Prozessoptimierung bei der Personalentwicklung


Seminararbeit, 2007

43 Seiten, Note: 2


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. KURZBESCHREIBUNG/ABSTRACT

2. DAS UNTERNEHMEN
2.1. PROZESSORGANISATION
2.2. PROZESSLANDSCHAFT

3. PROZESSMANAGEMENT-METHODIK
3.1. SCHRITT I – PROZESSIDENTIFIKATION UND ABGRENZUNG
3.2. SCHRITT II – ANALYSE IST-PROZESS
3.2.1. Zusammenfassung der Ergebnisse aus den Analysen
3.2.2. Verbesserungspotenziale
3.3. SCHRITT III – KONZEPTION SOLL-PROZESS
3.4. SCHRITT IV – REALISIERUNG UND VERBESSERUNGSPOTENTIAL

4. BALANCED SCORECARD
4.1. VISION, MISSION, STRATEGIE
4.2. BALANCED SCORECARD
4.3. URSACHE-WIRKUNGSKETTE
4.4. KORRELATIONSMATRIX
4.5. STRATEGISCHE ZIELE, KPI`S UND MAßNAHMEN
4.6. VERKNÜPFUNG MIT PROZESS „PERSONAL ENTWICKELN“

5. LITERATURVERZEICHNIS

6. ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS:

Abbildung 1: Prozesslandschaft im Unternehmen XY

Abbildung 2: MP 3 Personalmanagement betreiben

Abbildung 3: MP 3.3_Personal entwickeln Ist_V0.1

Abbildung 4: MP 3.3 Personal entwickeln Soll_V0.1

Abbildung 5: LVP_Matrix_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1

Abbildung 6: Vision, Mission und Strategie

Abbildung 7: BSC

Abbildung 8: Ursache-Wirkungskette

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Liste Verbesserungspotenziale_MP 3.3_Personal entwickeln_V0

Tabelle 2: Auszug aus LVP_MP 3.3 Personal entwickeln_V0

Tabelle 3: Korrelationsmatrix

Tabelle 4: Strategische Ziele

1. Kurzbeschreibung/Abstract

In dieser Seminararbeit wird die Anwendung von Prozessmanagement-Methoden in einem bestehenden Prozess behandelt sowie die Erstellung einer Balanced Scorecard und die Ableitung der Prozessziele aus den strategischen Zielen. Alle Änderungen im organisatorischen Bereich sowie im Prozess wurden mit dem Betriebsrat abgestimmt. Somit wird in dieser Seminararbeit nicht mehr explizit darauf eingegangen.

In Pkt. 2 „Das Unternehmen“ beziehe ich mich auf ein fiktives Unternehmen im IT- Consulting Bereich, ab Pkt. 3 auf die Prozessmanagement-Methodik in einem realen Unternehmensbereich. Um meine Vorgehensweise transparenter zu gestalten und um ein Masterthesenniveau einzuhalten, wird bei manchen Begriffen auf eine fachbezogene Literaturquelle referenziert.

Als Beispielprozess wurde der Mitarbeiterentwicklungsprozess und seine derzeitigen organisatorischen Probleme ausgewählt.

In diesem Prozess ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter Klarheit über ihre Schlüsselaufgaben haben. Dadurch kennen sie die erwarteten Ergebnisse und können eigenständig darauf hinarbeiten. Eine komplette Stellenbeschreibung innerhalb des Prozesses unterstützt sie, da alle wissen, wer entscheidet, durchführt, mitarbeitet und zu informieren ist.1

Beim Prozess „Personalmanagement durchführen“ handelt es sich um einen realen Prozess. Die 4-Schritte-Methode, die Analysen sowie die Prozessbeschreibungen wurden gemeinsam mit einer HR-Managerin, welche auch die Prozessverantwortliche für den Prozess „Personalmanagement betreiben“ ist, erstellt und erarbeitet.

2. Das Unternehmen

XY ist ein Unternehmen in der IT-Consulting-Branche und beschäftigt derzeit ca. 250 Mitarbeiter. Die Kernkompetenzen liegen im Projekt-, Prozess- und Wissensmanagement- sowie im Weiterbildungsbereich.

