Strategisches Management und Geschäftsentwicklung. Konzeption, Durchführung und Interpretation einer Strategie für eine fiktiven Firma

Abbildungs-, Tabellen- und Anlagenverzeichnis

1. Die Company "ChocoLatte"

2. Geschäftsentwicklung

3. Conclusio und "lessions learned"

Quellenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verlauf und Endstand des Eigenkapitals aller Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswirkung der strategischen Grundpfeiler auf den Marktanteil

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Produzierte Qualitätsstufe

Anlage 2: Nicht bediente Kunden

Anlage 3: Eigenkapitalentwicklung

Anhang 4: Gewinnentwicklung

Anhang 5: Preisentwicklung

Anhang 6: Entwicklung der verkauften Menge

Anhang 7: Marketingausgaben

1. Die Company "ChocoLatte"

Im Rahmen des Moduls Strategische Unternehmensführung wurde das Planspiel "Company Competitions" (CoCos) unter der Leitung des Dozenten durchgeführt. Dabei bestand die Aufgabenstellung für die Studenten da-rin, sich in Gruppen aufzuteilen und jeweils konkurrierend ein Unternehmen auf simulativer Basis zu führen. Es handelte sich hierbei um eine Firma, welche sich auf die Produktion und den Absatz von Schokopralinen spezialisierte. Diese konnten dabei in verschiedenen Qualitätsstufen produziert und angeboten wer­den - mögliche Abnehmer hierfür waren private Haushalte in einem nationalen Binnenmarkt. So hatte jedes Unternehmen denselben Ausgangspunkt "Q0" und musste ab diesem Zeitpunkt sowohl die Entscheidung als auch die Verantwor­tung der Strategien tragen.

Der Erfolg der jeweiligen unternehmerischen Entscheidungen zeigte sich am En­de jeden Quartals in den Gewinn- und Verlustrechnungen. Schlussendlich sollte die Höhe des Eigenkapitals über den Gewinner entscheiden.

Ziel der Arbeit ist es, die Vorgehensweisen und Entscheidungen des Manage­ment-Teams "ChocoLatte" in diesem Zeitraum zu reflektieren und auf die Ergeb­nisse daraus einzugehen. Dabei wird der Hauptfokus auf die Konzeption, Durch­führung und die Interpretation der Strategie hinsichtlich der erreichten Ergebnisse gesetzt.

Die vier Kommilitonen J. W., M. H., C. G. und Ali Demirel bilden ein Team und treten in das schon existierende Unterneh-men "ChocoLatte" ein, um hier den Betrieb fortzuführen. Gleich zu Beginn wur-den die Aufgabenbereiche den Fachkompetenzen entsprechend verteilt, sodass sich folgende Unterteilung ergab:

- J . W . : Strategische Planung
- M , H . : Marketing, Absatz
- C. G . : Beschaffung und Produktion
- Ali Demirel: Finanzierung, Rechnungswesen und Controlling.

Trotz der Zuteilung der jeweiligen Fachgebiete wurden alle endgültigen Ent­scheidungen auf Vorschlag des jeweiligen Bereichsvorstandes im Plenum ge­meinsam getroffen. Die Absicht dahinter war, dass einerseits gegenseitig von Ideen bzw. Erfahrungen profitiert werden konnte und andererseits die Folgen der Entscheidungen im Spielverlauf von allen gemeinschaftlich getragen werden konnte. Letztendlich war das Ziel für alle beteiligten identisch: Man wollte in keine Fußstapfen treten, sondern die eigenen auf dem Weg an die Spitze kreieren.

Strategie

Im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Managements war es unumgäng­lich, vorab die Strategie der Konkurrenz zu erörtern, um den eigenen Fahrplan festzusetzen.

Deshalb hat das Team „ChocoLatte“ die drei konkurrierenden Teams nach deren Charakteren, Vorgehensweisen und Strategien analysiert und ist zu dem Ent­schluss gekommen, dass die Teams „ChocDeluxe“, „Chocolicous“ und „Passion Chocolat“ die Qualitätsführerschaft anstreben werden. Daher waren sich alle Mit­glieder von "ChocoLatte" darüber einig, "gegen den Strom zu schwimmen" und mit dem antizyklischen Ansatz die Kostenführerschaft zu übernehmen.¹ Dadurch sollte der Qualitätsvorsprung der gegnerischen Teams durch einen niedrigeren Produktpreis und einer aggressiven Marketingstrategie relativiert werden. Dadurch sollte eine höhere Marktdurchdringung erreicht und höhere Absatzzah­len generiert werden. Die Ergebnisse der Strategie werden im kommenden Kapi­tel näher erläutert, wobei sich die Quelle der Daten ausschließlich auf das Simu­lationstool „CoCos“ beschränkt.

Wie Antonio Machado einst sagte, „entstehen Wege dadurch, dass man sie geht“² - und so machte sich das Team zum Startzeitpunkt "Q0" an die Arbeit.

2. Geschäftsentwicklung

Quartal 1

Zum Einstiegsquartal "Q0" starteten alle Teams mit identischen Daten. Der Stückpreis betrug 6,40 EUR bei 438.879 abgesetzten Stücken, wobei alle Unter­nehmen mit einem Marktanteil von 25% präsent waren und ein Eigenkapital von 3.919.274 EUR bilanzierten.

