Kundenbindung durch Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitende Betrachtung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Abgrenzung
1.3 Das Großhandelsunternehmen

2 Konzept CRM
2.1 Der Begriff CRM
2.2 Gründe für CRM
2.3 Ziele CRM
2.3.1 Erhöhung Share of Walletts
2.3.2 Optimierung Kundenbindung
2.3.3 Gewinnung hochwertiger Neukunden
2.4 Grundlagen eines CRM-Konzeptes
2.5 Herausforderungen und Trends

3 Einsatzbereiche und Komponenten von CRM-Systemen
3.1 Einsatzbereiche von CRM-Systemen
3.1.1 Marketing
3.1.2 Vertrieb
3.1.3 Service
3.2 Komponenten
3.2.1 Operatives Customer Relationship Management
3.2.2 Kollaboratives/ Kommunikatives Customer Relationship Management
3.2.3 Analytisches Customer Relationship Management

4 Eruierung der Anforderung des Handelsunternehmens an die Software
4.1 Mitarbeiterbefragung
4.2 Externe Anforderungen
4.2.1 Kundenbefragung
4.2.2 Handelsspezifische Anforderungen

5 Vorstellung einer möglichen CRM-Systemlösung
5.1 Anspruch an die Software
5.1.1 Kompatibilität mit bestehender Software
5.2 Führende Softwareanbieter
5.3 Vergleichende Aufführung unterschiedlicher Anbieter
5.3.1 Vorteile
5.3.2 Nachteile
5.4 Die CRM-Systemlösung

6 Einbindung des Marketinginstrumentariums in die CRM-Konzeption
6.1 Loyalitätsprogramme
6.1.1 Kundenkarte
6.1.2 Kundenclub
6.1.3 Bonusprogramme
6.2 Call Center/ Beschwerdemanagement und Kundenservicecenter
6.3 Nachkaufmarketing

7 Fazit

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : http://www.acquisa-crm-expo.de/wwwclose/head_navi/fachwissen/glossaryAll.cfm?categoryID=29&CFID=3807689&CFTOKEN=35940587

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Die Kundenbindungsstrategie

Abbildung 2, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 3, Share of Wallett

Abbildung 4, Steigerung der Kundenbindung

Abbildung 5, Closed Loop-Ansatz

Abbildung 6, DWH als Instrument des CRM

Abbildung 7, Darstellung Anbieter-Selektion I

Abbildung 8 Bewertungskriterien für CRM-Lösungen

Abbildung 9, CRM-Anbieter & deren Vor- und Nachteile

Abbildung 10, Darstellung Anbieter-Selektion II

Abbildung 11, Demoversion mySAP.com

Abbildung 12, Anbieter-Selektion III

Abbildung 13, Loyalitätsprogramme

Abbildung 14, Der Kudenclub

1 Einleitende Betrachtung

1.1 Problemstellung

Customer Relationship Management (CRM) – ein Schlagwort, das täglich in etlichen Fachzeitschriften erscheint und dessen Philosophie bei immer mehr zukunftsorientierten Menschen Begeisterung findet. CRM setzt an den Kundenanforderungen eines bestehenden Kundenstammes an. Die Besonderheit liegt darin, dass alle innerbetrieblichen Abläufe und Organisationsstrukturen an den für das Unternehmen interessanten Kundensegmenten ausgerichtet werden.^[1] Dazu benötigt ein Unternehmen die entsprechende Hard- und Software, ein Konzept, welches der gegebenen Situation angepasst ist und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Wissen und Informationen so zu organisieren, dass das eingeführte Softwareprogramm wirklich zu einen Mehrwert und nicht zu einem Mehraufwand führt.

Doch die Begeisterung alleine und der Kauf einer entsprechenden Software reichen bei weitem nicht aus, um ein CRM-System erfolgreich umzusetzen.^[2] Die Einführung von CRM bedeutet nicht nur eine Veränderung nahezu aller Abteilungen eines Unternehmens, sondern auch ein Wandel in der Unternehmenskultur und in der Unternehmensführung. Bei solch einem komplexen Projekt ist eine umfassende Vorbereitung unbedingt erforderlich. Es müssen die schon vorhandenen Parameter mit den Bausteinen einer anvisierten CRM-Lösung verglichen und auf ihre Verträglichkeit miteinander überprüft werden. Zudem sollte man, bevor man sich für einen Softwareanbieter entscheidet, das Anforderungsprofil seiner Kunden kennen.

Die Zeiten, als recht wahllos und unkritisch konsumiert wurde und ausschließlich die Verkäufer für den Umsatz verantwortlich waren, sind vorbei. Der Markt hat sich von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt gewandelt. Es sind heute die Käufer, die mit ihren ständig steigenden Ansprüchen den Markt bestimmen.^[3] Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass sich hauptsächlich die Unternehmen etablieren werden, denen es gelingt, die individuellen Kundenwünsche zu erfüllen. Nur wer seinen Kunden Problemlösungen bietet, wer ihnen durch die Beziehung einen Mehrwert verschafft, wird einen treuen und somit rentablen Kundenstamm halten und ausbauen können.^[4] Aber nicht nur den Kunden soll durch die Beziehung ein Mehrwert verschafft werden, sondern es soll eine Beziehung zu beiderseitigem Nutzen sein. Für das Unternehmen stellt der Mehrwert, die Arbeitsplatzsicherung der Mitarbeiter, die Wachstumssicherung des Unternehmens und der erwirtschaftete Gewinn dar. Auch die höhere Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, die durch zufriedenere Kunden entsteht, sei an dieser Stelle erwähnt.

