Wirkungen des Einsatzes von Planungs-, Steuerungs- und Marketingstrategien im Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Supply Chain Management
2.1 Definition des Supply Chain Managements
2.2 Ziele des Supply Chain Managements
2.3 Aufgaben des Supply Chain Managements
2.3.1 Strategische Aufgaben des SCM
2.3.2 Operative Aufgaben des SCM
2.4 Probleme im Supply Chain Management
2.4.1 Komplexität
2.4.2 Intransparenz
2.4.3 Dynamik

3. Planungs-, Steuerungs- und Marketingstrategien im Supply Chain Management
3.1 Collaborative Forecasting und Collaborative Planning
3.1.1 Allgemeine Beschreibung von Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
3.1.1.1 Collaborative Forecasting
3.1.1.2 Collaborative Planning
3.1.2 Einsatzmöglichkeiten und -voraussetzungen der Strategien
3.1.2.1 Voraussetzungen für den Einsatz von Collaborative Forecasting und Collaborative Planning
3.1.2.2 Neun Schritte des CPFR-Prozessmodelles
3.1.3 Kritische Betrachtung der Strategien
3.2 Kanban
3.2.1 Allgemeine Beschreibung der Strategie
3.2.1.1 Historische Entwicklung von Kanban
3.2.1.2 Wesentliche Merkmale eines Kanban-Systems
3.2.1.3 Funktionsweise eines Kanban-Systems
3.2.1.4 Unterschiede zwischen der zentralen Produktionssteuerung und der Kanban-Steuerung
3.2.2 Einsatzmöglichkeiten und –voraussetzungen der Strategie
3.2.2.1 Verschiedene Arten von Kanban-Systemen
3.2.2.2 Kriterien zur Überprüfung der Eignung bei Einführung eines Kanban-Systems
3.2.3 Kritische Betrachtung der Strategie
3.3 Available to Promise / Capable to Promise
3.3.1 Allgemeine Beschreibung der Strategien
3.3.1.1 Available to Promise
3.3.1.2 Capable to Promise
3.3.2 Einsatzmöglichkeiten und –voraussetzungen der Strategien
3.3.3 Kritische Betrachtung der Strategien
3.4 Customer Relationship Management
3.4.1 Allgemeine Beschreibung der Strategie
3.4.1.1 Grundlagen des Customer Relationship Management
3.4.1.2 Kundenbeziehungen im Customer Relationship Management
3.4.2 Einsatzmöglichkeiten und –voraussetzungen der Strategie
3.4.2.1 Wirkungsbereiche des Customer Relationship Managements
3.4.2.1.1 Darstellung des Kundenbeziehungslebenszyklus
3.4.2.1.2 Wirkungskette im Customer Relationship Management
3.4.2.2 Entscheidende Faktoren bei der Einführung von CRM-Systemen
3.4.3 Kritische Betrachtung der Strategie

4. Wirkungen in Unternehmen durch den Einsatz der verschiedenen Supply Chain Management Strategien
4.1 Collaborative Forecasting
4.1.1 Wirkungen im Bereich Planung und Steuerung
4.1.2 Wirkungen im Bereich Beschaffung
4.1.3 Wirkungen auf die Produktion
4.1.4 Wirkungen auf die Lagerbestände
4.1.5 Wirkungen auf die Lieferfähigkeit
4.1.6 Wirkungen im Bereich Marketing und Vertrieb
4.1.7 Wirkungen im Bereich Personal
4.1.8 Wirkungen auf Erlöse und Kosten
4.1.9 Wirkungen auf die Kooperation mit anderen Unternehmen in der Supply Chain
4.2 Collaborative Planning
4.2.1 Wirkungen im Bereich Planung und Steuerung
4.2.2 Wirkungen im Bereich Beschaffung
4.2.3 Wirkungen auf die Produktion
4.2.4 Wirkungen auf die Lagerbestände
4.2.5 Wirkungen auf die Lieferfähigkeit
4.2.6 Wirkungen im Bereich Marketing und Vertrieb
4.2.7 Wirkungen im Bereich Personal
4.2.8 Wirkungen auf Erlöse und Kosten
4.2.9 Wirkungen auf die Kooperation mit anderen Unternehmen in der Supply Chain
4.3 Kanban
4.3.1 Wirkungen im Bereich Planung und Steuerung
4.3.2 Wirkungen im Bereich Beschaffung
4.3.3 Wirkungen auf die Produktion
4.3.4 Wirkungen auf die Lagerbestände
4.3.5 Wirkungen auf die Lieferfähigkeit
4.3.6 Wirkungen im Bereich Marketing und Vertrieb
4.3.7 Wirkungen im Bereich Personal
4.3.8 Wirkungen auf Erlöse und Kosten
4.3.9 Wirkungen auf die Kooperation mit anderen Unternehmen in der Supply Chain
4.4 Available to Promise / Capable to Promise
4.4.1 Wirkungen im Bereich Planung und Steuerung
4.4.2 Wirkungen im Bereich Beschaffung
4.4.3 Wirkungen auf die Produktion
4.4.4 Wirkungen auf die Lagerbestände
4.4.5 Wirkungen auf die Lieferfähigkeit
4.4.6 Wirkungen im Bereich Marketing und Vertrieb
4.4.7 Wirkungen im Bereich Personal
4.4.8 Wirkungen auf Erlöse und Kosten
4.4.9 Wirkungen auf die Kooperation mit anderen Unternehmen in der Supply Chain
4.5 Customer Relationship Management
4.5.1 Wirkungen im Bereich Planung und Steuerung
4.5.2 Wirkungen im Bereich Beschaffung
4.5.3 Wirkungen auf die Produktion
4.5.4 Wirkungen auf die Lagerbestände
4.5.5 Wirkungen auf die Lieferfähigkeit
4.5.6 Wirkungen im Bereich Marketing und Vertrieb
4.5.7 Wirkungen im Bereich Personal
4.5.8 Wirkungen auf Erlöse und Kosten
4.5.9 Wirkungen auf die Kooperation mit anderen Unternehmen in der Supply Chain

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausprägungen der Wirkungen der verschiedenen Strategien auf einzelne Unternehmensbereiche