Das Team ChocoLatte hatte wie bereits beschrieben das Vorhaben, den Markt durch ihre Preispolitik zu erobern, um dadurch auf schnellstem Wege einen grö­ßeren Marktanteil innezuhaben. Daher wurde der Preis für das Folgequartal Q1 auf 5,98 EUR gesenkt und die Produktionsmenge auf 550.000 Stück erweitert. Darüber hinaus wurden Investitionen von 1.000.000 EUR getätigt, welche in die Produktionsanlagen flossen, sowie 100.000 EUR in die Wartung dieser Anlagen investiert. Zusätzlich wurden Rohstoffe für die Produktion i.H.v. 650.000 EUR eingekauft und 120.000 EUR für das Marketing hergenommen. Ein Kredit wurde für die Ausgaben nicht in Betracht gezogen.

Jedoch wurde das Portfolio der vorhandenen Verbindlichkeiten dennoch genauer analysiert. So hatte die Firma "ChocoLatte" Verbindlichkeiten von insg. 6.484.745 EUR, welche in ein Bankdarlehen und ein Kontokorrentkredit unterteilt wurden. Dadurch ergab sich, dass die kurzfristige Verbindlichkeit in Form des Kontokor­rentkredites i.H.v. 3.484.745 EUR mit einem Zinssatz von 12% verzinst in den Büchern stand und das Darlehen i.H.v. 3.000.000 EUR mit 3% verzinst wurde.

Um von Anfang an Zinskosten zu ersparen wurde daher der Kontokorrentkredit durch ein Bankdarlehen abgelöst, sodass die hohe Verzinsung für eine derartig hohe Summe umgangen und der Posten der Zinsaufwände optimiert werden konnte.

Die gesamte Strategie ging zwar auf, konnte allerdings nicht alles an Marktpoten­tial abschöpfen, welches vorhanden war. Denn am Ende von Q1 hätten noch 55.289 weitere Kunden existiert, die bei der produzierten Menge nicht bedient werden konnten. Jedoch konnte der Marktanteil am Ende des ersten Quartals auf 29,35% ausgeweitet werden und mit einem negativen Ergebnis von "nur" 800 EUR befand sich das Team "ChocoLatte" am Ende des Q1 mit einem Eigenkapi­talposten von 3.918.475 EUR im Ranking auf dem ersten Platz vor den anderen Teams.

Quartal 2

Im Folgenden Quartal galt es zu beachten, dass sich sowohl der saisonale (ver­mutlich wegen Ostern) als auch der konjunkturelle Einfluss positiv auf die Kauf­kraft der Kunden auswirken sollte. Um die gestiegene Kaufkraft in die Richtung der "ChocoLatte-Produkte" lenken zu können, wurden nur Investitionen in das Marketing i.H.v. 350.000 EUR veranschlagt.

Da aus dem vorherigen Quartal noch ausreichend fertige Erzeugnisse und Roh­stoffe vorhanden waren, welche im Lager zu Kosten führten, sollte kein zusätzli­cher Einkauf erfolgen.

Zudem war ein Restbestand an Kontokorrentkredit i.H.v. 978.318 EUR auffällig, welcher sich aus den Investitionen des vorgehenden Quartals ergab. Dieser wur­de im selben Quartal auf ein zinsgünstigeres Bankdarlehen umgeschichtet.

Das Ergebnis des Quartals war letztendlich den Vorstellungen entsprechend. Der Überschuss für die Periode betrug nach Steuern 327.504 EUR, wodurch das Eigenkapital auf 4.245.980 EUR angehoben wurde und sich der erwartete Turnaround auch im Ertrag ausweisen lies, ehe die Vorbereitungen für das dritte Quartal mit viel Rückenwind angegangen werden konnten.

Quartal 3

In Anbetracht der prognostizierten Einflusskennzahlen sollten eher schwache saisonale und konjunkturelle Rahmenbedingungen für eine eher schwache Nach­frage der Kunden sorgen. Dadurch entschloss sich das Team, in diesem Zeit­fenster den Schaden aus dem operativen Bereich durch die erwarteten Umsatz­einbußen minimal zu halten und zugleich das dritte Quartal als Investitionsquartal zu nutzen.

So wurde neben Zahlungen für den Rohstoffeinkauf eine weitere Rückzahlung des Bankdarlehens getätigt, um die Zinsaufwände weiter zu reduzieren. Darüber hinaus wurde eine überdurchschnittlich hohe Zahlung i.H.v. 700.000 EUR für das Marketing getätigt, um dem ungünstigen saisonalen Einfluss dadurch zusätzlich entgegenwirken zu können und den Cash-Flow aufrecht zu erhalten.

Die Entscheidungsgrundlage für die Rekordinvestition in das Marketing waren allerdings nicht nur die schwachen Prognosewerte. Denn das Management ent­schloss sich zusätzlich, bei einer niedrigeren Produktionsmenge die Preise von 5,88 EUR auf 6,30 EUR anzuheben, um dabei den Deckungsbeitrag pro verkauf­ter Einheit zu erhöhen. Darüber hinaus wollte man dadurch die Kunden auf einen ohnehin bevorstehenden Preisanstieg vorbereiten. Denn nach Verhandlungen mit der Führungsebene des Teams Chocolicious schloss man den Deal für den Erwerb der Qualitätsstufe 2 - als Folge daraus flossen 110.000 EUR in die Kasse des abgebenden Teams. Produziert werden sollte allerdings erst im Nachgang, da bis dahin noch fertige Zeugnisse im Lager bestanden, welche aufgrund der Aufwertung zu Mehrkosten geführt hätten. Da die Priorität im Verkauf dieser Güter lag, wurde die Produktionsmenge auch heruntergefahren.

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¹ Schneider (2010), S. 48.

² Machado (1917), S. 149.