XY sieht sich als der kompetente Partner für innovative Lösungen, um bei Kunden Projekt-, Prozess- und Unternehmensziele zu erreichen. Hohes Engagement und der partnerschaftliche Dialog mit den Kunden prägen die Handlungs- und Gestaltungskompetenz in der Beratung und Planung.

Das Vertrauen in jeden Kunden und Mitarbeiter ist der Weg zum Erfolg. Durch die fachlichen Erfahrungen wird die Kundenzufriedenheit gesteigert und Neukunden werden als zufriedene Stammkunden gewonnen.

Durch die richtungweisende Verbindung von Mensch, Informationstechnologie und Organisation realisiert XY größtmöglichen Nutzen für Kunden in der IT-Branche.

Weiters wird großer Wert auf die fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter gelegt und daher werden diese auch dementsprechend gefördert.

Das Leitbild „we develop high potentials“ wird auch als solches gelebt.

2.1. Prozessorganisation

Die Prozesse der Firma XY sind in die Kategorien Management-, Geschäfts-, Unterstützungs- und Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse (MAV-Prozesse) eingeteilt.

2.2. Prozesslandschaft

Die Managementprozesse sind vor allem auf die Unternehmensvorteile ausgerichtet und schaffen dafür die entsprechenden Rahmenbedingungen. Sie sind mittelbar an der Wertschöpfung beteiligt und begleiten die Geschäftsprozesse. Es handelt sich um Abläufe, die Zielvorgaben für die Geschäfts- und Unterstützungsprozesse definieren und deren Umsetzung initiieren und verfolgen.

Die Geschäftsprozesse sind Abfolgen von Tätigkeiten, welche mit der Wertschöpfung verbunden sind, die von der Idee bis hin zur fertigen Lösung reichen und zu einem angemessenen Ertrag für das Unternehmen führen. Sie sind die wertschöpfenden Abläufe, die alle Schritte vom Verstehen der Kundenanforderung bis zum Befriedigen der Kundenanforderung beinhalten, um den angemessenen Gewinn für den Kunden und das Unternehmen sicherzustellen. Sie sind auf den externen Kunden ausgerichtet.

Die Unterstützungsprozesse dienen der Unterstützung der Geschäfts- und Managementprozesse sowie anderer Prozesse um eine reibungslose Leistungserfüllung zu gewährleisten.

Die Kategorie MAV-Prozesse (Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse) beinhaltet alle Prozesse zur Messung, Analyse, Überwachung und kontinuierlichen Verbesserung.2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozesslandschaft im Unternehmen XY3

3. Prozessmanagement-Methodik

Mit Hilfe der 4-Schritte-Methode werden relevante Prozesse identifiziert und abgegrenzt, analysiert, optimiert und realisiert.

Unter Verwendung der Prozesslandschaft wird der Prozess im Schritt I identifiziert und abgegrenzt. Weiters werden die Schnittstellen, der Input und der Output sowie Erfolgsfaktoren definiert und beschrieben.

Im Schritt II wird der bestehende Ist-Prozess abgebildet und verschiedene Analysen durchgeführt.

Schritt III befasst sich mit der Konzeption des Soll-Prozesses. Grundlage dafür sind die Ergebnisse der Analysen vom Schritt II.

Schritt IV dient der Realisierung des Maßnahmenplans aufgrund des Verbesserungspotentials.

Die 4-Schritte-Methode verlangt zur Durchführung ein im Unternehmen bereits etabliertes und funktionierendes Prozessmanagement. Dies ist die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung und muss immer wieder durchlaufen werden.

Die Personalentwicklung stellt einen Schlüsselprozess dieses Unternehmens dar. Die 4- Schritte-Methode, die Analysen sowie die Prozessbeschreibungen wurden gemeinsam mit einer HR-Managerin, welche auch die Prozessverantwortliche für den Prozess „Personalmanagement betreiben“ ist, im Zuge von Prozessteam-Meetings erstellt und erarbeitet.