Tabelle 2: Ausprägungen der Wirkungen in Bezug auf die verschiedenen

Strategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In der Fachliteratur wird immer wieder die Frage diskutiert, ob es sich beim Supply Chain Management nur um eine kurzlebige Management Philosophie handelt, die nach einigen Jahren schon in Vergessenheit geraten sein wird, oder, ob es vielmehr eine Möglichkeit ist um die Planung und Steuerung von Unternehmensnetzwerken funktional und effizient zu gestalten. In vielerlei Hinsicht kann man diese Frage zugunsten des Supply Chain Managements beantworten, dem in der Zukunft und hier besonders in der Logistik eine Schlüsselrolle beigemessen wird. Heutzutage sehen sich die entwickelten Wertschöpfungsnetzwerke immer wieder neuen Problemen gegenüber wie beispielsweise dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, der steigenden Produkt- und Prozesskomplexität und der zunehmenden Arbeitsteilung durch verstärkte Netzwerkbildung und der damit zusammenhängenden Notwendigkeit des Supply Chain Managements.^[1] Aus diesem Grund wird nach vielfältigen Lösungen gesucht um innerhalb der Lieferkette die genannten Probleme zu bewältigen. In diesem Zusammenhang wurden schon die unterschiedlichsten Strategien, die sich auf verschiedene Bereiche wie Planung und Steuerung, Beschaffung, Produktion sowie Marketing beziehen, entwickelt. Auf einige ausgewählte dieser Strategien, und zwar Collaborative Forecasting, Collaborative Planning, Kanban, Available to Promise / Capable to Promise und Customer Relationship Management wird, in dieser Arbeit detailliert eingegangen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es zu verdeutlichen und zusammengefasst darzustellen, welche Wirkungen ein Unternehmen beim Einsatz der verschiedenen SCM-Strategien erzielen kann. Dadurch soll ein Überblick über mehrere Handlungsmöglichkeiten gegeben werden. Zunächst wird Supply Chain Management als unternehmensübergreifender Ansatz zur Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette beschrieben. In diesem Zusammenhang werden ebenfalls die Probleme des Supply Chain Managements erläutert, die aufgrund der folgenden Planungs-, Steuerungs- und Marketingstrategien gelöst werden sollen. Im darauffolgenden Kapitel werden die einzelnen Strategien zunächst ausführlich dargestellt, bevor anschließend die einzelnen Wirkungen, die die SCM-Strategien beim Einsatz auf die Unternehmen ausüben, erörtert werden. Zu diesem Zweck und zur Vergleichbarkeit der Ansätze werden die jeweiligen Wirkungen auf verschiedene Unternehmensbereiche dargestellt. In diesem Kapitel findet sich außerdem eine Tabelle, die sowohl die erarbeiteten Gleichheiten als auch die Unterschiede noch verdeutlichen soll. Letztendlich werden in einem abschließenden Fazit die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und erläutert.

2. Supply Chain Management

2.1 Definition des Supply Chain Managements

Ins Deutsche übersetzt bedeutet „Supply Chain“ Versorgungs- oder Lieferkette, es wird aber vielfach in der Literatur auch mit Wertschöpfungskette übersetzt, da der Supply Chain alle Unternehmen angehören, die an der Entwicklung, Erstellung und Lieferung eines Erzeugnisses beteiligt sind.^[2] Im Einzelfall kann die Supply Chain von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling von Alt-Produkten reichen.

Eine sehr treffende Definition des Supply Chain Managements (SCM) findet sich bei Kuhn / Hellingrath: „Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten […].“^[3]

Durch Supply Chain Management geht die Entwicklung auf den Zielmärkten soweit, dass dort nicht mehr vertikal integrierte Einzelhersteller sondern stattdessen komplex strukturierte Wertschöpfungssysteme, die sich aus systemisch verbundenen, aber autonom agierenden unternehmerischen Einheiten zusammensetzen, miteinander konkurrieren.^[4]

2.2 Ziele des Supply Chain Managements

Wie bereits in unzähligen Arbeiten und Veröffentlichungen erwähnt wurde, ist das Handlungsumfeld der meisten Unternehmen in den letzten Jahren dynamischer, unvorhersehbarer und turbulenter geworden. Diese Entwicklung führt dazu, dass die Produkte und die dahinter stehenden Wertschöpfungsketten mehr und mehr von den Konsumentenwünschen gesteuert werden. Es lässt sich über alle Branchen hinweg feststellen, dass die Unternehmen einem immer intensiveren Wettbewerb und einer wachsenden Komplexität ausgesetzt sind.^[5] Durch Variantenvielfalt und Individualisierung verändern sich die Anforderungen an die Unternehmen. Die gegebenen Veränderungen zwingen die Unternehmen dazu schneller zu reagieren. Eine weitere Maßnahme kann die Verringerung der Komplexität und der Dynamik sein. Das Supply Chain Management zielt aus diesen Gründen auf eine strategische, taktische und operative Verbesserung von Effektivität und Effizienz industrieller Wertschöpfungsketten ab, und dient mit der Informations- und Kommunikations-Unterstützung der Integration aller Unternehmensaktivitäten in einen nahtlosen Prozess.

Die Ziele des Supply Chain Managements lassen sich unter den Begriffen „Kosten“, „Zeit“ und „Qualität“ zusammenfassen.^[6] An dieser Stelle soll darauf nicht detailliert eingegangen werden, sondern nur die wichtigsten Ziele des SCM wie unter anderem die Verhinderung des Bullwhip-Effektes kurz dargestellt werden:

Steigerung der Ausrichtung auf den Kunden.^[7]

Das wichtigste Ziel besteht in der Verbesserung der Kundenorientierung, da die Erfüllung der Kundenwünsche in den letzten Jahrzehnten erheblich an Gewicht gewonnen hat, was auch durch den Wandel von Verbraucher- zu Kundenmärkten zu beobachten ist, und damit ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens ist. Mit der Endkundenorientierung soll hauptsächlich eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit erreicht werden.

Anpassung der Lieferungen an den Bedarf.

Ein weiterer wichtiger Faktor, der mit einer erfolgreichen Implementierung des Supply Chain Managements erreicht werden soll, ist die Anpassung der Lieferung an den Bedarf. Dies zielt auf die Senkung der Bestände und damit der Lagerkosten ab. Die Lagerbestände sollen möglichst entlang der gesamten Supply Chain minimiert oder zumindest reduziert werden.

Erhöhung der Flexibilität und Produktion der Nachfrage entsprechend.

Dadurch, dass die Produktion der Nachfrage entsprechend stattfindet, können ebenfalls Lagerbestände und damit Lagerkosten reduziert werden. Außerdem erhöht sich daraus resultierend die Produktverfügbarkeit. Die Steigerung der Flexibilität trägt dazu bei, dass auf Veränderungen in der Nachfrage kurzfristig reagiert werden kann und dann ebenfalls keine Lieferverzögerungen eintreten.

Verhinderung des Bullwhip-Effektes als Ziel des SCM.

Ein bedeutendes und immer wieder auftretendes Ziel des Supply Chain Managements ist der sogenannte Bullwhip-Effekt. Unter dem Bullwhip-Effekt versteht man das Phänomen, dass bereits kleine Veränderungen in der Endkundennachfrage zu Schwankungen der Bestellmengen führen, die sich entlang der logistischen Kette von Produktionsstufe zu Produktionsstufe immer weiter aufschaukeln können.^[8] Daraus resultiert eine Erhöhung der Sicherheitsbestände ebenfalls von Stufe zu Stufe, weil kein Unternehmen innerhalb der Supply Chain in die Situation kommen möchte die zukünftige Nachfrage nicht befriedigen zu können. Außerdem weisen die Unternehmen weniger Flexibilität bzw. Reaktionsfähigkeit auf und die Kapazitäten sind schlecht ausgelastet. Dieser Effekt wurde das erste Mal in den 90er-Jahren in der Praxis beobachtet. Allerdings hat Jay Forrester ein solches Verhalten bereits ca. 30 Jahre früher untersucht und damals schon festgestellt, dass Schwankungen der Bestellmengen entlang der Wertschöpfungskette zunehmen.^[9]

