gesamte Immobilienbestand unter Angaben der Gebäudestruktur und der Flächensystematik, nach den Richtlinien der DIN 277,⁶² erfasst. Die entstehenden Kosten werden sich durch „(…) die hinzugewonnenen Transparenz Vorteile und der daraus erwachsenden Steuerungsmöglichkeiten (…) schnell bezahlt machen.“⁶³

Die Integration eines „Kennzahlensystems" ermöglicht interne bzw. externe Benchmarks (siehe 5.3 Mitarbeiterbefragungen), zwischen den Bezirken, einzelner Immobilien und Immobiliengruppen. Der Vergleich untereinander schafft einen Wettbewerbs-Charakter, motiviert alle SE-FM das Beste zu geben, respektive vom Besten zu lernen.

Das „Qualitätsmanagementsystem“ steht für eine kundenorientierte Ausrichtung der SE-FM. Demnach sind die Serviceeinheiten-Facility Management, im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, nach den Kundenbedürfnissen auszurichten.

Der Staatssekretärausschuss erwarte, dass diese potenziale und Grundsätze aus der Sitzung vom Rat der Bürgermeister am 13.April 2006 mit Nachdruck verfolgt werden.⁶⁴

2.2.2 Zahlen Daten und Fakten zum Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg

Im Zuge der letzten Bezirksgebietsreform,⁶⁵ im Jahre 2001, fusionierten die Bezirke Friedrichshain und Kreuzberg zum Verwaltungsbezirk Friedrichshain- Kreuzberg. Die zentrale Lage und der dort liegende Spreeraum sind Faktoren die den Bezirk „(…) zu den wichtigen städtischen Räumen (…)“⁶⁶ macht. Dem Amt für Statistik Berlin-Brandenburg⁶⁷ zur Folge, hat der Stadtteil den geringsten Flächenanteil (2.016 ha) in Berlin, verfügt jedoch über die stärkste Besiedlung von durchschnittlich 130 Einwohnern/ha. Mit einem mittleren Haushaltsnettoeinkommen von monatlich 1.175 Euro (Jahr 2006), rangiert der Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg auf dem letzten Platz. Weitere Kennzahlen sind der folgenden Tabelle zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Statistische Angaben zum Bezirk von 2006⁶⁸

Mit über 37.000 Gewerbetreibenden im Jahr 2007, hat der „neue“ Stadtbezirk einen kontinuierlichen Anstieg zu verzeichnen. Die Bereiche Handel und Dienstleistungen sind besonders hervorzuheben, da sie das höchste

Umsatzwachstum verzeichnen konnten. In der nachstehenden Tabelle werden die Unternehmen der spezifischen Wirtschaftssektoren mit deren steuerbaren Umsätzen (Jahr 2006) aufgelistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Anzahl der Unternehmen mit steuerbaren Umsätzen von 2006⁶⁹

2.2.3 Strukturen im Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg

Die Serviceeinheit-Immobilienservice im Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg ist gegenwärtig nach Funktionalitäten strukturiert (siehe 4.2.1 Organisationsformen). Demnach werden alle Aufgaben und Arbeitsprozesse den entsprechenden Bereichen zugeordnet, um eine übersichtliche Struktur und klare Aufgabentrennungen zu gewährleisten, siehe nachstehende Abbildung.

Die Serviceeinheit-Leitung wird durch zwei Fachabteilungen unterstützt. Das Strategische Immobilienmanagement und der Interne Service arbeiten direkt mit der Leitung zusammen und wirken progressiv auf dessen Entscheidungen für die folgenden Abteilungen ein.

Ausgehend von der SE-Leitung gliedert sich die Geschäftsstelle in drei Service- Abteilungen: IT-Management, Baumanagement und Objektmanagement. Das IT-Management ist verantwortlich für Aufgaben der internen und externen IT- Unterstützung bzw. dem optimalen Ablauf der IT-Prozesse. Der Fachbereich Baumanagement betreut im Schwerpunkt die Planung und Realisierung von Baumaßnahmen. Die Aufgabenbereiche des Objektmanagements gestalten sich sehr vielschichtig. Infrastrukturelle Dienstleistungen, Grundstücksgeschäfte und die Abteilung Katastrophenschutz spiegeln die umfangreichen Verantwortungskompetenzen wider.

Das gemeinsame Projekt (siehe 5. Praxisbeispiel) zur nachhaltigen Integration des PPM- und Change Management-Ansatzes ist im weiteren Verlauf der Aufbauorganisation nachzuvollziehen. Die Abfolge der Liegenschaftsbewirtschaftung und deren Kompetenzen spiegeln einen aktuellen Entwurf wider der mit bereits bestehenden Bereichen ergänzt wurde. Vor dem Hintergrund einer einheitlichen Aufgabenspezifizierung wurden die einzelnen Aufgabengebiete auf entsprechende Bereiche übertragen. Dieser Schritt ist mit Blick auf vereinfachte, flache Hierarchien und einer Organisationsstruktur mit dezentralen Zügen als sehr konstruktiv einzuschätzen.