Details siehe „Anhang 1_PzTeam-Teammeeting_MP 3.3 Personal entwickeln V0.1.doc“

3.1. Schritt I – Prozessidentifikation und Abgrenzung

Im Schritt I sind die organisatorischen Voraussetzungen für das Prozessmanagement zu schaffen, d. h. Mitarbeiter sind zu schulen, ein Team ist zu bilden und die Aufgaben werden zugewiesen. Weiters werden die Prozesse identifiziert und abgegrenzt. Dies kann mit Hilfe eines Prozesssteckbriefs erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: MP 3 Personalmanagement betreiben.4

Der Hauptprozess „Personalmanagement betreiben“ ist Bestandteil der Managementprozesse und gliedert sich in die Teilprozesse „Personal rekrutieren“,„Personal administrieren“ und „Personal entwickeln“.

Der Teilprozess „Personal rekrutieren“ beinhaltet Personalmarketing, Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Personalfreisetzung. Der Teilprozess „Personal administrieren“ beinhaltet die Gehaltsverrechnung, die Personalberatung und die Personaladministration.

Der Teilprozess „Personal entwickeln“ startet mit der Trainingsanforderung des Mitarbeiters und endet mit der abgeschlossenen Weiterbildungsmaßnahme für den jeweiligen Mitarbeiter.

Details siehe „Anhang 2_Prozesssteckbrief_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.doc“

3.2. Schritt II – Analyse Ist-Prozess

Der Schritt II beinhaltet die Beschreibung und die Visualisierung der vorliegenden Prozesse und Schnittstellen sowie die Festlegung der Verantwortungen. Anhand der Prozessbeschreibung (Ist-Stand) werden Analysen durchgeführt und Verbesserungspotentiale identifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: MP 3.3_Personal entwickeln Ist_V0.1.5

Details siehe „Anhang 3_Prozessbeschreibung_MP 3.3 Personal entwickeln Ist_V0.1.doc“

Details siehe „Anhang 3.1_Prozessbeschreibung_Adonis_MP 3.3_Personal entwickeln Ist_V0.1.doc“.

3.2.1. Zusammenfassung der Ergebnisse aus den Analysen

Folgende Analysen wurden für die Identifikation von Verbesserungspotentialen verwendet:

1. Value and Cycle Time Worksheet (Wertschöpfungsanalyse)
2. Prozess-FMEA (Fehler-, Möglichkeits- und Einfluss-Analyse)
3. Schnittstellenanaylse
4. Kontaktstellenanaylse
5. 7-M-Analyse (Ursache-Wirkungs-Analyse)

1. Value and Cycle Time Worksheet (Wertschöpfungsanalyse)

Mit Hilfe der Wertschöpfungsanalyse wird bei jeder einzelnen Tätigkeit im Prozess der Beitrag zur Wertschöpfung überprüft. Es gilt die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, welche Kosten und Zeit verbrauchen, zu identifizieren und zu eliminieren.6

Die Wertschöpfungsanalyse zeigt ein Verbesserungspotential bei der möglichen Genehmigung durch die Führungskraft. Die Wartezeit auf die Genehmigung durch die Führungskraft kann sich auf das Prozessziel auswirken, da sich dadurch die Durchlaufzeit erhöhen kann. Als Verbesserung kann hier das Weglassen der Prozessschritte 2 bis 6 durch ein optimiertes Genehmigungsverfahren empfohlen werden.

Details siehe “Anhang 4_Value and Cycle Time WS_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.xls“

2. Prozess-FMEA (Fehler-, Möglichkeits- und Einfluss-Analyse)

Mit der Fehler-, Möglichkeits- und Einfluss-Analyse werden potentielle Fehler, mögliche Folgen und Ursachen ermittelt. Weiters wird die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und die Entdeckbarkeit abgeschätzt. Diese Vorgehensweise erfordert von den Experten ein fundiertes Fachwissen beim jeweiligen Prozess.