Man kann das Auftreten des Bullwhip-Effekts nicht einem bestimmten Grund zuordnen, stattdessen muss man eine Vielzahl von Gründen berücksichtigen, die zusammenspielen.^[10] Ein bedeutender und immer wieder erwähnter Grund ist die mangelnde Informationsübermittlung der tatsächlichen Endkundennachfrage entlang der Logistikkette. Dadurch entsprechen die Nachfrageprognosen nur in der ersten Stufe der tatsächlichen Kundennachfrage und alle nachgelagerten Stufen disponieren auf Grundlage des Bestellverhaltens der jeweils vorgelagerten Stufe. Des Weiteren werden Bestellungen oftmals zu Gesamtbestellungen zusammengefasst um durch die größeren Bestellmengen bessere Konditionen zu erhalten. In diesem Fall entsteht ebenfalls durch mangelnden Informationsfluss das Problem, dass die Mitglieder der Supply Chain nicht die echten Einzelbedarfe kennen und deshalb möglicherweise fehlerhafte Prognosen für ihre eigene Produktion erstellen. Ebenso können die Schwankungen in den Bestellungen durch einzelne Partner ausgelöst werden, weil diese auf zu erwartende Preissteigerungen reagieren und damit die aktuelle Nachfrage durch höhere Bestellungen verfälschen. Im darauffolgenden Bestellzyklus wird dann dementsprechend weniger bestellt ohne dass dies irgendeinen Zusammenhang zu der tatsächlichen Endkundennachfrage hat. Ein weiteres Problem entsteht, wenn einzelne Unternehmen innerhalb der Supply Chain überhöhte Bestellungen auslösen um damit einem niedrigen Servicegrad entgegenzuwirken. Das Ziel dieses Verhaltens besteht darin mögliche Unterlieferungen zu vermeiden bzw. durch die überhöhte Bestellung letztendlich doch die gewünschte Menge zu bekommen. Diese Vorgehensweise stellt allerdings nur einen weiteren Grund für fehlerhafte Nachfrageprognosen in der gesamten Lieferkette dar.

Der Bullwhip-Effekt wäre am einfachsten zu lösen durch eine zentrale übergeordnete Leitung. Dies ist praktisch natürlich nicht möglich, da es sich innerhalb der Supply Chain um autark agierende Unternehmen handelt, die sich keiner zentralen Leitung unterordnen wollen.^[11] Es gibt allerdings auch noch andere wirksame Strategien im Supply Chain Management um dem unerwünschten Bullwhip-Effekt entgegenzuwirken.

2.3 Aufgaben des Supply Chain Managements

Unter den Aufgaben des Supply Chain Managements versteht man die tatsächlichen Handlungen und Tätigkeiten, die entlang der Wertschöpfungskette ausgeführt werden müssen um die zuvor definierten Ziele zu erreichen. Die Kernaufgabe des SCM liegt in der Synchronisierung der Logistikprozesse innerhalb eines Unternehmens zwischen Lägern und Produktionsstandorten sowie unternehmensübergreifend zwischen den einzelnen an der Versorgungskette beteiligten Unternehmen.^[12] Diese unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Transformationsstufen bis hin zum Endverbraucher ist eine Aufgabe, die über die bisherigen Funktionen des Einkaufs weit hinausgeht. Die Aufgaben des Supply Chain Managements lassen sich in zwei Bereiche aufteilen, den strategischen und den operativen Bereich.^[13] Im Folgenden sollen die Aufgaben näher erläutert werden.

2.3.1 Strategische Aufgaben des SCM

Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Supply Chain-Kompetenzen und exogener Einflussfaktoren bzw. Umweltzustände. Die aus der Vision abzuleitenden strategischen Vorgaben gelten als langfristige Wegweiser für die Entwicklung der Lieferkette und des Supply Chain Management. „Das strategische Supply Chain Management beinhaltet die Entwicklung und Ausnutzung logistischer Erfolgspotenziale. Dabei handelt es sich um die Leistungsfähigkeit der Supply Chain, die die Wettbewerbsposition des strategischen Netzwerks dauerhaft stabilisieren und stärken soll.“^[14] Im Mittelpunkt der strategischen Ebene steht das Aufbauen der Organisations- bzw. Supply Chain- Struktur. Hier kann von wesentlichem Interesse sein, wie der Aufbau, also die Struktur der Wertschöpfungskette, gestaltet wird. Ob zum Beispiel ein fokales Unternehmen die Supply Chain steuert oder eine dezentrale Führung zwischen gleichberechtigten Supply Chain-Partnern realisiert werden soll. Das Selektieren von Managementsystemen, die Auswahl von Programmen, Standortentscheidungen, aber auch Problemlösungsverhalten sollte vom strategischen SCM durchgeführt werden. Die strategische Aufgabe ist es abschließend dem Supply Chain Management Gestalt und Form zu geben und dem operativen SCM eine sinnvolle Struktur mit Zielen und den nötigen Instrumenten aufzuzeigen.

2.3.2 Operative Aufgaben des SCM

„Das Ziel des operativen SCM ist die Bestimmung von Lieferterminen, d.h. die Schaffung der Basis für ein ATP (Available to Promise), sowie der Ermittlung der zu produzierenden und zu bestellenden Mengen mit den zugehörigen Terminen. Hier wird der Bedarf (Demand) mit dem Angebot / Versorgung (Supply) abgeglichen.“^[15] Die operative Ebene zielt auf die praktische Umsetzung der in der strategischen Ebene manifestierten Ziele ab. Ziel ist es die vorhandenen Potenziale der Lieferkette optimal zu nutzen und zu steuern. Ferner umfasst das operative SCM die Koordination der verschiedenen Aktivitäten zwischen den der Supply Chain zugehörigen Unternehmen. Gerade im Hinblick auf die Transparenz ist die operative Ebene gefordert die hohen Anforderungen an Kommunikation, welche typisch für SCM sind, umzusetzen. Weiterhin gehört zum operativen SCM die Waren-, Finanz- und Informationsflüsse nach Vorgabe der strategischen Zielsetzung optimal zu steuern und zu überwachen. Qualitätsprobleme sind zu identifizieren, Soll / Ist-Vergleiche durchzuführen sowie Fehlmengen oder Personalengpässe zu erkennen und zu mindern. Die Detailplanung der Arbeitsfolgen, Ressourcenplanung, Steuerung der Produktionseinheiten und allgemeine Betriebsdatenerfassung sind ebenso Aufgaben im Bereich des operativen SCM. Die Instrumente, die dem operativen SCM zur Verfügung stehen, werden meistens durch das strategische SCM selektiert und bereit gestellt.

2.4 Probleme im Supply Chain Management

Die wichtigsten Problemfelder im Lieferkettenmanagement sind die Komplexität, die Intransparenz und die Dynamik, die innerhalb der Supply Chain besteht.^[16] Durch sich wandelnde Kundenbedürfnisse und durch Veränderungen in den Partnerunternehmen birgt die gesamte Supply Chain eine hohe Dynamik in sich. Die Entscheidungsfindung wird oftmals aufgrund der Vielzahl der beteiligten Unternehmen und der dadurch bedingten Verbindungen durch Komplexität und Intransparenz erschwert. Im Folgenden soll auf diese Probleme näher eingegangen werden.

