Vertriebsstrategien im B2B Bereich. Digitalisierung im persönlichen Verkauf

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1 Einführung und Kontext des Themas
1.2 Fragestellung und Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau und Abgrenzungen der Arbeit

2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Vertriebsstrategie
2.2 Persönlicher Verkauf
2.3 B2B Märkte
2.4 Digitalisierung

3. Vertriebsstrategie
3.1 Elementare Aspekte einer Vertriebsstrategie
3.2 Besonderheiten einer B2B Vertriebsstrategie

4. Digitalisierung von Vertriebsstrategien
4.1 Stand der Digitalisierung in Bezug auf Vertriebsstrategien
4.2 Rolle des persönlichen Verkaufs als Teil der Vertriebsstrategie in Zeiten der Digitalisierung

5. Digitalisierung im persönlichen Verkauf in B2B Märkten am Fallbeispiel Adolf Würth GmbH & Co. KG
5.1 Unternehmensvorstellung der Adolf Würth GmbH & Co. KG
5.2 Vertriebsstrategie Adolf Würth GmbH & Co. KG
5.3 Innovation und Digitalisierung als Basis einer zukunftsorientierten Vertriebsstrategie der Adolf Würth GmbH & Co. KG
5.4 Welche Rolle spielt der persönliche Verkauf als Teil der Vertriebsstrategie in Zeiten der Digitalisierung bei Würth

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Vertriebsorgane im Überblick

Abbildung 2: Entwicklungsstadien von Vertriebsstrategien

1. Einleitung

1.1 Einführung und Kontext des Themas

Die Digitalisierung bedingt große Veränderungen in den Märkten und der Art, wie Kundenbedürfnisse befriedigt werden können (vgl. Binckebanck, 2016, S. 48-49). Gleichzeitig herrschen Käufermärkte und eine hohe Austauschbarkeit von Gütern vor (vgl. Keuper, Hogenschurz, 2011, S. 7-8). Viele Unternehmen befassen sich daher bereits aktiv mit den Möglichkeiten, attraktivere Lösungen durch Digitalisierung zu schaffen. Trotzdem herrschen noch viele Möglichkeiten für Verbesserungen und Wettbewerbsvorteile vor (vgl. Binckebanck, 2016, S. 48­49).

In diesem Zusammenhang ergibt sich die Frage nach der zukünftigen Rolle des persönlichen Verkaufs in einem äußerst relevanten und aktuellen Themenfeld.

1.2 Fragestellung und Ziel der Arbeit

Diese Hausarbeit widmet sich somit der Beantwortung der zugrundeliegenden Forschungsfrage, welche Rolle der persönliche Verkauf in zukünftigen Vertriebsstrategien im B2B Bereich unter der Berücksichtigung der Digitalisierung spielen wird. Zur Annäherung an diese Frage werden Vertriebsstrategien und die Digitalisierung dieser auf Basis einschlägiger Literatur behandelt. Das gewählte Beispiel der Würth-Gruppe sichert den relevanten Praxisbezug ab.

1.3 Aufbau und Abgrenzungen der Arbeit

Nach einer Einleitung in das Thema und die Arbeit (Kapitel 1) folgt die Definition relevanter Begriffe in Kapitel 2. Anschließend beleuchtet Kapitel 3 die theoretischen Grundlagen von Vertriebsstrategien, bevor in Kapitel 4 die Digitalisierung beschrieben wird. Der Praxisteil bzgl. Digitalisierung in Vertriebsstrategien am Beispiel der Würth-Gruppe folgt in Kapitel 5. Kapitel 6 fasst die Erkenntnisse zusammen, beantwortet abschließend die Forschungsfrage und gibt einen Ausblick zum vorliegenden Thema. Um den Rahmen und gewünschten Fokus der Arbeit einhalten zu können, werden unrelevante Nebenaspekte, die keinen direkten Mehrwert zur Beantwortung der Forschungsfrage liefern, ausgeschlossen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwendet die vorliegende Hausarbeit stets die männliche Form. Dies soll die weibliche Form jedoch einschließen.

2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen

Wie folgende Unterkapitel zeigen, herrschen in der Literatur teils unterschiedliche begriffliche Definitionen vor. Um für diese Arbeit ein einheitliches Verständnis der elementaren Begriffe zu schaffen, werden diese im Folgenden definiert.

