Echtzeitcontrolling – Ein Fitnesstracker für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

2. Das Beispielunternehmen
2.1. IT-Handel und Softwarelösungen GmbH & Co. KG
2.2. Geschäftsmodell
2.3. Operatives Controlling
2.3.1. Planung
2.3.2. Zielsetzungen
2.3.3. Kennzahlen und KPIs
2.3.4. Entscheidungen

3. Echtzeitcontrolling
3.1. Definition von Echtzeitcontrolling
3.2. Informationen auf Echtzeitbasis
3.2.1. Big-Data
3.2.2. Business-Intelligence und Business-Analytics
3.3. Informationsüberfluss
3.4. Einsatzmöglichkeiten
3.5. Dashboard
3.5.1. Definition
3.5.2. Darstellungen auf einem Dashboard
3.5.3. Verschiedene Ausführungen

4. Arbeiten im Echtzeitcontrolling
4.1. Unternehmensspezifisches Dashboard
4.1.1. Zielgruppe definieren
4.1.2. Art des Dashboards
4.1.3. Aktualisierungshäufigkeit
4.1.4. Layout und Gruppierung
4.1.5. Relation der Menge
4.1.6. Das Dashboard der IT-KG
4.2. Generation Smartphone
4.2.1. Endgeräte
4.2.2. Funktionsumfang
4.3. Unterstützung in operativen Entscheidungsprozessen
4.3.1. Handlungsexpertise

5. Fazit
5.1. Schlussfolgerung
5.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang I: Beispiele für Visualisierungen auf Dashboards

Anhang II: Beispiele für Dashboards im Alltag

Anhang III: Beispiel für ein Cockpit

Anhang IV: Generelle Gestaltungshinweise für Dashboards

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreieckiges Unternehmensnetzwerk

Abbildung 2: Master-Budget

Abbildung 3: Prognose zum Volumen der jährlich generierten digitalen Datenmengen ..weltweit in den Jahren 2018 und 2025

Abbildung 4: 4-V-Modell

Abbildung 5: Das Dashboard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Allgemeine Unternehmensdaten

Tabelle 2: KPIs in der IT-Handel und Softwarelösungen GmbH & Co. KG

Vorwort

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Feminine und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrück­lich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

Es werden einige englische Begriffe verwendet. Es handelt sich dabei um Fachbegriffe, welche nur selten auf Deutsch verwendet werden. Deswegen wird auf eine Übersetzung zum Teil verzichtet.

1. Einleitung

„Beim Anfassen einer heißen Herdplatte [...] wird die Information aus den Wärmerezep­toren der Haut (Datenaufnahme) in Echtzeit durch das zentrale Nervensystem weiterge­leitet, im Gehirn analysiert (Datenanalyse) und dann durch die Nerven wieder zurück zur Muskulatur der Hand transportiert (Bereitstellen von Verarbeitungsprozessen). Als Re­aktion erleben wir das Wegziehen der Hand, welches in Bruchteilen von Sekunden voll­zogen wird, und uns vor der Verbrennung bewahrt."¹

Inwieweit ist eine Berufung auf Vergangenheitsdaten und Erfahrungswerte in dieser Si­tuation hilfreich? Hypothetisch betrachtet wurde die Herdplatte in der Vergangenheit per­manent im kalten Zustand berührt, wodurch der Erfahrungswert: nicht verbrennen abge­speichert ist. Das Verlassen auf die Erfahrungswerte und das Ableiten von Entscheidun­gen aus vergangenheitsorientierten Informationen, wird in der im Vorgang dargestellten Situation eine starke Verbrennung zur Folge haben.

Verfolgt man vor diesem Hintergrund das immer weiter fortschreitende Thema der Digi­talisierung weiter, resultiert daraus die unumgängliche Beschäftigung mit dem Thema Echtzeit. Der Alltag ist dabei einen Wandel zu erleben. ,,Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“ Mit diesem Leitsatz hat die ehemalige Chefin von Hewlett Pack­ard, Carly Fiorina 2009 die Unternehmenswelt vor neue Herausforderungen gestellt.² In diesem Kontext bietet es sich an, den Ansatz der Echtzeitdatenverarbeitung im menschlichen Körper zu verfolgen. Man kann Parallelen zur Unternehmenswelt herstel­len.

