Der Konfrontation mit der Globalisierung kann sich kaum eine Unternehmung entziehen. Die globalen Firmen müssen sich ihren vermehrt international tätigen Kunden anpassen. Speziell die Key Accounts, meist Kunden mit mehreren Millionen Euro Umsatz, tätigen ihre Einkäufe global und wünschen sich ein „single point of contact“. Mit „single point of contact“ ist nicht gemeint, dass nur eine Person des Lieferanten Kontakt zu dem Key Account hat, sondern die Person koordiniert den ganzen Prozess. Beim Einkauf von komplexen Produkten ist es wichtig, dass mehrere Personen auf verschiedenen Stufen kommunizieren, damit der Kunde auch wirklich das gewünschte Produkt in entsprechender Qualität und Menge im verlangten Zeitraum erhält. Der internationale Key Account Manager, auch Global Account Manager genannt, orchestriert die ganzen Aktivitäten. Das heisst nicht, dass er bei allen Gesprächen und Verhandlungen dabei ist, aber er ist über alle Aktivitäten informiert und ist für die interne Koordination zuständig. Die interne Abstimmung und Koordination gestaltet sich in der Praxis oft schwierig. Wenn ein Key Account Produkte von verschiedenen Business Units eines Zulieferers kauft, sollte das intern so koordiniert sein, dass der Schlüsselkunde seine Produkte über einen Kanal beziehen kann und der Zulieferer „one face to the customer“ hat.
Durch die immer noch aktuelle Globalisierung wird die Position des internationalen Key Account Managers zunehmend relevanter. Da gemäss einer Faustregel, 20 Prozent der Kunden ca. 80 Prozent des Umsatzes ausmachen, ist den Unternehmen empfohlen ihren Schlüsselkunden Sorge zu tragen. Denn einen Neukunden zu gewinnen ist mit viel mehr Aufwand und Kosten verbunden, als einen bereits bestehenden Kunden zu halten. Sind sich globale Unternehmen der Relevanz von internationalem Key Account Management und speziell von Global Account Managern bewusst?
Durch die erhöhte Bedeutsamkeit von Global Account Managern wird die Selektion und Entwicklung dieser Arbeitskräfte noch wichtiger. Die Personalverantwortlichen stufen die Position des internationalen Key Account Manager im Vergleich zu anderen Positionen ziemlich wichtig ein.
Ausgehend von einer Bedarfsanalyse, bei der man unter anderem Soll- und Ist-Bestand miteinander vergleicht, werden der Selektions- bzw. der Rekrutierungsprozess entsprechend gestaltet. Wie die Umfrage zeigt, führen nur wenige Firmen eine systematische und regelmässige Bedarfsanalyse durch.
Table of Contents
1. Relevanz von internationalem Key Account Management
2. Stand der Forschung
3. Umsetzung in der Praxis
3.1 Design der Forschungsstudie
3.2 Personalselektion
3.3 Personalentwicklung, Training und Weiterbildung
3.4 Retention
4. Diskussion der Resultate
4.1 Key Points aus den Resultaten der Umfrage
4.2 Zukünftige Herausforderungen
5. Schlussbetrachtung
Objectives & Core Themes
This work examines the status quo of International Key Account Management (IKAM) within leading Swiss and German companies. It addresses how these organizations approach the selection, professional development, and retention of international key account managers to ensure sustainable customer relationships and competitive advantage.
- Analysis of recruitment channels and selection criteria for international key account managers.
- Evaluation of professional development programs and internal training infrastructures.
- Investigation of retention strategies and the role of employee satisfaction in long-term relationship management.
- Assessment of current prioritization and future challenges regarding the positioning of IKAM in multinational organizations.