2.4.1 Komplexität

Die Komplexität einer Versorgungskette resultiert aus der Fülle der einzelnen internen und externen Organisationseinheiten und deren Verbindungen. Entscheidungsgrundlage sind in den meisten Fällen nicht einzelne, sondern viele verschiedene Informationen, die zudem oftmals nicht vollständig gegeben sind.^[17] Ebenfalls haben Entscheidungen in der Regel nicht nur Einfluss auf einen nachfolgenden Faktor, sondern auf mehrere. Entscheidungen dürfen nicht auf der Basis einzelner Aspekte getroffen werden, sondern bedürfen einer ganzheitlichen Betrachtung, weil die Möglichkeit besteht, dass nachgelagerte Elemente entgegengesetzt der Zielvorstellung von der Entscheidung beeinflusst werden. Je vernetzter die einzelnen Organisationseinheiten innerhalb der Lieferkette sind, desto komplexer wird diese.

2.4.2 Intransparenz

Die einzelnen Prozesse, die Ziele der Unternehmen und die Zusammenhänge zwischen den Organisationseinheiten können niemals vollständig in einem Lieferkettenmodell abgebildet werden. Hieraus ergibt sich die Intransparenz der Lieferkette. Häufig sind gar nicht alle Einflussgrößen eines Prozesses bekannt oder sie lassen sich nicht konkretisieren. Die Prozessmodellierung gestaltet sich zusätzlich als schwierig, weil nicht alle Ziele vollständig formuliert werden und weil Zusammenhänge nicht immer eindeutig zuzuordnen sind. Die Intransparenz in der Versorgungskette wird zusätzlich erhöht, wenn den Unternehmen das Vertrauen in eine überbetriebliche kooperative Zusammenarbeit fehlt. Die Betriebe werden dann versuchen den Machteinfluss des Geschäftspartners nicht zu groß werden zu lassen.^[18] Fehlendes Vertrauen und wenig Offenheit gegenüber den Partnern ist auch der Grund, warum Supply Chain Management bislang eher innerhalb von Konzernen, in denen die Schwester- und Tochterunternehmen unter einheitlicher Führung stehen, erfolgreich umgesetzt wurde.

2.4.3 Dynamik

Die Dynamik innerhalb der Supply Chain ergibt sich vor allem durch zwei Aspekte: Supply Chain Management verlangt die Integration des Kunden in die Versorgungskette. Sich ändernde Kundenbedarfe können zum einen eine Veränderung der Produkteigenschaften bedingen und zum anderen durch den Bedarf an neuen Zulieferprodukten das Einbeziehen von neuen Unternehmen in die Lieferkette notwendig machen.^[19] Der zweite Aspekt ergibt sich daraus, dass die Prozesse in der Supply Chain ständig optimiert werden müssen. Hierdurch werden Veränderungen bei der Anordnung der einzelnen Teilelemente und deren gegenseitiger Verbindungen notwendig.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass trotz der dargestellten Problemfelder wie Komplexität und damit verbundener Intransparenz und Dynamik diejenigen Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich den technischen und organisatorischen Herausforderungen gestellt und SCM umgesetzt haben oder dies in Zukunft noch tun.

3. Planungs-, Steuerungs- und Marketingstrategien im Supply Chain Management

3.1 Collaborative Forecasting und Collaborative Planning

3.1.1 Allgemeine Beschreibung von Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

„CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen verbessern soll.“^[20] Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment kann übersetzt werden mit Kooperative Planung, Prognose und Bestandsmanagement und wird vielfach als Weiterentwicklung des Efficient Consumer Response für das Supply Chain Management betrachtet.^[21] Unter kooperativen Prozessen versteht man die unternehmensübergreifende Kopplung autonomer Gesellschaften innerhalb einer Wertschöpfungskette über das Internet.^[22] Die Mitglieder der Supply Chain haben Zugriffsberechtigungen, mit denen sie über das Internet in Echtzeit Änderungen in den Produktionsplänen abrufen können. Dadurch besteht die Möglichkeit auf Änderungen zeitnah zu reagieren, indem zum Beispiel Liefermengen oder Liefertermine angepasst werden können. Demzufolge wird mit CPFR ein gemeinsamer Geschäftsplan für Lieferanten, Hersteller und Kunden entwickelt, der die Zusammenarbeit fördern und stärken soll. Dieser Ansatz ist heutzutage in der Automobilindustrie schon weit verbreitet. Beispielsweise schließen sich große Automobilkonzerne wie VW oder Daimler mit ausgewählten Zulieferern zusammen und stellen diesen über das Internet ihre aktuellen Bedarfe zur Verfügung.

Nachfolgend sollen einige Faktoren aufgeführt werden, die möglichst vorhanden sein sollten um den Erfolg eines CPFR-Systems zu gewährleisten. Wenn es sich bei der betrachteten Nachfrage nicht um eine konstante Kundennachfrage handelt, ist die Prognostizierbarkeit dieser schwierig. Damit verbunden ist die Genauigkeit der Prognosen gering und zusätzlich sind nicht vernachlässigbare saisonale Schwankungen der Nachfrage vorhanden. Der Einsatz von CPFR ist vor allem nutzenbringend, wenn die Lebensdauer der Produkte kurz ist und grundsätzlich hohe Bestände entlang der Supply Chain vorgehalten werden. Die genannten Faktoren sind zwar nicht zwingend erforderlich, aber sie sind notwendig um Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment besonders effizient und vorteilhaft zu nutzen.^[23]

Im Folgenden soll auf zwei Teilbereiche des CPFR, das Collaborative Forecasting und das Collaborative Planning, näher eingegangen werden, während das Collaborative Replenishment weitgehend außer acht gelassen wird.

3.1.1.1 Collaborative Forecasting

„Das Collaborative Forecasting umfasst die integrierte Erstellung von Absatzprognosen bzw. –plänen der Supply Chain-Einheiten auf Basis der Abverkäufe an den Endkunden…“.^[24] Durch umfassende Bedarfsprognosen über alle Einheiten der Lieferkette hinweg wird die Prognoseerstellung einfacher und die erstellten Prognosen werden genauer, da zum Beispiel direkt die Verkaufsdaten als Grundlage herangezogen werden können. Mitglieder, die sich weiter hinten in der Lieferkette befinden, müssen sich folglich nicht mehr auf Verbrauchsinformationen ihrer direkten Kunden verlassen. Aufgrund dessen kann diese Strategie zur Verhinderung des Bullwhip-Effektes innerhalb des Supply Chain Managements beitragen.

3.1.1.2 Collaborative Planning

Unter Collaborative Planning ist die integrierte Planung innerhalb der Supply Chain zu verstehen. Dabei werden die Produktionspläne der einzelnen Unternehmen ausgetauscht und synchronisiert^[25], damit durch den Informationstransfer eine einfachere und nutzenbringendere Zusammenarbeit zwischen den Geschäftspartnern möglich wird. Bisher werden lediglich Auftrags- bzw. Bestelldaten von den Kunden an die Lieferanten übermittelt, aber mit Collaborative Planning hat der Lieferant die Möglichkeit einen umfangreichen Überblick über die Bedarfe seines Kunden zu bekommen und somit seine Produktion gezielter daran anzupassen. Dadurch kann eine höhere Produktverfügbarkeit verbunden mit niedrigeren Beständen erzielt werden.