Das Risiko, dass eine Führungskraft nicht über die Weiterbildungsmaßnahmen seiner Mitarbeiter Bescheid weiß, ist zwar eher gering, dennoch sollte dies beachtet werden. Als Verbesserung kann hier eine schriftliche Anmeldung des Mitarbeiters per Mail, die jeweilige Führungskraft ist in Kopie zu setzen, gesehen werden. Weiters ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter an der Schulung teilnehmen und sowohl die Mitarbeiter als auch die Trainer die korrekt ausgefüllten Feedbackbögen retournieren, um die Qualität der Schulungen zu optimieren und eventuelle Probleme aufzuzeigen.

Details siehe „Anhang 5_Prozess-FMEA_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.doc“

3. Schnittstellenanalyse

Die Konzentration der Schnittstellenanalyse erfolgt auf alle Informationen, Leistungen usw. welche von einer Stelle an eine andere Stelle innerhalb eines Prozesses übergeben werden. Dabei wird die Schnittstelle, die Information oder Leistung und die Art der Übergabe identifiziert. Diese Analyse wird auch zum Aufdecken von organisatorischen Problemen und Konflikten zwischen Teams verwendet.

An den Schnittstellen werden einerseits Führungskräfte informiert, andererseits Anmeldungen und mögliche Ablehnungen sowie Informationen zum Seminarablauf und Feedbackbögen übergeben. Weiters werden Informationen bezüglich der Weiterbildungsmaßnahmen der Seminarteilnehmer an die Personaladministration zur Überwachung der strategischen Ziele weitergegeben (siehe Po 1 Hohen Ausbildungsstandard sicherstellen).

Details siehe „Anhang 6_Schnittstellenanalyse_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.doc“

4. Kontaktstellenanalyse

Bei der Kontaktstellenanalyse werden jene Prozessschritte identifiziert, in welchen ein Kundenkontakt stattfindet. Es werden Fragestellungen zum Qualitätskriterium und zur Gewichtung gestellt. Weiters ist zu bestimmen, ob es bereits Ziele und Serviceversprechen gibt.

Als Kunden werden in diesem Prozess die internen Mitarbeiter betrachtet. Die Mitarbeiter sind binnen 72 Stunden nach Ihrer Anmeldung über den aktuellen Status zu informieren. Die Führungskräfte sind bei einer nicht genehmigten Anmeldung vom HR-Mitarbeiter zu informieren und eine Genehmigung bzw. Ablehnung ist einzufordern. Den Mitarbeitern und dem externen Trainingspartner sind vom HR-Mitarbeiter relevante Daten für das Seminar bereitzustellen. Auf die genaue und detaillierte Ausarbeitung des Rahmenvertrages im Vorfeld ist zu achten. Die Rahmenvertragserstellung ist allerdings nicht Bestandteil dieses Prozesses.

Details siehe „Anhang 7_Kontaktstellenanalyse_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.doc“

5. 7-M-Analyse (Ursache-Wirkungs-Analyse)

Diese Analyse unterstützt die Sammlung und Darstellung von möglichen und bekannten Ursachen und deren Auswirkungen auf ein vorab definiertes Problem.

Die Analyse hat gezeigt, dass vor allem beim Faktor „Material“ aber auch beim Faktor

„Mensch“ darauf zu achten ist, dass die strategischen Ziele auch wirklich erreicht und umgesetzt werden.

Details siehe „Anhang 8_7-M-Analyse_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.doc“

3.2.2. Verbesserungspotenziale

Folgende Verbesserungspotenziale wurden identifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Liste Verbesserungspotenziale_MP 3.3_Personal entwickeln_V0.1.7

Siehe „Anhang 9_Liste Verbesserungspotenzial_MP 3.3 Personal entwickeln V0.1.doc“

3.3. Schritt III – Konzeption Soll-Prozess

Aufgrund der Erkenntnisse aus Schritt II kann der neue Soll-Prozess festgelegt und in Form eines Prozessablaufs dargestellt werden.8

Durch die Prozessverantwortlichen ist sicherzustellen, dass alle Anforderungen im Soll- Prozess erfüllt werden und die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung geschaffen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: MP 3.3 Personal entwickeln Soll_V0.1.9

Details siehe „Anhang 10_Prozessbeschreibung_MP 3.3 Personal entwickeln Soll_V0.1.doc“ Details siehe „Anhang 10.1_Prozessbeschreibung_Adonis_MP 3.3_Personal entwickeln Soll_V0.1.doc“.