Excerpt from the Book
3.2 Personalselektion
Um geeignete und qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen, muss ein Unternehmen eine gewisse Attraktivität bieten können und von Unternehmerseite sind entsprechende Anstrengungen nötig um diese potentiellen Mitarbeiter zu erreichen. Wie bei Produkten, wird auch im Personalwesen Marketing betrieben. Personalmarketing greift Grundüberlegungen des Produktmarketings auf und zielt auf eine Orientierung der Bedürfnisse der gegenwärtigen und potentiellen zukünftiger Mitarbeiter ab. Mit verschiedenen Massnahmen wird das Interesse am Unternehmen geweckt. Das Unternehmen und der entsprechende Job muss den potentiellen Mitarbeitern „verkauft“ werden. Personalmarketing im engeren Sinne wird in der Literatur als Instrumentarium zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter verstanden. Eine weitere Definition unterscheidet zwischen internem und externem Personalmarketing. Das interne Personalmarketing zielt auf die Bindung (Retention) und Motivation von aktuellen Mitarbeitern ab, während das externe Personalmarketing auf Selektion und Recruiting, also die Gewinnung von neuen Mitarbeitern abzielt.
Die Personalselektion lässt sich in überschneidende und oft parallel verlaufende Prozessphasen unterteilen. Der Prozess beginnt mit der Planungsphase, gefolgt von der Kontaktphase, der die Auswahlphase und schlussendlich die Gewinnungs- und Bindungsphase folgt. Die Personalbedarfsbestimmung gilt als zentrales Element in der Planungsphase. Will man professionelles und effizientes Recruiting betreiben, ist eine systematische Bedarfsanalyse unumgänglich. Wie sieht das in der Praxis aus? Haben die Unternehmen die Ressourcen und nehmen sie sich Zeit um eine regelmässige systematische Bedarfsanalyse betreffend internationaler Key Account Manager durchzuführen?
Summary of Chapters
1. Relevanz von internationalem Key Account Management: Discusses the strategic importance of IKAM for multinational companies and defines key terminology within the business-to-business sector.
2. Stand der Forschung: Provides a comprehensive literature review tracking the evolution of account management theories and the rise of global account management over the last decades.
3. Umsetzung in der Praxis: Details the empirical study design and analyzes how companies handle the practical aspects of recruiting, developing, and retaining international key account managers.
4. Diskussion der Resultate: Synthesizes the empirical findings, identifying key successes and deficits in how organizations currently manage their international key account personnel.
5. Schlussbetrachtung: Concludes the study by summarizing core insights and pointing out where further research and practical improvements are necessary for future-proofing IKAM strategies.
Keywords
International Key Account Management, IKAM, Global Account Management, Personalmarketing, Recruiting, Personalselektion, Personalentwicklung, Retention, Retention-Management, Mitarbeiterzufriedenheit, High Potentials, Business-to-Business, Human Resource Management, Karrierelaufbahnplanung, Talent-Pool.
Frequently Asked Questions
What is the fundamental focus of this research paper?
The paper focuses on the professional management, selection, and retention of international key account managers (IKAMs) in large multinational corporations in Switzerland and Germany.
What are the central thematic fields covered in this study?
The study centers on three main areas: recruitment and demand planning, professional development and training, and retention management for international key account personnel.
What is the primary objective or research question of this work?
The primary objective is to evaluate the current status of global talent management for international key account managers and provide recommendations for HR departments and executives to improve these processes.
Which scientific methodology was employed?
The research is based on a quantitative empirical study, specifically a written survey conducted among HR managers of the largest revenue-generating companies in Switzerland and Germany.
What topics are treated in the main part of the paper?
The main part covers the systematic demand planning, the use of job profiles, the role of internal versus external recruitment, investment in training, and the strategic importance of employee retention.
How would you characterize this work with key terms?
Key terms include International Key Account Management (IKAM), Global Account Management (GAM), Talent Management, Retention, and Strategic HR Planning.
How do companies usually source their International Key Account Managers?
The study shows that internal promotion is the dominant practice, though recruitment via head-hunters and internal recommendations also play significant roles in the selection process.
What are the primary findings regarding training and development?
Many companies invest significantly in training, yet a large proportion lacks systematic demand analysis. There is a strong preference for firm-specific knowledge over general management training.
Is retention management effectively implemented in these firms?
The results indicate that while retention is perceived as highly relevant, only a minority of companies actually employ specific, structured retention measures or dedicated career paths for these managers.
What is the significance of the "High Potential" pool?
The majority of companies have established talent pools for high-potential individuals, emphasizing their importance in ensuring a sustainable pipeline for key account management roles.
- Citation du texte
- lic. oec. publ. / Master of Arts Jürg Braun (Auteur), 2007, Selektion und Entwicklung von internationalen Key Account Managern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115052