2.1 Vertriebsstrategie

Eine Vertriebsstrategie ist relativ einheitlich definiert die grundsätzliche Ausrichtung aller vertriebsbezogenen Instrumente. (vgl. Homburg et al. 2016, A, S. 27), die zum erfolgreichen Absatz von Waren und Dienstleistungen führen soll (vgl. Binckebanck, 2006 S. 20). Diese Strategie ist dabei die Grundlage zur zukünftigen Erreichung der Unternehmensziele (vgl. Hellenkamp, 2018, o.S.).

2.2 Persönlicher Verkauf

Der persönliche Verkauf ist ein mögliches Instrument innerhalb einer Vertriebsstrategie. Auch bei diesem Begriff stehen wenige Elemente einheitlich im Vordergrund, die für diese Hausarbeit gelten sollen. Es handelt sich dabei um einen wirtschaftssozialen Vorgang, welcher alle beziehungsgestalteten Maßnahmen beinhaltet. Ziel ist die direkte oder indirekte Erreichung eines Kaufabschlusses durch den persönlichen Kontakt zum Absatzpartner (Käufer) (vgl. Weinhold- Stünzi, 1991 S. 256). Verkauf und Kommunikation stehen dabei in enger Verbindung, da immer die zwischenmenschliche Interaktion zwischen Kunde und Vertriebler im Zentrum steht. Bei dieser Kommunikation spielen verschiedene Einflussfaktoren wie Verkaufspsychologie, Verhandlungskompetenz, Persönlichkeit und Beziehungsverhalten eine zentrale Rolle (vgl. Binckebanck, 2006 S. 20).

2.3 B2B Märkte

Die Definition von B2B Märkten ist ebenfalls weitestgehend einheitlich. Man spricht von ihnen, wenn es um Geschäftsbeziehungen zwischen Produzenten oder um den Vertrieb und Absatz von Waren an den Groß- und oder Einzelhandel, nicht an eine Privatperson, geht. Sie sind somit Investitions- oder Industriegütermärkte, die sich nur auf den Absatz unter Herstellern beziehen (vgl. Kreutzer et al., 2015 S. 13). Auch dies soll als gültige Definition für diese Hausarbeit gelten.

2.4 Digitalisierung

Der Begriff der Digitalisierung umfasst in der aktuellen Literatur viele verschiedene Facetten, wie der folgende Überblick zeigt.

Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon kann der Begriff der Digitalisierung als „digitale Revolution“ oder „digitale Wende“ verstanden werden (Gabler, 2018, o.S.). Dabei bezieht sie sich in ihrer einfachsten Form auf die Konnektivität, die von der digitalen Technologie unterstützt wird. Hierbei gestaltet die Technologie derzeit die Kunden- und Geschäftsbeziehungen neu und erfordert somit innovative Wege der Organisation und Innovation von Geschäftsmodellen. Zudem schafft sie zukunftsweisende Berufe, während sie andere gleichzeitig abschafft (vgl. Frishammer, Ericson, 2018, S. 3). Digitalisierung bedeutet darüber hinaus, dass analoge Gegebenheiten teilweise oder ganz in ein digitales Modell der Realität übertragen werden. Sie kann durch Systeme wie Sensoren oder durch den Menschen anhand von analoger Datenerfassung erfolgen (vgl. Wolf, Strohschen, 2018, S. 56-58). In einer breiteren Definition spiegelt sie zudem die Veränderung der Herangehensweise an Geschäftsprozesse wider. Hierbei stehen vor allem die Erfindung neuer Geschäftsmodelle bezogen auf die Agilität, Schnelligkeit und Flexibilität im Vordergrund, die von Unternehmen erwartet wird, wenn sie weiter auf den Märkten bestehen wollen (vgl. Söderholm, 2018 S. 22).

Im Zusammenhang mit dieser Hausarbeit wird Digitalisierung daher konkret als die Umwandlung von analogen in digitale Prozesse verstanden.

3. Vertriebsstrategie

Die einzelnen Elemente einer Vertriebsstrategie stellen neben der Digitalisierung einen der zwei essentiellen Teile dieser Hausarbeit dar. Kapitel 3 widmet sich daher der Aufgabe, diese Vertriebsstrategiefacetten ausreichend zu beleuchten.