Es folgt die Aufbauorganisation des Public Real Estate Managements im Bezirk Berlin Friedr.-Kreuz. in eigener Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Aufbauorganisation im PREM von Berlin Friedrichshain-Kreuzberg⁷⁰

3 Grundlagen Change Management

„Roland Berger Strategy Consultants“ hatte im Rahmen der Trend-Studie (2003) für Facility Management festgestellt, dass „(…) Leistungssteigerungen im personalintensiven FM-Geschäft nur über verbesserte Mitarbeitermotivation möglich“⁷¹ ist. Gegenwärtig beginnt sich dieser Gedankengang auch in den Köpfen von Führungskräften und Managern zu festigen. Der Bedarf an Handlungsstrategien wächst und kann nach Schäfer nur zu einem Ergebnis führen.

„Für den öffentlichen Dienst muss ein eigenständiges Management-Konzept entwickelt werden!“.⁷² Doch wie lässt sich diese Aufgabe für das Public Real Estate Management in Berlin Friedrichshain-Kreuzberg erfolgreich umsetzen?

„Die Notwendigkeit von Change Management zur Begleitung der Veränderungsprozesse ist erkannt“.⁷³ Diese Erkenntnis formulierte Prof. Dipl.-Kfm. Kai Kummert bereits vor einigen Jahren und machte damit deutlich, dass weitere Reformansätze unabdingbar sind für zukunftsorientiertes ein PREM in Berlin.

Die Rahmenbedingungen sprechen gegen eine erfolgreiche Integration. Kündigungsschutz, Beamtentum und Monopolstrukturen haben die Arbeitsprozesse und die Mitarbeiter in einen kritischen Zustand gebracht. Oft ist von Lethargie oder eingangs erwähnter Beamtenmentalität die Rede. Das Beziehungskonstrukt zwischen Politik und Management erschwert die Bedingungen für positive Veränderungen zusätzlich. Dahingehend erachtet Schäfer eine Reform für den öffentlichen Dienst nach politischen Interessen zu gestalten als falsche Herangehensweise. Eine „(…) öffentliche Verwaltung (…) ist kein (…) politisches System sondern eine Dienstleistungsorganisation (…)“.⁷⁴ Wirksame Ergebnisse sind demnach mit dieser Vorgehensweise nicht zu erzielen, denn politische Taktiken und Managementtugenden lassen sich nur schwer vereinbaren.

Beide Parteien verfolgen unterschiedliche Grundsätze. Politiker sind darauf bedacht, Mehrheiten von sich zu überzeugen und ihr Handeln auch nach diesen zu richten, um in einer demokratischen Gesellschaft wieder gewählt zu werden. Manager, insbesondere Change Manager, hingegen sind nicht anpassungsorientiert. Sie streben Durchsetzungsorientierung an und gestalten so ihre Interessen und Handlungsweisen. An dieser Stelle ist ein weiterer, typischer Fehler zu benennen. Es stellt sich die Frage, ob Strategien, wie Roland Berger sie entwickelt, für einen nachhaltigen Wandel ausreichen. Sicherlich nicht, da die Realisierung von Change-Lösungen im laufenden Betrieb von entscheidender Bedeutung ist.

Nach wie vor steht für den Großteil der Verantwortlichen die Strategie und schriftliche Fixierung von Managementmethoden im Vordergrund.

In der Fachwelt wird von „Veränderungsmanie“⁷⁵ gesprochen, dessen Bedeutung in einer Fehlinterpretation des Themas Change Management liegt. Die Unternehmensleitung befähigt kontinuierlich neue Change Agents, stets verbessernde Organisationskonzepte einzuleiten. Anschließend werden sie, in einem völlig unzureichenden Prozess, an die Mitarbeiter per Mail oder Ähnlichem weitergeleitet. Das Verhalten der Unternehmensführung ist hier als wenig produktiv einzuschätzen. Die direkte Konfrontation von Change Ansätzen mit den Mitarbeitern verursacht Verunsicherungen und ein destabilisierendes Arbeitsklima eher, als dass sinnvolle Veränderungsprozesse eingeleitet werden können. Es gilt nachdrücklich an diesem Punkt anzusetzen und die fehlende Integration von persönlichen und zeitlichen Faktoren mit einzubeziehen. „Erfolgreiches Change-Management bedeutet, die Dualität von operativem Geschäft und notwendigen Veränderungen wohl dosiert zu managen.“⁷⁶

[...]