Eine gute Kundenbeziehung ist zwar Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens, sie darf aber nicht isoliert betrachtet werden. Schließlich stehen jeder erbrachten Leistung auch Kosten gegenüber, die alle gedeckt sein sollen. Gerade bei der Erfüllung individueller Kundenwünsche sollte von vornherein klar sein, ob der entsprechende Kunde häufig Sonderbehandlungen in Anspruch nimmt, ob er zu den A-, B- oder C-Kunden gehört und wie viel er zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Entscheidend ist, dass Kunden nur die Leistungen erhalten, die sie tatsächlich wünschen. Würde für alle das gleiche Leistungsangebot zu Grunde gelegt, erhielten manche Kunden Leistungen, die unter Umständen für sie gar nicht zu einem Mehrwert führten. Diese Aufwendungen könnte man stattdessen anspruchsvolleren Kunden anbieten. Dabei ist wichtig, dass man die Kunden mit jedem Kontakt besser kennenlernt und Informationen über den Kunden ständig aktualisiert werden. Nicht die Menge der Informationen ist entscheidend, sondern die Qualität und die Auswertbarkeit.

Viele Unternehmen haben diese Situation mittlerweile erkannt. Doch besonders für kleine und mittelständige Unternehmen sind CRM-Lösungen oft zu teuer. Die meisten Anbieter von CRM-Software spezialisieren sich deshalb auf große Unternehmen. Der Zuschnitt einer Software auf ein Unternehmen ist sehr aufwendig, unabhängig davon, ob mit dieser Software fünf oder 500 Arbeitsplätze ausgestattet werden. Der relativ hohe Fixkostenanteil für das Anpassen der Software ist für viele kleine und mittelständige Unternehmen kaum oder überhaupt nicht finanzierbar.^[5]

1.2 Vorgehensweise und Abgrenzung

Diese Arbeit unterstützt die Vorbereitungen zur Realisierung einer CRM-Lösung in einer fiktiven Großhandelsunternehmung. Zunächst wird der Umfang von Customer Relationship Management erläutert. Der Leser soll verstehen, dass die Einführung einer CRM-Software noch lange nicht deren Umsetzung im Unternehmen bedeutet, sondern dass CRM zu einer Veränderung in fast allen Bereichen des Unternehmens führt.

Im nächsten Abschnitt soll die Großhandelsunternehmung näher beschrieben werden. Hier wird darauf Wert gelegt, dass auch eine außenstehende Person einen Gesamteindruck vom Unternehmen erhält. Inhalt des darauffolgenden Kapitels ist die Beschreibung der Teilschritte zur Auswahl einer entsprechenden Software. Dazu wird näher auf den Bereich der Marktforschung sowie einer Kunden- und Mitarbeiterbefragung eingegangen. Das Ergebnis dieser Schritte muss Aufschluss darüber geben, welche Anforderungen die Kunden, die Mitarbeiter und das Marktumfeld an das Unternehmen stellen und wie das CRM-System aufgebaut sein muss. Daraufhin wird unter Berücksichtigung der zuvor ermittelten Daten ein System zur Auswahl einer CRM-Lösung in der Großhandelsunternehmung entwickelt. Dabei werden sehr genau die Anforderungen an die CRM-Software und die erforderlichen Teilprozesse herausgearbeitet.

Im nächsten Abschnitt werden einige Softwareanbieter aufgeführt und miteinander verglichen. Das Fazit soll das Ergebnis dieser Arbeit verdeutlichen und aufzeigen, welche vorbereitenden Maßnahmen getroffenen werden müssen, was zu berücksichtigen ist und welche Voraussetzungen zur Einführung einer CRM-Software gegeben sein müssen.

Wenn von CRM gesprochen wird, handelt es sich immer um eine ganzheitliche Lösung.^[6] Ganzheitlich bedeutet, dass Erkenntnisse aus dem Informationsfluss zwischen Kunden und Handelsunternehmen auch an die Lieferanten weitergeleitet werden müssen. Auf die Beziehung zum Lieferanten wird in dieser Arbeit jedoch komplett verzichtet. Alle Punkte, die als vorbereitende Maßnahmen angesprochen werden, beziehen sich auf eine Großhandelsunternehmung. Die einzelnen Gliederungspunkte werden unterschiedlich intensiv behandelt. Die Ausführlichkeit der einzelnen Punkte hängt dabei von der Wichtigkeit zur Entwicklung des Konzeptes zur Einführung der Software im Unternehmen ab.

Gegenstand dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Einführung eines CRM-Systems in eine Großhandelsunternehmung. Sie soll als Grundlage dienen sowohl die richtige Software zu finden, als auch die innerbetrieblichen Abläufe einer CRM-Strategie anzupassen.

1.3 Das Großhandelsunternehmen

Das weitere Vorgehen macht es notwendig, näher auf das Großhandelsunternehmen, in dem CRM eingeführt werden soll, einzugehen.

Das fiktive Unternehmen stellt eine Großhandelsunternehmung mit mehreren tausend Mitarbeitern und mehreren hundert Arbeitsplätzen dar, an denen ein Zugriff auf die CRM-Software gewährleistet werden soll. Das Vertriebsnetz ist nach einem Profit-Center-Konzept strukturiert und beinhaltet verschiedenste Vertriebslinien, die wiederum mehrere Filialen steuern. Die Unternehmung ist international im Bereich Business-to-Business tätig und deckt national alle Branchen mit ihren Produkten ab.

Business-to-Business bezeichnet die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten, wobei die Beschaffungsseite und Absatzseite berücksichtigt werden muss.^[7]

Der Großhandel stellt einen Absatzmittler dar, der Waren kauft und sie an Großverbraucher, Wiederverkäufer und an Weiterverarbeiter weiterveräußert.

Bei einer Großhandelsunternehmung werden im Gegensatz zum Einzelhandel größere Mengen vermittelt und die Einzugsgebiete sind wesentlich größer, dafür ist der Standort, die Verkaufsatmosphäre und die Produktpräsentation von geringer Bedeutung.