3.1 Elementare Aspekte einer Vertriebsstrategie

Eine Vertriebsstrategie sollte stets klar auf den Kunden ausgerichtet sein. Dafür muss eindeutig geplant werden, wen die tatsächliche Zielgruppe umfasst, wie viel Aufmerksamkeit den einzelnen Kunden gewidmet werden soll, wie diese angesprochen werden und welche Maßnahmen zur langfristigen Bindung führen sollen (Homburg et al., 2016, A, S.27-48). Auf Basis dieser grundlegenden Überlegungen, lässt sich eine Vertriebsstrategie anschließend in die fünf Teilbereiche Vertriebswege, -organisation, -prozesse, -planung und -controlling unterteilen (vgl. Homburg et al., 2016, A, S.27-48).

Zu der allgemeinen Vertriebsstrategie gehört die Entscheidung über die Vertriebspartner und Vertriebswege. Diese Vertriebsstruktur kann indirekt oder direkt erfolgen. Der indirekte Vertriebsweg bezeichnet z.B. den Vertrieb von freien Vertriebsagenturen. Der direkte Vertrieb hingegen bezeichnet den Vertrieb, ausgeübt durch angestellte Mitarbeiter (Homburg et al., 2016, A, S. 48-51). Durch die Wahl der Wege und Partner wird die gesamte Wahrnehmung des Unternehmens aus Kundensicht am Markt beeinflusst. Zudem verlangt der Kunde heutzutage eine Teilnahme in vielen verschiedenen Kanälen, welches als Multi Channeling bezeichnet wird (Binckebanck, Elste, 2016, S. 283). Diese Vertriebswege müssen durch entsprechende Vertriebsorgane ausgeführt werden. Vertriebsorgane sind dabei interne und externe Personen und Abteilungen, die die Vertriebsaktivitäten für die Produkte des Unternehmens am Markt unterstützen oder direkt durchführen (vgl. Homburg, 2016, B, S.848-852). Die folgende Abbildung gibt einen entsprechenden Überblick.

Abbildung 1: Vertriebsorgane im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mit farblicher Anpassung an Homburg Vertriebsorgane im Überblick, 2016, B, S.852

Ein zweiter essentieller Punkt ist die Vertriebsorganisation. Hierbei werden elementare Grundlagen im Bereich Arbeitsaufteilung und Verantwortlichkeiten geklärt. Eine strukturierte und verständliche Kommunikation zwischen den Abteilungen fördert die Effizienz des Vertriebs innerhalb des Unternehmens (vgl. Backhaus, Voeth, S.441).

Vertriebsprozesse beschreiben als dritter Teil das „Wie“ innerhalb der Vertriebsstrategie. Zum Beispiel wird analysiert, welche Software für die Kundenverwaltung genutzt wird oder welche Handbücher und Maßnahmen ergriffen werden, um das Customer-Relationship-Management erfolgreich zu gestalten.

Im vierten Aspekt, der Vertriebsplanung, müssen die Kosten der einzelnen Teilbereiche berechnet werden. Eine ausschlaggebende Komponente ist zum Beispiel die Preiskalkulation. Dabei ist der Preis zu ermitteln, zu dem das Unternehmen die Produkte an die Kunden anbieten kann, um nach Abzug der Kosten einen Gewinn zu erwirtschaften. (Homburg et al., 2016, A, S. 48 ff.) Dazu gehört natürlich auch die Gestaltung und Umsetzung von Ziel-und Vergütungssystemen für die Mitarbeiter.

Diese Entscheidung dient der Motivation der Mitarbeiter (vgl. Binckebanck et al., 2013 S.288). Des Weiteren muss geklärt werden, welche Ressourcen in Form von Personal, Zeitaufwand, Material, etc. zur Verfügung gestellt werden (vgl. Binckebanck et al., 2013 S.287-289).

Als Abschluss folgt das Vertriebscontrolling, welches maßgeblich mit einer soliden Regulierung zusammenhängt. Erfolgsfaktoren, auch Key Performance Indicators (KPIs) genannt, die gemessen und gesteuert werden, schaffen detaillierte Analysen über den Ist-Zustand der Firma. Vertriebskanäle und Vertriebspartner können so analysiert werden. Dabei ist das Vertriebscontrolling ein fortlaufendes Mittel zur Erfolgsmessung der einzelnen Aspekte einer Vertriebsstrategie (vgl. Binckebanck et al., 2013 S.549).