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¹ Vgl. Simon/Piroh, Moderne Managementkonzepte von A-Z: Strategiemodelle, Führungsinstrumente, Managementtools, 2002, S. 83f. Die Aufgabe des Change Managements besteht darin, Menschen, Informationen, Ressourcen und Prozesse zielgerichtet zu steuern, um Veränderung oder Anpassung zu bewirken.

² Vgl. Lindinger/Goller, Change Management leicht gemacht: Heute hier morgen dort?, 2004, S.24.

³ Vgl. Kraus/ Becker-Kolle/Fischer, Handbuch Change Management, 2004, S.10.

⁴ Unter Beamtenmentalität werden Eigenschaften bezeichnet, die die Sicherheit des Arbeitsplatzes betonen, Konflikte scheuen und von einem unprofessionellen Anspruchsdenken gekennzeichnet sind: Vgl. Avenarius/Klemm/Klieme/Roitsch, Bildung: Gestalten-Erforschen- Erlesen, 2005, S.57.

⁵ Vgl. Schäfer, Change Management im öffentlichen Dienst, 2005, S.82.

⁶ Vgl. ebenda, S.82.

⁷ Vgl. Bleicher, Der Einfluss sich ändernder Organisationsstrukturen auf die Arbeit der Internen Revision, 1986, S.69/ Vgl. Kundinger, Die Interne Revision als Change Agent, 2007, S.77.

⁸ Vgl. Briese, Entwicklung und Einführung eines Partizipativen Produktivitätsmanagements (PPM) als Motor für Produktivitätssteigerungen im bezirklichen Objektmanagement des Landes Berlin, 2008.

⁹ Sind die treibenden Personen im Veränderungsprozess: Vgl. Kundinger, Die Interne Revision als Change Agent, 2007, S.23.

¹⁰ Vgl. ebenda, S.71.

¹¹ Vgl. Veil, Der Zeitfaktor im Change Management, 1999, S.1.

¹² Vgl. Kundinger, Die Interne Revision als Change Agent, 2007, S.21.

¹³ Vgl. Endbericht, „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“, 2006, S.1.

¹⁴ Eigene Darstellung. Eigene Erhebung.

¹⁵ Fachhochschule für Technik und Wirtschaft/ Technische Fachhochschule Berlin.

¹⁶ Vgl. Runge, Einführung in das Facility Management, 2005, S.24.

¹⁷ Vgl. Lutz, Facility Management Jahrbuch 2002/2003, 2002, S.1.

¹⁸ Vgl. Gänßmantel/Geburtig/Schau, Sanierung & Facility Management: Nachhaltiges Bauinstandhalten und Bauinstandsetzen, 2005, S.18.

¹⁹ Vgl. Krimmling, Facility Management: Strukturen und methodische Instrumente, 2005, S.11.

²⁰ International Facility Management Association (IFMA) Deutschland

²¹ Vgl. Gänßmantel/Geburtig/Schau, Sanierung & Facility Management: Nachhaltiges Bauinstandhalten und Bauinstandsetzen, 2005, S.19.

²² Vgl. GEFMA e.V., GEFMA-Richtlinie 100, 2004, S.1.

²³ Vgl. VDMA 24196, Gebäudemanagement Begriffe und Leistungen, S.1.

²⁴ Vgl. Nävy, Facility Management: Grundlagen, Computerunterstützung, Einführungsstrategie, Praxisbeispiel, 2003, S.3.

²⁵ Vgl. Der Facility Manager, Marktübersicht der FM-Beratungsunternehmen, 2007, S.6.

²⁶ Vgl. Lünendonk®-Studie 2007, Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland, 2007, S.1.

²⁷ Vgl. Der Facility Manager, Marktübersicht der FM-Beratungsunternehmen, 2007, S.5.

²⁸ Vgl. Lünendonk®-Studie 2007, Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland, 2007, S.14.

²⁹ WISAG Service Holding GmbH & Co. KG, Frankfurt am Main. Vgl. ebenda, S.22.

³⁰ DIW Instandhaltung Ltd. & Co. KG, Stuttgart. Vgl. ebenda, S.22.

³¹ Voith Industrial Services Holding GmbH, Stuttgart. Vgl. ebenda, S.22.

³² M+W Zander D.I.B. Facility Management GmbH, Stuttgart. Vgl. ebenda, S.21.

³³ Bilfinger Berger Facility Services GmbH (HSG), Neu-Isenburg. Vgl. ebenda, S.18.

³⁴ Ist der Oberbegriff der den gesamten Markt für privates Beteiligungskapital umfasst: Vgl. Jugel, Privat Equity Investments: Praxis des Beteiligungsmanagements, 2007,15ff.

³⁵ Unter Mergers & Acquisitions versteht man den Kauf und die Zusammenführung von Firmen: Vgl. Wirtz, Handbuch Mergers & Acquisitions Management, 2006, S.5.