Konzentrationsprozesse kennzeichnen seit geraumer Zeit den Handel. Es erfolgt ein starker Wandel in der Handelsbranche durch die Vergrößerung der Verkaufsflächen und die Verkleinerung des Filialsystems, wobei ein Trend zu größeren Betriebsstätten und eine Ausweitung des Sortiments einhergeht.^[8]

Für die Entwicklung einer Positionierungs- und Profilierungsstrategie ist es wichtig, eine systematische Situationsanalyse externer und interner Faktoren vorzunehmen, um eigene Stärken und Schwächen zu erkennen.^[9]

Im Folgenden soll das weitere Vorgehen plausibel am Beispiel einer fiktiven Großhandelsunternehmung dargestellt werden. Mit der Einführung eines CRM-Systems soll die Beziehung zum Kunden in mehreren Bereichen optimiert werden. Zum einen soll die Qualität der Beziehung zur Steigerung der Kundenbindung verbessert, zum anderen soll das Marketingbudget und die Qualität der Betreuung den unterschiedlichen Kundengruppen angepasst werden. Über die vom Informationsmanagement organisierten Daten sollen Potentiale der Kunden aufgedeckt und Erfolge von Projekten gemessen werden. Das System soll Kundenbeziehungen automatisieren. Es soll Konzepte sowohl für sehr umsatzschwache Kunden als auch für umsatzstarke Kunden unterstützen und die im Unternehmen notwendigen Aufwendungen für Kundenbeziehungen an den richtigen Stellen ausbauen bzw. einschränken. Vertrieb, Marketing und Service sollen mit einem einheitlichen System effektiver genutzt werden. Durch Customer Relationship Management sollten die Arbeitsabläufe für die Mitarbeiter ständig erleichtert und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz gesteigert werden. Jeder Mitarbeiter soll die Chance haben, seine Effektivität durch weniger Zeitaufwand zu steigern, diesen Erfolg messbar zu machen und sich in Projekten und Weiterbildungsmaßnahmen selbst zu verwirklichen.

2 Konzept CRM

2.1 Der Begriff CRM

CRM spiegelt eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie wider, die durch Informations- und Kommunikationstechnologien profitable Kundenbeziehungen durch umfassende und anforderungsspezifische Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufbaut. CRM erfordert den Einsatz von integrierten Informationssystemen, die Basis für ein ganzheitliches Bild des Kunden bilden.

Erst durch die Zusammenführung aller kundenbezogenen Daten und die Abstimmung aller Kommunikationskanäle aufeinander, kann eine kundenspezifische Ansprache erfolgen.^[10]

Eine Marktbearbeitung durch Massenkommunikation, mit Hilfe von Fingerspitzengefühl und Intuition, verhindert eine optimale Bearbeitung des Marktes und verursacht viele Streuverluste. Die Basis für ein zielgruppenspezifisches und individuelles Vorgehen sind die Pflege von Kundendatenbanken und deren Analyse durch moderne Computersysteme, wie zum Beispiel mit Hilfe von CRM.^[11]

Hinter der CRM-Konzeption steckt allerdings weitaus mehr als nur eine reine Softwarelösung. CRM setzt eine neue Unternehmensstrategie voraus. Um CRM erfolgreich zu betreiben, müssen alle Unternehmensprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin ausgerichtet werden.

Zwei unterschiedliche Standpunkte lassen sich derzeit im CRM-Umfeld identifizieren, die entweder der Strategie-Orientierung oder der IT-Ausrichtung des CRM eine höhere Bedeutung zukommen lassen. Die einseitige Verfolgung einer dieser Standpunkte würde zu einem Scheitern des CRM-Konzepts führen. In der Praxis hat es sich herausgestellt, dass vor Einführung eines CRM-Systems eine strategische Positionierung vorgenommen werden muss. Bevor mit Hilfe von CRM-Systemen die notwendige IT-Unterstützung konzipiert werden kann, müssen die strategischen Ziele des Marketings und die dazu erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse bestimmt werden.^[12]

Grundsätzlich kann CRM als Marketing plus IT angesehen werden. Inhalt ist die gesamthafte kundenorientierte Gestaltung des Unternehmens von der Gewinn- und IT-Orientierung und der Prozessorientierung bis zur Kundenorientierung.^[13]

„Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und F&E. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“^[14]

2.2 Gründe für CRM

Die gesamte Unternehmung muss von der Einführung und Anwendung von CRM profitieren. Letztendlich wird eine Umsatz- und Gewinnmaximierung angestrebt. Dies sind aber nicht die Ziele, die durch Customer Relationship Management zu Grunde gelegt werden, sondern nur das Ergebnis einer erfolgreichen Anwendung von CRM.^[15]

Mit dem steigenden Umsatz und der zunehmenden Anzahl der zu betreuenden Kunden steigen auch die Ansprüche der Kunden an das Unternehmen.

Die unternehmensinternen Abläufe wurden jedoch an diesen Anstieg nicht angepasst. Momentan ist davon auszugehen, dass in der Unternehmung mehrere Softwaretools als Insellösungen im Laufe der Zeit integriert worden sind. Einzelne Prozesse, die in einem engen Zusammenhang mit dem Kunden stehen, müssen zusammengeführt werden, um einen effizienteren Umgang mit dem Kunden zu generieren.