Zunächst sollen nun die Grundlagen von Collaborative Forecasting und Collaborative Planning gemeinsam dargestellt werden, bevor im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Wirkungen der beiden Strategien getrennt betrachtet werden.

3.1.2 Einsatzmöglichkeiten und -voraussetzungen der Strategien

3.1.2.1 Voraussetzungen für den Einsatz von Collaborative Forecasting und Collaborative Planning

Für den Einsatz des Collaborative Forecasting ist es grundsätzlich sinnvoll, wenn die Produktion des Unternehmens zumindest teilweise als Lagerfertigung betrieben wird und somit nicht vollständig abhängig ist von eingehenden Kundenaufträgen, da bei einer absolut kundenauftragsbezogenen Produktion keine Absatzprognose notwendig ist.^[26] Wie im zweiten Kapitel bereits erwähnt, besitzt ein Unternehmen weiter entfernt vom Endkunden keine genauen Informationen über die tatsächlichen Abverkäufe und muss sich auf die teilweise realitätsfernen Daten seines Kunden in der Supply Chain verlassen. Dieses Problem führt zu ungenauen Bedarfsprognosen. Aus diesem Grund ist die kooperative Prognose am meisten nutzenbringend für ein solches Unternehmen mit großer Entfernung zum Endkunden, da diese mit Hilfe von CPFR die Möglichkeit haben genauere und zuverlässigere Prognosen zu bekommen. Noch entscheidender ist der erwähnte Sachverhalt, wenn es ohnehin schon starke Schwankungen in der Nachfrage, beispielsweise saisonbedingt oder promotionsabhängig, gibt. Des Weiteren stellt Collaborative Forecasting nur für langfristige Lieferbeziehungen eine sinnvolle Strategie dar, da sich die umfangreiche Implementierung und Umsetzung ansonsten nicht lohnt.^[27]

Die Anforderungen, die die Unternehmen für die Einführung von Collaborative Planning erfüllen müssen, sind weitgehend gleichzusetzen mit denen des Collaborative Forecastings. Ebenfalls muss bei diesem Ansatz überprüft werden, ob sich der Aufwand für die Einführung rechnet. Aus diesem Grund ist es nur rentabel, wenn die kooperative Planung mit einigen bestimmten Kunden und mit ausgewählten Lieferanten durchgeführt wird.^[28] Ein Unterschied zwischen den beiden Modellen besteht hinsichtlich der Daten, die an die Partnerunternehmen übermittelt werden. Während diese bei der integrierten Prognose zu Zwecken der eigenen Prognoseerstellung und Erhöhung der Zuverlässigkeit derselben übermittelt werden, erfolgt beim Collaborative Planning aufgrund dieser Daten die gesamte Produktionsplanung in den einzelnen Unternehmen.

Bei beiden Ansätzen ist ein gewisses Vertrauen zwischen den beteiligten Partnern erforderlich, da man sowohl für die gemeinsame Prognose als auch für die integrierte Planung unternehmensinterne Informationen über Aufträge und Verkäufe preisgeben muss.^[29] Ebenso werden bei beiden Strategien umfangreiche und kostenintensive Informations- und Kommunikationssysteme für die Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette benötigt.

3.1.2.2 Neun Schritte des CPFR-Prozessmodelles

Der CPFR-Planungsprozess ist eingeteilt in neun Prozessschritte, die für die Einführung eines CPFR-Systems durchgeführt werden sollen.^[30] Weiterhin wird das Prozessmodell aufgeteilt in drei Phasen: erstens den Planungsprozess, zweitens den Prognoseprozess und drittens den Bestellprozess.^[31] In diesem Zusammenhang wird unter dem Begriff Planung nicht die Produktionsplanung verstanden, sondern vielmehr handelt es sich hierbei um die Vereinbarung von Rahmenbedingungen für die Kooperation der Partner. In diesem Punkt ist auch ein Unterschied zwischen CPFR als Ganzes und dem in dieser Arbeit betrachteten Collaborative Planning zu sehen. Bei CPFR geht es bei der Planung eher um die Vereinbarungen zwischen den Partnern, während beim Collaborative Planning die Produktionspläne ausgetauscht und synchronisiert werden sollen. Im hier dargestellten CPFR-Prozessmodell umfasst der Planungsprozess den ersten und den zweiten Schritt, der Prognoseprozess besteht aus dem dritten, vierten, fünften, sechsten, siebten und achten Schritt und der Bestellprozess beinhaltet schließlich den neunten Schritt. Im Folgenden sollen die einzelnen Schritte kurz näher erläutert werden.

1. Schritt: Im ersten Schritt wird eine Vereinbarung für die Zusammenarbeit von Hersteller und Händler ausgearbeitet, in der die Grundregeln der Kooperation festgelegt werden. Diese Vereinbarung sollte von der Geschäftsführung unterzeichnet werden, da darin die praktische Ausgestaltung wie zum Beispiel die Aktivitäten und die Ressourcen erarbeitet und definiert werden. Des Weiteren wird der erste Schritt in zehn weitere Aktivitäten, wie beispielsweise die Festlegung der CPFR-Ziele und Aufgaben, die Notwendigkeit des Datenaustausches sowie die Verbindlichkeit von Bestell- und Lieferzusagen, unterteilt, auf die an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden soll.
2. Schritt: Im zweiten Schritt wird von den beiden Partnern ein gemeinsamer Geschäftsplan erarbeitet.^[32] Zu diesem Zweck werden die Auftragsdaten, wie zum Beispiel Auftragsminimum, Auftragsvorlaufzeiten und Auftragsintervalle ausgetauscht. Aufgrund der gesteigerten verfügbaren Informationen von beiden Geschäftspartnern kann die Qualität der Verkaufsprognose verbessert werden.
3. Schritt: Mit den Informationen aus dem im zweiten Schritt entwickelten Geschäftsplan wird nun eine Abverkaufsprognose erstellt. Diese Prognose ist aufgrund der durch die Kooperation zur Verfügung stehenden Daten detaillierter und zuverlässiger. Dadurch können die Lagerbestände entlang der Supply Chain optimiert und die Warenverfügbarkeit für die Kunden erhöht werden.
4. Schritt: Der vierte Schritt beinhaltet das „Erkennen von kritischen Abweichungen in der Abverkaufsprognose.“^[33] Dies bedeutet, dass alle Produkte identifiziert werden, die von den gemeinsam festgelegten Annahmen der Prognose abweichen. Daraufhin muss die Verkaufsprognose für diese Produkte solange verändert werden, bis diese sich ausschließlich innerhalb der gesetzten Toleranzbreite bewegen.
5. Schritt: Im fünften Schritt werden die im vierten Schritt identifizierten Ausnahmen und damit zusammenhängende Änderungen gemeinsam in Echtzeit bearbeitet mit dem Ziel die Abverkaufsprognose zuverlässiger zu gestalten.
6. Schritt: Der sechste Schritt stellt die Erstellung einer Bestellprognose dar. Bei der Generierung einer Bestellprognose werden alle Daten betrachtet, die direkten Einfluss auf die auszulösenden Bestellungen haben wie zum Beispiel die tatsächlichen Abverkäufe, bereits bestehende offene Aufträge sowie Transitware.^[34] Aufgrund dieser Daten wird eine Prognose bezüglich voraussichtlicher Bestellungen entwickelt, die dazu beiträgt, dass die Kooperationspartner besser auf die kommenden Bestellungen vorbereitet sind und genauer über diese Bescheid wissen. Die Bestellprognose soll detaillierter und verlässlicher als der Geschäftsplan bzw. die Verkaufsprognose sein.
7. Schritt: Im siebten Schritt werden, ähnlich wie im vierten Schritt bezogen auf die Verkaufsprognose, die Produkte identifiziert, die Ausnahmen von den kooperativ erstellten Annahmen bezüglich der voraussichtlichen Bestellungen darstellen.
8. Schritt: Der achte Schritt (ähnlich wie Schritt fünf) beinhaltet die gemeinsame Bearbeitung der erkannten Ausnahmen von der Bestellprognose in Echtzeit. Diese Änderungen werden direkt in eine neue Bestellprognose übernommen und führen damit zu einer letztendlich optimierten Bestellung.
9. Schritt: Im neunten und letzten Schritt wird aus der formulierten Bestellprognose eine konkrete Bestellung entwickelt, die letztendlich auch ausgelöst wird.^[35] Die Auslösung der Bestellung führt immer der gleiche Kooperationspartner durch. Die Auswahl welcher der Partner diese Aufgabe übernimmt, wird vorher anhand gewisser Kriterien festgelegt. Bei diesem Schritt handelt es sich um einen operativen Schritt, der bei jeder erneuten Bestellung wiederholt wird.