Die Datenaufnahme erfolgt anhand von im Vorfeld ausgewählten Kennzahlen, welche auf Echtzeitdaten basieren. Zu vergleichen ist dies mit einem Fitnesstracker, welcher die Körper- und Vitalfunktionen in Echtzeit überwacht. Im Rahmen der Datenanalyse werden die Daten ausgewertet und für die Darstellung auf einem Dashboard aufbereitet. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein mittelständisches Unternehmen betrachtet.

Aufgrund der Arbeitspraxis des Autors bietet sich die Betrachtung eines IT-Dienstleisters an, woraus das folgende Ziel hervorgeht:

„Echtzeitcontrolling - Ein Fitnesstracker für Unternehmen zur Unterstützung von operativen Entscheidungsprozessen in mittelständischen IT-Dienstleistungsunternehmen.“

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der effizienteren, also der schnelleren und genaueren Entscheidungsfindung, mit Hilfe eines Dashboards und dem Echtzeitcontrolling.

Der Nutzen von Echtzeitdaten im Geschäftsbereich des operativen Controllings wird im Verlauf der Arbeit an der fiktiven IT-Handel und Softwarelösungen GmbH & Co. KG veranschaulicht.

In Anbetracht dessen, wird das fiktive Unternehmen vorgestellt, welches sich in den Grundzügen an realen Unternehmen orientiert. Diese dürfen allerdings im Rahmen dieser Arbeit namentlich nicht genannt werden. Es werden keine Originaldaten oder -namen verwendet. Es dienen lediglich die Geschäftsmodelle und die Geschäftszwecke als Vor­lage.

Im Zuge der Unternehmensvorstellung wird nicht nur auf das Geschäftsmodell, sondern auch auf die Geschäftsziele und -entscheidungen, sowie insbesondere auf das operative Controlling eingegangen.

Miteinhergehend ist das Festlegen der unternehmensbezogenen Schlüsselkennzahlen - den Key Performance Indicators. Diese bilden die Grundlage für die im weiteren Verlauf folgende Erstellung eines auf Echtzeitdaten basierenden Dashboards, zur Unterstützung von operativen Entscheidungen und Planungsprozessen.

Hierfür werden im Vorfeld das Echtzeitcontrolling sowie das genaue Verständnis eines Dashboards definiert. Um das Ziel dieser Ausarbeitung herzuleiten, wird ausgewählte Li­teratur hinzugezogen und ausgewertet. Es werden Verknüpfungen zwischen dem bereits bekannten Wissen und dem Ziel hergestellt. Es folgt die Gestaltung eines unternehmens­spezifischen Dashboards, welches das Unternehmen im Rahmen des operativen Control­lings unterstützen soll. Inwieweit mit den im Vorgang dargestellten Mitteln operative Entscheidungen und Planungsprozesse beeinflusst werden können, wird zum Abschluss der Arbeit untersucht.

2. Das Beispielunternehmen

Unternehmen, welche Dienstleistungen erstellen und verkaufen, werden am Markt als Dienstleistungsunternehmen bezeichnet. Auch für diese Form von Unternehmen ist das operative Controlling, also die Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfris­tigen Unternehmensprozesse bis zu einem Jahr von wichtiger Bedeutung.³

2.1. IT-Handel und Softwarelösungen GmbH & Co. KG

Die IT-Handel und Softwarelösungen GmbH & Co. KG steht für ein seit mehr als 50 Jahren am Markt ansässiges mittelständisches Unternehmen. Das Unternehmen hat sei­nen Hauptsitz in Berlin. Es betreibt ein Entwicklungszentrum in Zürich und Rechenzen­tren in Amsterdam.

Bei den Städten handelt es sich nicht nur um Großstädte, sondern um Hauptstädte bzw. Wirtschaftsmetropolen und Universitätsstädte. Verbindet man diese miteinander entsteht ein Dreieck, welches das Firmennetzwerk repräsentiert. Wie Abbildung 1 zeigt, deckt das Netzwerk einen Großteil von Deutschland ab und verläuft zum Teil mit der westlichen deutschen Grenze.