3.2 Besonderheiten einer B2B Vertriebsstrategie

Auch die einzelnen Marktsituationen verlangen nach unterschiedlich ausgeprägten Vertriebsstrategien. So ist es daher für diese Hausarbeit relevant, die Anforderungen an eine Vertriebsstrategie in B2B Märkten im Gegensatz zu Business-to-Consumer (B2C) Märkten zu verstehen.

In B2B Märkten ist es typisch, dass die Komplexität des angebotenen Produktes höher ist als in Business-to-Consumer (B2C) Märkten (vgl. Backhaus, Voeth 2010, S. 199-208). Dies resultiert in hohen Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit des Vertriebs, um dem potentiellen Kunden das Produkt und die entsprechenden Vorteile anschaulich vermitteln zu können (vgl. Backhaus, Voeth 2010, S. 199-208).

Darüber hinaus sind längerfristige Geschäftsbeziehungen kennzeichnend für B2B Märkte (vgl. Backhaus, Voeth 2010, S. 199-208). Vergleichbar mit den B2C Märkten sind auch die meisten B2B Märkte als Käufermärkte zu bezeichnen, so dass Unternehmen ihre Vertriebsstrategie stets an den Kundenbedürfnissen ausrichten müssen (vgl. Keuper, Hogenschurz, 2011, S. 7-8).

Hieraus ergibt sich, dass eine Vertriebsstrategie in B2B Märkten im Vergleich zu B2C Märkten eine ausgeprägte Kommunikation beinhalten und mehr auf langfristige Kundenbeziehungen statt auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausgerichtet sein muss, um zum Erfolg zu führen. Eine stetige Anpassung an Kundenbedürfnisse ist auch hier notwendig (vgl. Backhaus, Voeth 2010, S. 199-208).

4. Digitalisierung von Vertriebsstrategien

Die Digitalisierung stellt den zweiten, elementaren Bestandteil der vorliegenden Hausarbeit dar. Kapitel 4 bezieht sich daher darauf, die Digitalisierung im Umfeld der Vertriebsstrategien zu erläutern.

4.1 Stand der Digitalisierung in Bezug auf Vertriebsstrategien

Der folgende Abschnitt befasst sich daher mit der Geschichte der Digitalisierung, dem aktuellen Stand und der zukünftigen Entwicklung dieser im Umfeld der Vertriebsstrategien.

Bereits vor dem 21 Jahrhundert wurden verschiedene Lebensbereiche durch die Digitalisierung verändert. Ganze Industrien sind von der Digitalisierung abgelöst worden. Ab der Mitte des zweiten Jahrzehnts hat die Digitalisierung mit Begriffen wie Web 2.0 oder Industrie 4.0 noch einmal an Relevanz gewonnen. Dabei sind viele Berufsbilder weggefallen, neue Berufe entstanden und Unternehmensprozesse verändert worden (vgl. Frishammer, Ericson, 2018, S. 3). Einen besonderen Aspekt stellen in diesem Zusammenhang die innovativen Technologien dar. Diese drängen sich genauso wie neue Entwicklungen auf den Markt und verändern das Marktumfeld in nahezu allen Branchen. Um den veränderten Kundenbedürfnissen auch in Zukunft gerecht zu werden, hinterfragen immer mehr Unternehmen ihre aktuelle Vertriebsstrategie (vgl. Binckebanck, 2016, S. 48-49). Substanzielle Unterschiede zwischen Unternehmen zeigen sich zum Beispiel darin, wie Vertriebler mit digitalen Tools für personalisierte Beratungen ausgestattet werden. Bei durchschnittlichen Unternehmen sind es nur 24 % des Vertriebspersonals, bei den Marktführern sind es weit mehr als 50 % (vgl. Hanning, 2017, S. 313). Führende Unternehmen entwickeln ihre Systeme und Prozesse weiter, um den Kunden reibungslose Kaufprozesse zu ermöglichen. Damit geht in der Regel auch zwangsläufig die Verschlankung von Strukturen einher (vgl. Hanning, 2017, S. 313). Unternehmen, die bei der Vertriebsstrategie ausschließlich auf traditionelle Vertriebskanäle, wie z. B.das Filialgeschäft oder den Katalogvertrieb zurückgreifen und keine digitalen Kanäle nutzen, stehen zunehmend auf dem Prüfstand (vgl. Binckebanck, Elste, 2016, S.48).

[...]