Nachdem diese neun Schritte durchlaufen sind, ist ein CPFR-System vollständig implementiert und die gemeinsamen Bestellungen können von nun an auf den verfügbaren Daten und immer wieder erstellten Prognose aufbauend ausgelöst werden. Allerdings gibt es auch Meinungen, die besagen, dass für die Einführung von CPFR nicht alle neun genannten Schritte durchgeführt werden müssen und es ebenso selten ist, dass dies für Unternehmen überhaupt möglich ist. Zum Beispiel wird angemerkt, dass für viele Unternehmen die Bedeutung von Verkaufs- und Bestellprognosen nicht gleichzusetzen ist.^[36] Beispielsweise erstellen Einzelhandelsunternehmen oftmals Verkaufsprognosen, während die Konsumgüterhersteller vielmehr an Bestellprognosen interessiert sind. Oftmals gelingt es den Herstellern selbstständig die erhaltenen Verkaufsprognosen in Bestellprognosen umzuwandeln, die durchaus gut für die Planung eingesetzt werden können. Dies zeigt, dass es in einem solchen Fall eher hinderlich wäre alle neun Schritte des Prozessmodells zu durchlaufen.^[37] Weiterhin ist es möglich, dass ein Partner durch längere Erfahrung oder genauere Daten etc. die aussagekräftigeren Prognosen erstellt, die von dem anderen Partner direkt übernommen werden können. Wenn dies so ist, wäre es Zeitverschwendung die Schritte 4, 5, 7 und 8 durchzuführen. Allerdings wird auch darauf hingewiesen, dass ohne Schritt 2, Erstellung eines gemeinsamen Geschäftsplans, kein erfolgreiches CPFR stattfinden kann.^[38] In diesem Schritt werden durch den kooperativ formulierten Plan die Grundlagen für die Zusammenarbeit festgelegt. Ohne gemeinsam definierte Ziele gibt es keine Vorgaben, die von den Mitarbeitern angestrebt werden sollen und die einzelnen Aufgaben wären weder koordiniert noch vereinbart.

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass um den vollständigen Nutzen des CPFR-Ansatzes zu erzielen nicht alle neun Prozessschritte akribisch durchgearbeitet werden müssen. Viel mehr Wert sollte auf die Formulierung und die Umsetzung gemeinsamer Ziele der Kooperationspartner gelegt werden.

3.1.3 Kritische Betrachtung der Strategien

In diesem Teilkapitel sollen einige Kritikpunkte erwähnt werden, die bezüglich des CPFR-Modells bestehen und die sich hauptsächlich auf die Einführung des Systems in Deutschland beziehen. Aus diesem Grund ist vorher noch zu erwähnen, dass CPFR in den USA entwickelt worden und auf die Bedingungen der amerikanischen Konsumgüterindustrie zugeschnitten ist.^[39]

Der erste Kritikpunkt bezieht sich auf die tatsächliche Anwendbarkeit von einigen Modulen des CPFR-Ansatzes. Zum Beispiel ist das Verhältnis zwischen Lieferant und Hersteller in Deutschland eher durch geringe Kooperation geprägt. Aus diesem Grund ist es unsicher, ob die Absprachen und die Zusammenarbeit in dem Umfang stattfinden können, wie es für ein erfolgreiches CPFR nötig ist.^[40] Des Weiteren ist ein solches System aufgrund der hohen Kosten für die benötigte Informations- und Kommunikationstechnologie in den meisten Fällen nur für Großunternehmen geeignet. Da es sich beispielsweise in der Automobilindustrie bei den Zulieferern oftmals um mittelständische Unternehmen handelt, ist damit der flächendeckende Einsatz als problematisch anzusehen. Ein weiteres Problem bei mittelständischen Unternehmen besteht darin, dass für die Implementierung von CPFR erstens eine große Anzahl von Mitarbeitern benötigt wird und zweitens diese auch noch speziell auf diesem Gebiet geschult sein müssen.^[41] Aufgrund dessen werden weitere Kosten durch die zusätzlich benötigten und außerdem qualifizierten Mitarbeiter verursacht.

Die genannten Probleme und die damit verbundene kritische Betrachtung von CPFR machen deutlich, warum es in Deutschland bisher hauptsächlich Projekte zum Thema CPFR von Großunternehmen gibt und die Einführung des Modells auch erst seit einigen Jahren in Europa vorangetrieben wird.

3.2 Kanban

3.2.1 Allgemeine Beschreibung der Strategie

Der Begriff „Kanban“ stammt aus dem Japanischen und bedeutet in der Übersetzung soviel wie Karte oder Beleg.^[42] Die Kanban-Karte dient in diesem System als Informationsträger für die Fertigungsaufträge und stellt damit das wesentliche Merkmal von Kanban dar. Auf der Karte sind Informationen über das zu liefernde Material vermerkt wie zum Beispiel die Menge, die Lieferzeit, der Erzeuger und der Verbraucher.^[43]

Eine Kanban-Steuerung arbeitet nach dem Pull-Prinzip, was bedeutet, dass die Produktion erst zu der Zeit abgerufen wird, wenn das Material benötigt wird.^[44] Diese Lösung ist sehr günstig um niedrige Lagerbestände zu gewährleisten und damit die Kapitalbindung zu senken. Die kurzfristige Steuerung soll auf den ausführenden Mitarbeiter übertragen und ein möglichst flexibler Personal- und Betriebsmitteleinsatz soll gewährleistet werden.^[45]

3.2.1.1 Historische Entwicklung von Kanban

Das ursprüngliche Kanban-System wurde in den 1950er Jahren von Taiichi Ohno in der japanischen Toyota Motor Corporation entwickelt.^[46] Ein Grund hierfür war, dass die japanischen Unternehmen im Vergleich mit ihren amerikanischen Konkurrenten eine ungenügende Produktivität auswiesen. Da Japan als Insel nur ein beschränktes Platzangebot besitzt, sind die Lagerkosten für Rohstoffe und unfertige Erzeugnisse besonders hoch und stellten ein großes Problem in der Zeit der steigenden Produktionsgeschwindigkeit und hohen Anforderungen an die Lieferbereitschaft dar. Aus diesem Grund wurde nach einer Möglichkeit gesucht, diese Kosten durch ein effizientes Fertigungssystem zu senken. Man entfernte sich von der zentralen Produktionsplanung durch belastungsorientierte Auftragsfreigabe und bewegte sich hin zur dezentralen Materialflussplanung und -steuerung nach einfachen Regeln.