Innerhalb des Dreieckes befinden sich Großstädte wie Köln, Frankfurt und Düsseldorf. Im Züricher Entwicklungszentrum werden für den Kunden maßgeschneiderte Software­lösungen programmiert und entwickelt. Dabei bedient sich die IT-KG an fertiger, einge­kaufter Software und beauftragt die eigenen Informatiker für die Entwicklung.

Die Abbildung 1 wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt

Abbildung 1: Dreieckiges Unternehmensnetzwerk

Quelle: Google Maps

Spezieller betrachtet, bietet die IT-KG intelligente Konzepte, ein vollumfängliches Ser­viceangebot und eine Unternehmensmanagementsoftware an. Mit dem gezielten Einsatz und einer auf den Kunden abgestimmten Kombination von Hard- und Software, soll zum einen die Digitalisierung vorangebracht werden, und zum anderen erhält der Kunde eine bessere technische Leistung, was ihm dabei helfen soll seine Ziele zu erreichen.

Mit einem vollumfänglichen Service- und Betreuungsangebot erhält der Kunde nicht nur von Beginn an eine umfangreiche Produktberatung, sondern vielmehr wird die gesamte Abwicklung und anschließende Inbetriebnahme begleitet. Die IT-KG übernimmt nach dem Vertragsabschluss alle notwendigen Maßnahmen, die maßgeschneiderte Software­lösung beim Kunden in Betrieb zu nehmen. Weiter wird die vollständige Funktionsfähig­keit der Systeme gewährleistet. Außerdem steht jedem Kunden ein ganztägiger Kunden­dienst zur Verfügung, um Störungen oder Probleme zu melden. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes Full-Service-Angebot. Zusätzlich ist das Unternehmen auf den Vertrieb von Hard- und Software spezialisiert. Diese Produkte kauft das Unternehmen nach einer eingegangen Kundenbestellung zu Vorzugspreisen bei den eigenen Lieferanten ein, und belastet in der Regel die UVP an den Kunden weiter. Zum Kundenstamm gehören aus­schließlich Handelsunternehmen.

Die Tabelle 1 zeigt weitere allgemeine Unternehmensdaten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Allgemeine Unternehmensdaten4

Quelle: eigene Darstellung

2.2. Geschäftsmodell

In der Regel durchlaufen Kunden den folgenden Prozess. Sie schildern den Bedarf oder das neue Projekt, zum Beispiel die Einführung eines vollautomatisierten Warenwirt­schaftssystems mit Nachbestellungsfunktion. Die IT-KG berät den Kunden vollumfäng­lich und erstellt ein Angebot. Nach dessen Annahme kauft, mietet oder least sie die be­nötigten Komponenten und belastet die entstanden Kosten an den Kunden weiter.

Es ist das Ziel, die Lagerkosten weitestgehend zu minimieren. Es gibt nur geringe Lager­bestände in Form von Standardprodukten wie Kabeln, Monitoren, o. Ä.

Die auf den Kunden angepassten Softwarelösungen sind eigens entwickelte Produkte, welche in der Schweiz entstehen. Hauptsächlich wird auch hier auf den Einkauf, das Mie­ten bzw. Leasen gesetzt. Es werden kundenspezifische Lösungen entwickelt, welche im Besitz der IT-KG bleiben. Dem Kunden werden diese Dienste gegen Lizenzentgelte zur Verfügung gestellt. Die IT-KG übernimmt deshalb nicht nur die Entwicklung der Lösung, sondern auch die Installation und den Support.

Möglicherweise ist es für einen weiteren Kunden interessanter, ein auf seine speziellen Bedürfnisse angepasstes WaWi einzuführen. Da dieser die nötigen Kenntnisse und Fä­higkeiten das WaWi selbst einzuführen nicht besitzt, beauftragt er die IT-KG das WaWi zu entwickeln und in seinem Handelsunternehmen einzuführen.

Die IT-KG kauft oder least auch hierfür die benötigten Komponenten und die notwendige Software und entwickelt das Endprodukt für den Kunden. Der Kunde zahlt neben der einmaligen Installationsgebühr eine monatliche Lizenzgebühr und trägt die Kosten für die Service Level Agreements, welche dem Kunden den Support garantieren. Die IT-Handel und Softwarelösungen GmbH & Co. KG vertreibt auf der Handelsseite eingekaufte Hard- und Software. Umsätze werden hier durch Weiterbelastung in Form von Einkauf und anschließendem Verkauf erzielt. Durch Kooperationen und langjährige Geschäftsbeziehungen zu den Lieferanten profitiert die IT-KG von Skonti, wohingegen der Endkunde die UVP zahlt.