Selbstverständlich gibt es auch für jeden Prozess eine Reihe von Softwareanbietern, die eine Prozessverbesserung herbeiführen würden. Doch dann hätte man unterschiedliche unabhängige Systeme, die sehr viel miteinander zu tun haben, aber nicht voneinander profitieren können. Dazu kommt noch, dass die Vertriebs-, Logistik- und Marketingtools mit Kundendaten einzeln gespeist werden müssen und nicht zentralseitig gepflegt werden können. CRM ist das einzige System, das keine Insellösungen, sondern eine ganzheitliche Lösung für Marketing, Service und Vertrieb bietet.^[16]

Aus Kundenprofitabilitätsanalysen wird häufig abgeleitet, dass unprofitable Kunden eliminiert werden müssen. Grundsätzlich ist es falsch, sich nicht mehr auf unprofitablen Kunden zu konzentrieren. Dabei könnte es passieren, dass extrem umsatzstarke Kunden, die ein hohes Ertragspotenzial haben könnten, aus der Betrachtung fallen. Dies zeigt, dass die Beendigung von Kundenbeziehungen wenig erfolgversprechend sind.^[17]

Durch den Zwang zur systematischen Gestaltung der Kundenkontakte ergibt sich zusätzlich die Chance zur Differenzierung vom Wettbewerb durch gezielte Nutzung der vielfältigen Kundenkontakte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1, Die Kundenbindungsstrategie, Quelle : Vgl., Bruhn M. , Kundenorientierung, 1999, S. 21

2.3 Ziele CRM

Grundsätzlich soll ein CRM-System alle Prozesse der Kundenbeziehungen in einem Unternehmen abbilden und versuchen zu steuern.

Alle CRM-Systeme verfügen über bestimmte Basisfunktionen, die in Abhängigkeit zur Branche und der Aufgabenstellung mit entsprechenden Zusatzfunktionen ausgestattet sind.^[18]

Aus der Sicht des Marketings liegt der Fokus dabei auf den folgenden Punkten:

1. Kundengewinnung
- Info-Datenbank integrieren, interne und externe Informationen
- Kenntnis darüber gewinnen, wann ein Kunde Kontakt mit dem Unternehmen auf nehmen wird und welchen Vertriebskanal der Kunde bevorzugt (Telefon, Brief)
- Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Neugewinnung von Kunden
- Kundenkontakte identifizieren und bewerten
- Erfolgversprechende Kommunikation erkennen und identifizieren

2. Kundenbindung
- Kaufpräferenzen pro Kunde verstehen lernen
- identifizieren von Produkten, welche von den profitablen Kunden nicht gekauft werden und warum
- Wahrscheinlichkeit für Kundenabwanderung identifizieren Veränderungen im Kaufverhalten erkennen und bewerten
- Kunden nach Livetime Value behandeln und nicht anhand von „einzelnen“ Kaufakten

3. Kundenprofitabilität/ Kundenpotential
- Profitable Kundensegmente erkennen und bewerten
- Kaufwahrscheinlichkeit identifizieren für Up-Selling und Cross-Selling Marketingbudget optimal den Werbemaßnahmen zuordnen^[19]

Der Hauptgrund für den Einsatz einer CRM-Lösung aus Unternehmenssicht ist der zu erwartende betriebswirtschaftliche Vorteil. Diese Kostenersparnis basiert zum einen auf den neuen, kostengünstigeren Kommunikationskanälen wie E-Mail und Internet und zum anderen auf den sich daraus ergebenden Möglichkeiten, Kundenprofile zu generieren und diese dann auch gezielt auszuwerten. Oberstes Ziel dabei ist es, profitable Kunden möglichst lange an das Unternehmen zu binden.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Quelle: Vgl., Müller – Strothmann, Drei Stufen zur Steigerung der Kundenbindung, S. 165

Ziel des CRM-Konzepts liegt in der Beobachtung von langfristig, profitablen Kunden. Daraus resultiert, dass dem Share of Wallett, also dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden, im Rahmen des CRM eine höhere Bedeutung zukommt als der Erhöhung des Marktanteils.

Beim Share of Wallett werden dauerhafte Kundenbeziehungen angestrebt, während eine Erhöhung des Marktanteils durch untreue Kunde mit hohen Akquisitionskosten verbunden ist.

Meistens kann beobachtet werden, dass Unternehmen mit einem geringen Teil ihrer Kunden den Großteil ihres Gewinns erzielen, dagegen stehen auf der anderen Seite Kunden, die einen nur geringen oder sogar negativen Gewinnbeitrag zum Unternehmenserfolg beitragen. Aus einer strikten Verfolgung einer Gewinnorientierung müsste auf solche Kunden verzichtet werden^[21]

CRM ist als Ansatz zur Steigerung der Kundenprofitabilität anzusehen. Voraussetzung hierfür sind entsprechende Instrumente zur Analyse und Steuerung der Kunden.^[22]

Ausgangspunkt für eine Einteilung von Kunden in einem Business-to-Business-Market sollte zunächst die Analyse der Kunden und deren Segmentierung nach unternehmensbezogenen Merkmalen, wie zum Beispiel Branche, Standort, Unternehmensgröße und Prozessgestaltung sein.^[23]

2.3.1 Erhöhung Share of Walletts

In vielen Unternehmen wird den Kunden zusätzlich zu dem gekauften Produkt ein Cross-Selling Produkt angeboten, d.h. zusätzlich zu einem bereits erworbenen Produkt wird dem Kunden ein anderes Produkt zum Kauf unterbreitet. Dies steht zu meist im engen Zusammenhang mit dem bereits erworbenen Produkt, dies kann beispielsweise die passende Ausstattung zum gekauften Auto oder die passende Birne zu einer gekauften Lampe sein.