3.4. Schritt IV – Realisierung und Verbesserungspotential

Im Schritt IV ist die Realisierung des vorab definierten Soll-Prozesses zu planen. Das bezieht sich auf alle Maßnahmen, welche durch die Änderung vom Ist- zum Soll-Prozess betroffen sind.10

Im Zuge der Analysen wurden folgende Verbesserungspotenziale identifiziert und priorisiert in dem der Nutzen dem Aufwand in Relation gestellt wurde:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Auszug aus LVP_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.11

Siehe „Anhang 11_Auszug aus LVP_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.doc“.

Die Priorisierung lässt sich in folgender Matrix darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: LVP_Matrix_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.12

Siehe „Anhang 12_LVP_Matrix_MP 3.3 Personal entwickelnV0.1.doc“.

4. Balanced Scorecard

Anhand der BSC wird gezeigt wie die Prozessziele, von dem soeben beschriebenen Teilprozess „Personal entwickeln“, von den strategischen Zielen abgeleitet werden.

„Der Ursprung der Balanced Scorecard liegt in dem von Kaplan und Norton beschriebenen Bewertungs- und Managementsystem. Sie soll Managern als umfassendes Werkzeug zur Beurteilung der Unternehmensentwicklung dienen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Balanced Scorecard ist, dass sie ein Werkzeug mit Zukunftsbezug ist. Mit ihr wird im gesamten Unternehmen ein Kommunikations- und Steuerungsinstrument verankert, das eine permanente Überprüfung der Ziele in allen Bereichen des Unternehmens erlaubt.“13

Die Balanced Scorecard ist ein Führungsinstrument und ermöglicht eine Übersetzung der Vision, Mission und Strategie in die operativen Ziele. Kontinuierlich werden die Ziele und deren Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert. Dadurch haben die Führungsebenen zukünftig die Möglichkeit mittels der BSC die Überwachung der strategischen Ziele überwachen zu können.

4.1. Vision, Mission, Strategie

Die Balanced Scorecard ermöglicht die Erreichung von strategischen Zielen zu messen und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Für die Erstellung einer BSC wurden die Vision, Mission und die Strategie untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vision, Mission und Strategie.14

Siehe „Anhang 13_Vision_Mission_Strategie_MP 3.3 Personal entwickeln_V0.1.doc“.

[...]


1 Vgl. Stögerer Roman, 2005, S. 141 – 148.

2 Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 39-41.

3 Abbildung 1: eigene Darstellung.

4 Abbildung 2: eigene Darstellung.

5 Abbildung 3: eigene Darstellung.

6 Vgl. Jung Berndt, 2002, S. 109.

7 Vgl. Tabelle 1: Skriptum für Zertifizierung zum Senior Process Manager, eigene Darstellung.

8 Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 67.

9 Abbildung 4: eigene Darstellung.

10 Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 81.

11 Vgl. Tabelle 2: Skriptum für Zertifizierung zum Senior Process Manager, eigene Darstellung.

12 Vgl. Abbildung 5: Skriptum für Zertifizierung zum Senior Process Manager, eigene Darstellung.

13 Jankulik Ernst/Kuhlang Peter/Pfiff Roland, 2005, S. 135.

14 Abbildung 6: eigene Darstellung.

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Prozessoptimierung bei der Personalentwicklung
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung  (Zentrum für Wissen- und Informationsmanagement)
Veranstaltung
„Methoden“ Prozess-Lebenszyklus
Note
2
Autor
Jahr
2007
Seiten
43
Katalognummer
V115024
ISBN (eBook)
9783640164790
ISBN (Buch)
9783640164516
Dateigröße
1641 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Prozessoptimierung, Personalentwicklung, Prozess-Lebenszyklus
Arbeit zitieren
MSc Oliver Eder (Autor), 2007, Prozessoptimierung bei der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115024

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