In Deutschland ist Kanban hauptsächlich durch die Publizierung durch Wildemann bekannt geworden^[47], der sich als erster und am umfangreichsten mit dem Thema auseinandersetzte. Wobei das Thema natürlich auch großes Interesse weckte durch die konsequente Umsetzung von Toyota und deren Erfolge.

Heute optimiert Kanban nicht nur die Materialflüsse innerhalb eines Betriebes, sondern es wird auch vielfach zur Materialflusssteuerung zwischen Betrieben und damit innerhalb der Supply Chain eingesetzt.^[48] Beispielsweise wird, wenn ein Teilebehälter leer ist, die zugehörige Kanban-Karte auf elektronischem Weg an den Zulieferer übermittelt und damit die Nachproduktion des Bauteils angestoßen. Allerdings ist zu erwähnen, dass diese Art der Kartenübertragung nicht der ursprünglichen Idee des Kanban-Systems entspricht, es aber innerhalb des Supply Chain Managements keine andere Möglichkeit der Übertragung gibt, da sich die Zulieferer zumeist nicht im näheren Umkreis des produzierenden Unternehmens befinden.

Allerdings stellt sich der Erfolg von Kanban in Deutschland meistens nicht so schnell ein, wie dies in Japan der Fall war, was sich vor allem auf die kulturellen Unterschiede der beiden Länder zurückführen lässt.^[49] Da dieses Steuerungssystem für japanische Verhältnisse konzipiert wurde, ist die Umsetzung in Deutschland zunächst schwieriger. Wichtige Unterschiede bestehen darin, dass die Anzahl der Lieferanten in Japan gering und hier bei uns vergleichsweise hoch ist und auch die räumliche Distanz zwischen den einzelnen Unternehmen ist in Deutschland wesentlich größer als in Japan, was den Einsatz des Just-In-Time-Konzeptes erheblich erschwert. Des Weiteren ist die Beziehung zwischen japanischen Unternehmen und ihren Lieferanten eher partnerschaftlich geprägt als dies hierzulande der Fall ist. In Deutschland wird die große Konkurrenz zwischen den Lieferanten vom Kunden oft ausgenutzt.

3.2.1.2 Wesentliche Merkmale eines Kanban-Systems

Das charakteristische Merkmal eines Kanban-Systems ist die Kanban-Karte. Diese Karte enthält Informationen über die Losgröße, den Tagesverbrauch, die Wiederbeschaffungszeit und den Sicherheitsbestand für ein bestimmtes Produkt. Im gesamten System gibt es eine vorher festgelegte Anzahl an Karten, wobei jedem Standardbehälter eine Karte zugeordnet wird.^[50] Damit gibt es in jedem implementierten System auch eine festgelegte Anzahl an Behältern, in denen die produzierten Erzeugnisse transportiert werden. Ebenso besitzt jeder Behälter eine festgelegte Standardmenge, die immer im gleichen Umfang bei Bedarf produziert wird. Diese Menge wird vor Einführung des Kanban nach bestimmten Kriterien wie zum Beispiel der benötigten Nachfragemenge innerhalb der Wiederbeschaffungszeit sowie einer Standardabweichung und einem Sicherheitsbestand bestimmt.^[51] Die Behältermenge wird damit so gewählt, dass bei einem bekannten konstanten Verbrauch immer genügend Bauteile zur Verfügung stehen.

Bei Kanban handelt es sich um eine Produktionsablaufsteuerung, die auch als Pullprinzip (Holprinzip) bezeichnet wird.^[52] Das System wird eingesetzt zwischen der Quelle, also dem Bereich der Materialerzeugung, und der Senke, dem Bereich des Materialverbrauchs. Dabei ist es der Quelle nur gestattet, die durch die Kanban-Karte angeforderte Anzahl an Teilen herzustellen, da diese durch die Standardmenge im Regelkreis vorgegeben ist. Des Weiteren müssen die gelieferten Teile fehlerfrei sein und es darf ohne die spezifischen Kanban-Karten keine Produktion stattfinden, da man die Karten gleichsetzen kann mit einem Fertigungsauftrag. Auf der anderen Seite ist es auch der Materialsenke nicht gestattet bereits vorzeitig oder mehr Teile als benötigt anzufordern und es dürfen ohne die Kanban-Karten keine Teile abgerufen werden.^[53]

Durch den vorwärts gerichteten Materialfluss und den rückwärts gerichteten Informationsfluss entstehen kleine, leicht steuerbare Regelkreise, die nach Bedarf selbststeuernd sein können. In jeder Stufe der Produktion besitzt jedes bearbeitete Bauteil einen eigenen individuellen Regelkreis.^[54]

3.2.1.3 Funktionsweise eines Kanban-Systems

Die bereits beschriebene Kanban-Karte befindet sich in einem solchen System in der Regel an einem vollen Behälter. Der gefüllte Behälter befindet sich zunächst in einem Pufferlager, aus dem er entnommen wird, wenn das darin befindliche Material für die Produktion benötigt wird. Nachdem der Behälter durch den Verbrauch in der Produktion vollständig entleert ist, wird die Kanban-Karte von diesem Behälter entfernt und in die Beschaffung weitergeleitet. Dort wird aufgrund der erhaltenen Karte automatisch ein Auftrag ausgelöst, der für die Nachlieferung des auf der Kanban-Karte vermerkten Produktes in der vorgegebenen Menge sorgt. Bei Eintreffen der nachgelieferten Erzeugnisse wird die zugehörige Karte wieder an dem Behälter befestigt und dieser kommt entweder zunächst in ein Pufferlager oder aber bei Bedarf direkt in die Produktion.

3.2.1.4 Unterschiede zwischen der zentralen Produktionssteuerung und der Kanban-Steuerung

Die zentrale Produktionssteuerung arbeitet als Push-Prinzip, während sich das Kanban-System nach dem Pull-Prinzip verhält.^[55] Durch die Veränderung des Marktes vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat sich auch die Orientierung in der Fertigung vom Bring- zum Hol-Prinzip verändert. Früher war es für die Marktsituation charakteristisch, dass die Verkäufer das Angebot bestimmten, während dies heute überwiegend die Nachfrage bzw. die Käufer tun.