Herkömmliche Cross-Selling Lösungen unterscheiden sich von CRM-Lösungen dadurch, dass sie versuchen, Cross-Selling Produkte mit Hilfe von Erfahrungen, resultierend aus der Verkaufshistorie des jeweiligen Kunden, anzubieten. Wurde bereits mehrmals ein Cross-Selling Produkt ohne Erfolg angeboten, ist davon auszugehen, dass der Kunde auch in Zukunft nicht mehr auf das Zusatzangebot zurückgreifen wird.^[24]

Eine zukünftige Vorgehensweise könnte so aussehen, dass durch eine Auswertung der bestehenden Kundendaten, die in einer Kundendatenbank gespeichert sind, Kundengruppen herausgefiltert werden, die bestimmte Produkte bevorzugen.

In hart umkämpften Märkten rückt die Neukundenakquisition immer mehr in den Hintergrund und viele Unternehmen besinnen sich darauf, Kunden an das Unternehmen zu binden und das Ertragspotential dieser Kunden weiter auszubauen.

Während bei der Betrachtung des Ertragswertes eines Kunden beim Erstkauf der Ertrag meist relativ gering ist, kann das Ertragspotential eines Kunden erst durch die langfristige Kundenbindung vollständig ausgeschöpft werden.

„Wird darüber hinaus die häufig zitierte Tatsache berücksichtigt, dass die Kosten der Neukundenakquisition im Durchschnitt etwa das Fünffache jener Kosten betragen, die für die Pflege von Altkunden aufzubringen sind, tritt die Bedeutung einer dauerhaften Kundenbindung und damit des Managements von Kundenbeziehungen besonders zu Tage.“^[25]

Die Erhöhung des Share of Walletts ist also maßgeblich dadurch gekennzeichnet, sich auf bestehende Kunden zu konzentrieren und deren Bedürfnissen nachzukommen. Basisfunktion ist hier das gesamte Umsatzpotential eines Kunden auszuschöpfen. Es gilt, den Kunden zu analysieren und dessen Grundbedürfnisse im ersten Schritt zu befriedigen. Sollte sich anhand der Kundendaten herausstellen, dass ein Kunden, der einer bestimmen Kundengruppe zuzuordnen ist, nicht seine gesamten Einkäufe in einer Unternehmung deckt, sondern nur einen Teil, herrscht bei diesem Kunden ein hohes offenes Umsatzpotential vor. Aufgabe der Unternehmung ist es dann, diesem Kunden solche Produkte anzubieten, die er nicht von der Unternehmung bezieht. So wird versucht, den Kunden noch mehr an die Unternehmung zu binden, so dass er seinen gesamten Umsatz in einer Unternehmung deckt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3, Share of Wallett, Eigene Quelle

2.3.2 Optimierung Kundenbindung

Grundkonzept des CRM ist der Ausbau der Kundenbindung. Unzufriedene Kunden äußern zumeist nicht ihre Unzufriedenheit, sondern wandern direkt zu anderen Unternehmungen ab. CRM hilft frühzeitig, Bedürfnisse von Kunden zu erkennen, den Bedürfnissen nachzukommen und so die Abwanderungswahrscheinlichkeit möglichst gering zu halten.^[26]

Kundenbindung lässt sich meist nur durch die Messung und Steuerung der Kundenzufriedenheit ermitteln. Dabei sollte der Fokus stark auf die Kundenzufriedenheit gerichtet sein, um eine Steigerung der Kundenorientierung zu erreichen.^[27]

Als Indikatoren der Kundenbindungen können Kaufhäufigkeit, Wiederkauf, Zusatzkauf, Kooperation und Engagement des Kunden im Prozess, die Weiterempfehlung durch den Kunden, Anteil eines Anbieters an den Ausgaben des Kunden im Segment und Dauer der Geschäftsbeziehung sein.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4, Steigerung der Kundenbindung, Quelle: Vgl., Müller – Strothmann, Drei Stufen zur Steigerung der Kundenbindung, S. 433

2.3.3 Gewinnung hochwertiger Neukunden

Ein Markt besteht aus unterschiedlichen Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Darauf basierend ist es wichtig, den Markt nicht als Ganzes zu betrachten, sondern ihn in Teilsegmente zu untergliedern. Die Marktsegmentierung hilft dabei, den Markt in unterschiedliche Käufergruppen aufzuteilen.^[29]

Bei der Gewinnung profitabler Neukunden spielt CRM eine wichtige Rolle. Mit Hilfe von Kundenbewertungsmethoden lassen sich rentable und unrentable Kundengruppen eindeutig identifizieren.

Die absatzpolitischen Maßnahmen müssen daher so auf die Käufergruppen ausgerichtet werden, dass der Anteil an hoch rentabler Kunden erhöht wird. Dazu dient die Kundenwertanalyse. Nach dieser Vorgabe kann dann wiederum die Kundenstruktur bereinigt und der Aufbau eines rentablen Kundenturmes vollzogen werden.^[30]

Für eine Klassifizierung von Kunden werden meistens historische Kundendaten herangezogen und ausgewertet. Mit dem Customer-Lifetime-Value-Modell werden erstmals Veränderungen des Kundenprofils und die Dynamik eines Kunden über den Lebenszyklus betrachtet und den veränderten Anforderungen an das Unternehmen Rechnung getragen.^[31]

Mit dem Customer-Lifetime-Value (CLV) wird der langfristige Wert eines Kunden beschrieben. Dem CLV werden zwei verschiedene Dinge zu Grunde gelegt. Zum einen die Veränderung der Anforderungen und die Bedürfnisse eines Kunden während des Lebenszyklus und zum anderen die Veränderung des qualitativen Wertes eines Kunden und dessen Wertpotential über den gesamten Lebenszyklus für das Unternehmen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer zukunftsgerichteten Betrachtung der Kunden. Kunden können heute nicht mehr nur einer Kundengruppe zugeordnet werden und mit Ausbau der Kundenbeziehung an das Unternehmen gebunden werden. Im Laufe des Kundenlebenszyklus können Kunden auf verschiedenste Weise ihre Kundengruppe wechseln und somit unterschiedlich stark im Fokus unternehmerischer Tätigkeit stehen. In den unterschiedlich Phasen des CLV sind unterschiedliche Mittel und Formen der Kundenansprache auf den Kunden auszurichten. Letztlich müssen die Kundenansprache, die Produkt- und Dienstleistungsangebote individuell an den Kunden angepasst werden.