³⁶ Vgl. Lünendonk®-Studie 2007, Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland, 2007, S.16.

³⁷ Vgl. ebenda, S.27.

³⁸ Computer Aided Facility Management. Bezeichnet ein computergestütztes Gebäudeinformationssystem zur strategischen und operativen Unterstützung aller Dienstleistungen des Gebäudemanagements rund um den Mieter (Kunde): Vgl. May, IT im Facility Management erfolgreich einsetzen, 2006, S.1ff.

³⁹ Eigene Darstellung. Erhebung aus: Vgl. Der Facility Manager, Marktübersicht der FM- Beratungsunternehmen, 2007, S.6.

⁴⁰ Eigene Darstellung. Erhebung aus: Vgl. Der Facility Manager, Marktübersicht der FM- Beratungsunternehmen, 2007, S.6.

⁴¹ Eigene Darstellung. Erhebung aus: Vgl. Der Facility Manager, Marktübersicht der FM- Beratungsunternehmen, 2007, S.7.

⁴² Vgl. ebenda, S.7.

⁴³ Vgl. Lünendonk®-Studie 2007, Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland, 2007, S.28.

⁴⁴ Vgl. Lünendonk®-Studie 2007, Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland, 2007, S.120.

⁴⁵ Vgl. Lutz, Handbuch Facility Management, 1999, S.111.

⁴⁶ Vgl. Lünendonk®-Studie 2007, Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland, 2007, S.166.

⁴⁷ Vgl. Lünendonk®-Studie 2007, Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland, 2007, S.120.

⁴⁸ Vgl. Roland Berger Strategy Consultants/GEFMA, Trend-Studie für Facility Management, 2003, S.1.

⁴⁹ Vgl. ebenda, S.8.

⁵⁰ Auch Outsourcing genannt. Ist die dauerhafte Auslagerung vormals eigener Aktivitäten auf externe Unternehmen oder auf getrennte Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens: Vgl. GEFMA e.V., GEFMA-Richtlinie 540, 2006, S.1.

⁵¹ Vgl. Endbericht, „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“, 2006.

⁵² DIN 32736 Gebäudemanagement-Begriffe und Leistungen: Vgl. Klein/Kiehl: Einführung in die DIN-Normen, 2001, S.71.

⁵³ Vgl. Endbericht, „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“, 2006

⁵⁴ Vgl. ebenda, S.3f.

⁵⁵ Eigene Darstellung. Eigene Erhebung.

⁵⁶ Vgl. Endbericht, „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“, 2006, S.13.

⁵⁷ CAFM-Computer Aided Facility Management, Entwicklung obliegt der „Serviceeinheit Zentrale Gebäudebewirtschaftung“ im Bezirk Treptow-Köpenick: Vgl. ebenda, S.13.

⁵⁸ Vgl. Endbericht, „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“, 2006, S.123.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S.123.

⁶⁰ Eigene Darstellung. Erhebung aus: Vgl. ebenda, S.123.

⁶¹ Vgl. Endbericht, „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“, S.127.

⁶² Vgl. DIN 277, Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau-Teil 1/ 2, 2005.

⁶³ Vgl. Endbericht, „Schaffung eines bezirklichen Facility Managements“, 2006, S.128.

⁶⁴ Vgl. Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Ergebnisprotokoll der 5. Sitzung des Staatssekretärsausschusses zur Verwaltungsmodernisierung, 2007, S.2.

⁶⁵ Vgl. Schroll/Rousavy, Das Landesarchiv Berlin und seine Bestände, 2006, S.116.

⁶⁶ Vgl. Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Spreeraum Friedrichshain-Kreuzberg: Leitbilder und Konzepte, 2001, S.5.

⁶⁷ Vgl. Amt für Statistik Berlin-Brandenburg, Anzahl der Unternehmen mit steuerbaren Umsätzen, 2006.

⁶⁸ Vgl. ebenda, 2006.

⁶⁹ Vgl. Statistisches Landesamt, Kerngrößen des Bezirkes Friedrichshain-Kreuzberg, 2007.

⁷⁰ Eigene Darstellung. Erhebung aus Praxisbeispiel, Juli 2008.

⁷¹ Vgl. Roland Berger Strategy Consultants/GEFMA, Trend-Studie für Facility Management, 2003, S.8.

⁷² Vgl. Schäfer, Change Management im öffentlichen Dienst, 2005, S.9.

⁷³ Vgl. Kummert, Change Management für die Infrastruktur des Landes Berlin, 1999, S.5.

⁷⁴ Vgl. ebenda, S.11.

⁷⁵ Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer, Handbuch Change Management, 2004, S.19

⁷⁶ Vgl. ebenda, S.20.