Ein weiterer großer Unterschied zwischen der zentralen Produktionssteuerung und dem Kanban-System besteht darin, dass Kanban nur einen geringen Steuerungsaufwand für einen reibungslosen Ablauf benötigt. Das Grundprinzip der Kanban-Steuerung lässt sich gleichsetzen mit der Organisation des Materialflusses in einem Supermarkt.^[56] Die Produkte sind in einer bestimmten Menge im Regal vorhanden. Die einzelnen Kunden entnehmen die Produkte in der von ihnen benötigten Menge. Dadurch sinkt die vorhandene Menge im Regal solange bis sie einen bestimmten Bestand unterschreitet und dadurch die Notwendigkeit zur Auffüllung des Regales ausgelöst wird. Innerhalb des Kanban-Systems taucht dieses Prinzip bei der Entnahme der Erzeugnisse aus den Behältern auf. Bei entleertem Behälter wird durch die Kanban-Karte eine Bestellung ausgelöst und der leere Behälter wieder mit der Standardmenge aufgefüllt. Durch die oben beschriebene Regelung wird nur der bereits erwähnte sehr geringe Steuerungsaufwand benötigt.

Weitere grundlegende Unterschiede bestehen zum Beispiel in der verschiedenen Variabilität der Losgröße und den abweichenden Informationsträgern. Während die Losgröße bei der zentralen Produktionssteuerung durchaus bei jedem Fertigungsauftrag variabel ist, ist sie bei der Kanban-Steuerung durch die Standardmenge fest vorgegeben. Dies hat auf der einen Seite Vorteile, da Zulieferer und auch die eigene Arbeitsvorbereitung relativ sichere Planungen vornehmen können, aber auf der anderen Seite selbstverständlich auch Nachteile, da man auf Veränderungen unter Umständen nicht flexibel genug reagieren kann. Die Informationsträger hingegen unterscheiden sich vor allem dahingehend, dass es sich beim Pushprinzip um einen gewöhnlichen Fertigungsauftrag in elektronischer oder Papier-Form handelt und beim Pullprinzip die Kanban-Karte als Informationsträger fungiert.

Außerdem werden die Fertigungsaufträge auf unterschiedliche Art und Weise ausgelöst. Bei der zentralen Produktionssteuerung geschieht dies durch die Produktionssteuerung und bei der Kanban-Steuerung unmittelbar durch den Verbraucher.

3.2.2 Einsatzmöglichkeiten und –voraussetzungen der Strategie

3.2.2.1 Verschiedene Arten von Kanban-Systemen

Grundsätzlich wird zwischen zwei verschieden Arten des Kanban, dem Einkartenkanban und dem Zweikartenkanban, unterschieden.^[57] Das Einkartenkanban kommt eher selten zum Einsatz und lässt sich dadurch charakterisieren, dass für Produktion und Transport nur eine Kanban-Karte eingesetzt wird. Beim Zweikartenkanban lässt sich unterscheiden zwischen einem Transport- und einem Produktionskanban.

Wenn der Inhalt eines Behälters verbraucht ist, dann wird der Transportkanban von diesem entfernt und aus dem vorgeschalteten Pufferlager wird ein voller Behälter, an dem sich ein Produktionskanban befindet, entnommen und mit dem Transportkanban versehen. Der Produktionskanban wird als Fertigungsauftrag an die produzierende Stelle gegeben um dort eine erneute Produktion der Erzeugnisse auszulösen.^[58]

Des Weiteren ist noch der Lieferanten-Kanban zu erwähnen, der zur Steuerung durch Kanban innerhalb der Supply Chain dient.^[59] Bei dieser Art wird der Produktionskanban nicht an die produzierende Stelle innerhalb des Unternehmens, sondern an den jeweiligen Lieferanten weitergeleitet.

[...]

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^[1] Vgl. Wildemann, H. (2003), S.2

^[2] Vgl. Beckmann, H. (2004), S. 1

^[3] Kuhn, A.; Hellingrath, H. (2002), S.10

^[4] Vgl. Alicke, K. (2005), S.3f

^[5] Vgl. Beckmann, H. (2004), S.5

^[6] Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. (2004), S.8f

^[7] Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, H. (2002), S.10

^[8] Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, H. (2002), S.17

^[9] Vgl. Alicke, K. (2005), S.99

^[10] Vgl. Konrad, G. (2005), S.31f

^[11] Vgl. Alicke, K. (2005), S.109

^[12] Vgl. Knolmayer, G.; Mertens, P.; Zeier, A. (2000), S.1f

^[13] Vgl. Knolmayer, G.; Mertens, P.; Zeier, A.(2000), S.5

^[14] Vgl. Göpfert, I. (2004), S.42

^[15] Alicke, K. (2005), S.83

^[16] Vgl. Wildemann, H. (2003), S.8

^[17] Vgl. Wildemann, H. (2003), S.8

^[18] Vgl. Wildemann, H. (2003), S.8

^[19] Vgl. Wildemann, H. (2003), S.8

^[20] Seifert, D. (2001), S.351

^[21] Vgl. Seifert, D. (2001), S.349

^[22] Vgl. Werner, H. (2002), S.120

^[23] Vgl. Seifert, D. (2002), S.57f

^[24] Konrad, G. (2005), S.108

^[25] Vgl. Konrad, G. (2005), S.110

^[26] Vgl. Konrad, G. (2005), S.109

^[27] Vgl. Konrad, G. (2005), S.109

^[28] Vgl. Konrad, G. (2005),S.112

^[29] Vgl. Konrad, G. (2005), S.109

^[30] Vgl. Seifert, D. (2002), S.62

^[31] Vgl. Alicke, K. (2005), S.176

^[32] Vgl. Bauer, H.H.; Görtz, G. (2002), S.21f

^[33] Seifert, D. (2002), S.66

^[34] Vgl. Bauer, H.H.; Görtz, G. (2002), S.29

^[35] Vgl. Bauer, H.H.; Görtz, G. (2002), S.35

^[36] Vgl. Fairfield, D.K. (2002), S.211

^[37] Vgl. Fairfield, D.K. (2002), S.211

^[38] Vgl. Fairfield, D.K. (2002), S.212

^[39] Vgl. Seifert, D. (2002), S.227

^[40] Vgl. Seifert, D. (2002), S.68

^[41] Vgl. Seifert, D. (2002), S.68

^[42] Vgl. Corsten, H. (2004), S.567

^[43] Vgl. Pfohl, H.-C. (2000), S.202

^[44] Vgl. Corsten, H. (2004), S.567

^[45] Vgl. Wildemann, H. (1984), S.33

^[46] Vgl. Corsten, H. (2004), S.567

^[47] Vgl. Corsten, H. (2004), S.567

^[48] Vgl. Hoitsch, H.-J. (1993), S.522

^[49] Vgl. Hoitsch, H.-J. (1993), S.527

^[50] Vgl. Blohm, H.; Beer, T.; Seidenberg, U.; Silber, H. (2008), S.416ff

^[51] Vgl. Weber, R. (2003), S.137

^[52] Vgl. Werner, H. (2002), S.100

^[53] Vgl. Hoitsch, H.-J. (1993), S.522

^[54] Vgl. Günther, H.-O.; Tempelmeier, H. (2005), S.318

^[55] Vgl. Wildemann, H. (2007), S.8

^[56] Vgl. Wiendahl, H.-P. (2005), S.342

^[57] Vgl. Werner, H. (2002), S.100

^[58] Vgl. Vahrenkamp, R. (2000), S.284

^[59] Vgl. Stache, U. (o.J.), Folie 13