Die mit am häufigsten verwendete Kundenanalyse ist die ABC-Analyse. Basis ist hier der Kundenumsatz. Der einzelne Kunden wird hinsichtlich seines Umsatzes innerhalb eines Jahres in die Umsatzklassen A, B und C eingeteilt, wobei A-Kunden einen hohen und C-Kunden einen niedrigen Umsatz aufweisen.

Die Kunden-Deckungsbeitragsrechnung basiert auf der Zurechnung der Kosten der Herstellung und des Vertriebes der Produkte, die ein Kunde in einem bestimmten Zeitraum abgenommen hat. In der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird der Anteil eines Kunden berechnet, den er zur Deckung der Unternehmensfixkosten beisteuert.

Während bei den herkömmlichen Modellen Umsatz und Kosten zur Bewertung der Kunden eine wesentliche Rolle spielen, werden bei Scoring-Modellen Faktoren wie zum Beispiel soziodemographische Merkmale (Alter, Geschlecht, Familienstand, Einkommen, Bildungsniveau, Konsumverhalten) zu Grunde gelegt. Die einzelnen Faktoren werden bei der Bewertung der Kunden unterschiedlich stark gewichtet und zu einem Punktebewertungsraster zusammengeführt. Anhand der Summe aller Faktoren lässt sich dann die Attraktivität eines Kunden abbilden.

Mit Hilfe des Portfolio-Modells wird versucht, Kundenpotentiale bestimmter Kundensegmente aufzuzeigen. Kunden werden in einem Portfolio nach relevanten Kennzahlen, wie Umsatz in dem Unternehmen und dem gesamten Umsatzpotential des Kunden aufgetragen, so lässt sich das mögliche Umsatzpotential für die Unternehmung ableiten.^[32]

Für viele Unternehmen hat heute noch eine quantitative Neukundengewinnung Vorrang. Nur durch die Kombination der entsprechenden Modelle lassen sich profitable Kunden in der Unternehmung herausfiltern. Hat man nun die für das Unternehmen wichtigsten Kundengruppen identifiziert, kann eine gezielte Neukundengewinnung angestrebt werden, in der qualitative Neukunden für die Unternehmung gewonnen werden.

2.4 Grundlagen eines CRM-Konzeptes

Zu einer CRM-Strategie gehören verschiedene Elemente wie die Kundensegmentierung, der Kundenlebenszyklus, differenzierte Maßnahmen je nach Kundenstatus und Phase der Beziehungen sowie die Steigerung der Profitabilität. Die Verknüpfung der einzelnen Elemente und die Konzentration auf profitable Kunden und das Beziehungsmanagement wurden in der Vergangenheit vernachlässigt.^[33]

Nur durch die nachhaltige Unterstützung des CRM und des Database-Marketings durch die Geschäftsleitung und die entsprechende Verankerung im Management wird das Verantwortungsbewusstsein hinsichtlich des Kunden ganzheitlich, umfassend und strategisch im Unternehmen gelebt.^[34]

Mitarbeiter müssen kontinuierlich neues Markt- und Kundenwissen erarbeiten, dass sie wiederum zur Feinsteuerung einer Kundenbeziehung einsetzen können. Dabei hilft der Closed Loop Ansatz zur Erklärung.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5, Closed Loop-Ansatz, Quelle: Hippner H. & Wilde K. D. Effektives Customer Relationship Management S.14

Egal welche Strategie ein Unternehmen fährt, das oberste Ziel ist und bleibt, Gewinn zu erwirtschaften.^[36] Nur der Weg, wie man dieses Ziel erreicht, ist bei CRM ein anderer. Durch CRM verändert sich das klassische Geschäftsmodell mit seinen sehr ausgeklügelten und oft intelligenten Marketingaktivitäten. Ein Unternehmen, das sich für die Konzeption von CRM entscheidet, richtet seine Strategie nicht produktbezogen aus, sondern orientiert sich zuerst an einer profitablen Kernzielgruppe.^[37] Mit dieser Zielgruppe wird eine gute Beziehung angestrebt und sowohl die Qualität der Beziehung als auch die Größe des Kundenstammes sukzessiv ausgebaut. An dieser Zielgruppe richtet sich dann das Unternehmen mit seinen Abläufen, Produkten und Dienstleistungen aus. Bei CRM wird die Kundenbeziehung als Instrument der Wertschöpfung fokussiert.^[38]

Customer Relationship Management baut auf den Gedanken auf, dass es bis zu fünf mal teurer ist, einen neuen Kunden zu erwerben, als einen bestehenden zu halten.^[39] Es ist relativ aufwendig, diesem neuen Kunden das gesamte Leistungsangebot des Unternehmens zu unterbreiten. Auch die Abläufe zwischen dem Unternehmen und dem Kunden funktionieren in der Regel erst nach einer gewissen Zeit der Zusammenarbeit und der Gewinnung von Erfahrungswerten reibungslos. Ein CRM-System zielt natürlich auch auf die Neugewinnung von Kunden ab, aber auch diese sollen dem Unternehmen viele Jahre treu bleiben.^[40]

Alle Kundeninformationen werden systematisch gespeichert. Durch sogenannte Abfragen können außerdem Kundensegmente nach unterschiedlichen Kriterien gebildet werden.^[41] So z.B. ein Segment „kritische Kunden“ – das könnten Kunden sein, die sich im letzten Monat mehr als drei mal beschwert haben. Oder „Fragezeichenkunden“ – d.h. Kunden, die zwar zum Umsatz beitragen, aber deren Aufwendungen deutlich höher als die Erlöse sind. Ein gezieltes Gespräch mit diesen Kunden könnte zu einer Lösung führen. Möglicherweise werden Leistungen erbracht, die der Kunde nicht benötigt. Diese können dann gestrichen werden. Oder vielleicht muss das Sortiment verändert werden, um mit der gewünschten Kundengruppe mehr Umsatz zu erreichen. Natürlich muss bei solchen Überlegungen auch immer die Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden.^[42]

Grundsätzlich sollte jeder Mitarbeiter, der Kundenkontakte hat, wissen, ob es sich um einen A, B- oder C-Kunden handelt. Um entsprechend reagieren zu können, muss er jederzeit Zugriff auf diese Information haben und, wenn möglich, gleichzeitig die Kundenkontakthistorie sehen. Durch die Auflistung und die Dokumentation der letzten Kontakte kann der Mitarbeiter viel präziser und individueller auf den Kunden eingehen. Er weiß somit über das bisher Geschehene Bescheid und kann sich individueller auf den Kunden einstellen. Auch Marketingaktivitäten werden daher nicht mehr nach dem Gießkannenprinzip für alle gleich aussehen, sondern können je nach Bedarf, dem Potential oder Wunsch des Kundensegments angeglichen werden.^[43]

CRM bietet die Möglichkeit, das Wissen über Kunden der einzelnen Mitarbeiter zu bündeln, um damit eine Wertschöpfung für das ganze Unternehmen zu erlangen. Denn mittels CRM kann jeder seinen eigenen Wissensteil beifügen und mit dem gebündelten Wissen des ganzen Unternehmens agieren.

2.5 Herausforderungen und Trends

In der Praxis bilden sich immer mehr Trends hinsichtlich der Entwicklung von CRM-Lösungen ab, die sich durch intensive Bearbeitung der Themen Mobile Commerce, Business-to-Business-Marktplätze sowie Partner-Netzwerke erkennen lassen.

CRM-Anbieter haben erkannt, dass die größten Potentiale in der Spezialisierung auf neue Kommunikationsmedien liegen, so hoffen einige Anbieter auf mobile Anwendungen wie zum Beispiel WAP oder UMTS. In den letzten Jahren sind die CRM-Anbieter übergegangen, vorgefertigte Branchenlösungen zu entwickeln, um den Anbieter maßgeschneiderte Produkte für ihre Unternehmen anbieten zu können. Dadurch wird es immer schwieriger für die Anwender, den richtigen Partner für ihr Vorhaben zu finden.^[44]

Das Instrumentarium, das Unternehmen bisher eingesetzt haben, war auf die Befriedigung der aktuellen (Produkt-) Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet.

Durch das immer stärker werdende volatile Verhalten der Kunden sind Unternehmen gezwungen, zukünftige Maßnahmen einzuleiten, um die Kundenbeziehungen auszubauen.^[45]

Eine von aquisa durchgeführte Studie besagt, dass der Großhandel die Potenziale im Vertriebsmanagement nicht optimal ausschöpft. Es wird gesagt, dass der Großhandel seine Effizienz für Vertrieb und Marktbearbeitung zwischen 20 und 60 Prozent erhöhen könnte, wenn er durch CRM gezielte Ertragspotentiale erschließen würde.^[46]

Eine Studie der META Group besagt, dass der Markt für Informationssysteme zur Unterstützung von Customer Relationship Management noch in den Anfängen steckt. Zusätzlich kommt es dazu, dass Branchen- und Unternehmensanforderungen individuelle CRM-Systeme benötigen und man nicht mehr auf Standardlösungen zurückgreifen kann.^[47]

„CRM ist ein Programm, aber keine Software", warnt auch Dr. Wolfgang Martin in dem Jahresgutachten 2003: „CRM erfordert diszipliniertes und handwerkliches Vorgehen." Wenn es nach Martin geht, werden die Unternehmen in Zukunft deshalb zuerst die neuen funktionalen Rollen definieren, wie „beispielsweise den Chief Customer Officer und neue organisatorische Konstrukte wie das Programm-Management-Office."^[48]

3 Einsatzbereiche und Komponenten von CRM-Systemen

3.1 Einsatzbereiche von CRM-Systemen

In den meisten Unternehmen liegt im Marketing-, Vertriebs- und Service–Bereich eine IT-Landschaft vor, die durch Insellösungen geprägt ist. Durch CRM soll diese Systemlandschaft zusammengeführt werden, wobei die bestehenden Standardsoftware (z.B. ERP-Systeme, CIM-Systeme, Supply Chain Management Systeme) oder gewachsene Altsysteme eingebunden werden müssen. Damit bei diesem Vorgehen nicht wieder unerwünschte Insellösungen entstehen, wird der Schnittstellenproblematik der einzelnen Softwarelösungen untereinander höchste Priorität eingeräumt.

Die momentan auf dem Markt erhältlichen CRM-Systeme können nicht als Neuentwicklungen angesehen werden, sondern stellen nur in wenigen Fällen völlige Neuentwicklungen dar. Vielmehr lässt sich zumeist nur eine Weiterentwicklung von bereits bestehender Software erkennen. Dies ist besonders an der Weiterentwicklung im Bereich des Computer Aided Selling (CAS bzw. Sales Force Automation SFA) zu erkennen.^[49]

3.1.1 Marketing

Die Philosophie von CRM verlangt, dass nahezu jeder Kontakt zwischen dem Kunden und dem Unternehmen zu einem Mehrwert führt.^[50] In dem beschriebenen Großhandelsunternehmen gibt es viele Möglichkeiten, wie ein Zusammentreffen zwischen Kunde und Unternehmen entstehen kann. Kontakte entstehen zum einen ganz klassisch durch den Mitarbeiter am Telefon im Call Center, zum anderen über die Homepage, das Fax oder per E-Mail und zuletzt natürlich auch durch den Außendienstmitarbeiter.

3.1.2 Vertrieb

Die Vertriebs- und Servicemitarbeiter stellen einen wichtigen Baustein des Customer Relationship Management eines Unternehmens dar. Nur wenn die Mitarbeiter des Unternehmens, die im direkten Kontakt zum Kunden stehen das CRM annehmen, kann CRM erfolgreich umgesetzt werden. Deshalb muss ein wesentlicher Bestandteil des CRM sein, Vertriebs- und Servicetätigkeiten zu automatisieren, die wiederum fester Bestandteil einer jeden CRM-Lösung sein sollten.^[51]

[...]

---

^[1] Vgl. Schimmel-Schloo, Was Sie schon immer über CRM wissen wollten, S. 14 f.

^[2] Vgl. Brändli, Zielvereinbarungen im Sinne des Kunden, S. 4

^[3] Vgl. Aebi, Kundenorientiertes Knowledge Management, S. 30

^[4] Vgl. Carreker, Je austauschbarer Produkte werden, desto wichtiger wird herausragender Service, S. 6-8

^[5] Vgl. Schwetz, Customer Relationship Management, S. 34

^[6] Vgl. Zipser, Dem Kunden auf der Spur, S. 46

^[7] Vgl. Thommen, Marketing Rudolf Erginzer 2001, S. 297

^[8] Vgl. Erginzer-Jean-Paul Thommen 2001, S. 187

^[9] Vgl. Meffert, Marketing 8. Auflage, S. 1094

^[10] Vgl. Wilde-Hippner CRM 2000, so binden Sie Ihre Kunden richtig, S. 10

^[11] Vgl. Schwetz, Customer Relationship Management, S. 17

^[12] Vgl. Wilde-Hippner CRM 2000, so binden Sie Ihre Kunden richtig, S. 10

^[13] Vgl. www.marketing.uni-essen.de, Studie von Prof. Dr. Schröder, Zur Rolle des Kundencontrolling im deutschen Bekleidungshandel – Wie bekannt ist der Kunde wirklich?

^[14] Definition des CRM-Forums im DDV vom 11.11.02 unter www.crm-expo.de

^[15] Vgl. Wesseling, Aktive Kundenbeziehungen mit CRM, Strategien, Praxismodule und Szenarien, 1. Auflage 2001, S. 55

^[16] Vgl. Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 9

^[17] Vgl. Rapp, Relationship Management, S. 90

^[18] Vgl. Schwetz, Customer Relationship Management, S. 113

^[19] Vgl. Steidle vom Call Center zur CRM Lösung, S. 16

^[20] Vgl. Steidle vom Call Center zur CRM Lösung, S. 40

^[21] Vgl. Helmke/ Dangelmaier, Customer Relationship Management, S. 7

^[22] Vgl. CRM-Diamond, in: Database Marketing, Ausgabe Oktober 2002, S. 8

^[23] Vgl. Kleinaltenkamp/ Plinke, Strategisches Business-to-Business Marketing, S. 206

^[24] Vgl. Steidle, Vom Call Center zur CRM Lösung , S.34

^[25] Meffert, Marktorientierte Unternehmensführung im Wandel, S.250

^[26] Vgl. Steidle, Vom Call Center zur CRM Lösung, S.37

^[27] Vgl. Strothmann/ Beck, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, S.165

^[28] Vgl. Aebi, Kundenorientiertes Knowledge Management, S. 207

^[29] Vgl. Erginzer/ Thommen, Marketing, S. 64-65

^[30] Vgl. Prof. Dr. Barth; Betriebswirtschaftslehre des Handels, S.454

^[31] Vgl. Kittlaus, Database Marketing,S. 69

^[32] Vgl. Kittlaus, Database Marketing, S.70 ff

^[33] Vgl. TeleTalk, unter www.teletalk.de , vom 11.06.02

^[34] Vgl. acquisa, Direct Mail, Jahrbuch 2002, S.12

^[35] Vgl. CAS@WORK, Interview Prof. Winkelmann, Ausgabe Nr.13, 2002, S.3

^[36] Vgl. Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 9

^[37] Vgl. Rapp, Customer Relationship Management, S.-20

^[38] Vgl. Strawe, Die Hauptrolle des Handels, S. 110

^[39] Vgl. Dückers, Kundenbeziehungen erfolgreich managen, S. 17

^[40] Vgl. Rapp, Customer Relationship Management, S. 97

^[41] Vgl. Knabl, im Zentrum steht der Kunde, S. 34

^[42] Vgl. Homburg/ Sieben, Customer Relationship Management, S. 7

^[43] Vgl. Schwetz, Wie Sie Kunden gewinnen und binden, S. 22 ff

^[44] Vgl. Steidle, Vom Call Center zur CRM Lösung, S. 41

^[45] Vgl. Kittlaus, Database Marketing, S. 58-59

^[46] Vgl. acquisa-infomail vom 19.06.2002

^[47] Vgl. Wilde-Hippner, CRM 2000/ CRM / So binden sie ihre Kunden richtig, S. 45

^[48] http://www.aquisa.de/aktion/crmexpertenrat_1.cfm vom 13.11.02

^[49] Vgl. Wilde-Hippner, CRM 2000/ DRM / So binden sie ihre Kunden richtig, S. 21

^[50] Vgl. www.marketing-marktplatz.de, Customer Relationship Management – Das wundermittel der kundenbindung, vom 16.06.2002

^[51] Vgl. Steidle, Vom Call Center zur CRM Lösung, S. 94