2.3. Operatives Controlling

Die IT-KG gestaltet das operative Controlling mit Budgets und einem kostenstellenori­entierten Liquiditätsplan. Als Kontrollinstrumente nutzt die IT-KG die Aktualisierung des täglichen Liquiditätsplans, in welchem die Einnahmen und Ausgaben eingetragen und gegenübergestellt werden.

Zusätzlich wird der monatliche Betriebsabrechnungsbogen mit einem Soll-Ist-Vergleich ausgewertet. Außerdem werden die einzelnen Kostenstellen quartalsweise mit den Soll­Werten verglichen.

Die Entwicklung der in Kapitel 2.3.3 vorgestellten Kennzahlen untersucht die IT-KG mo­natlich. Dabei bilden die Daten des Vormonats die Grundlage für sämtliche zu erstellende Auswertungen, welche bis zum 15. Tag eines Monats fertigzustellen sind.⁴

Der Prozess der operativen Planung erfolgt mit einer quartalsweisen Betrachtung. Die monatlichen Kosten werden kostenstellenweise pro Quartal geplant. Dabei entspricht die Monatsplansumme einem Drittel der Quartalssumme. Da die herausgegebenen Lizenzen immer ein Jahr gültig sind, werden die Lizenzeinnahmen auf den einzelnen Monat ge­schrieben. Die operative Planung erfolgt, wie allgemein üblich, immer nur für ein Jahr.⁵

2.3.1. Planung

Im Rahmen der Planung bildet die Kumulierung der Vorjahres-Ist-Werte die Planbasis der Folgeperiode - die sogenannte Base-Case-Planung. Weitergehend werden Steige­rungsquoten bzw. Sekungsquoten in enger Anlehnung an die strategischen Ziele formu­liert. Auf Grundlage dieser Quoten werden die Planzahlen angepasst, wodurch die Best- Case-Planung entsteht.

Jedem Unternehmensbereich ist eine Kostenstelle zugeordnet. Beispielsweise gibt es je eine Kostenstelle für Vertrieb und Entwicklung. Außerdem erfolgt die Planung konten- bezogen, im Sinne der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung.

Die IT-KG orientiert sich bei der Budgetierung am Master-Budget nach Ewert und Wa- genhofer⁶ nach dem Top-Down-Prinzip. Innerhalb des Unternehmens sind die Verbin­dungen der Master-Budgets anders gesetzt, wie Abbildung 2 im Folgenden zeigt. Auch die IT-KG setzt das Absatzbudget an die Spitze. Dieses wird in ein Solution-Budget und ein Budget für Fertigprodukte aufgeteilt. In das Solution-Budget fällt alles, was die spe­zifischen Kundenlösungen betrifft. Die übrigen Budgets folgen der Struktur nach Ewert und Wagenhofer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Master-Budget

Quelle: in Anlehnung an (Behringer, 2018), S. 86.

Mögliche Nachteile der Top-Down-Planung, wie „realistisch nicht zu erreichen[de]“⁷ Zielvorgaben, kommen in der IT-KG nicht zum Tragen, da das Management eng mit dem dezentralen Management vernetzt ist, wodurch eine gewisse Planungseffektivität gewähr- leistet ist. Das dezentrale Management hat also die Aufgabe, die zentralen Planungen des Top-Managements „zu präzisieren und zu detaillieren“.⁸

Die operative Controllingabteilung erhält die Budgets⁹ und ordnet diesen die einzelnen Kostenstellen und Kunden zu. Die tatsächliche „Umsetzung der operativen Planung er­folgt [also] in der Budgetierung“.¹⁰

Die Stammkunden erhalten starre Budgets, da die vertraglich verankerten Einnahmen durch die Lizenzgebühren oder Ausgaben durch die SLAs bis zum Lizenzende festgelegt sind. Im Zusammenhang mit dem Entwicklungszentrum erhält diese Kostenstelle opera­tiv flexible Budgets. Es ist davon auszugehen, dass digitale Innovationen entdeckt werden und nicht für jeden Kunden dieselbe Lösung entwickelt wird. Es ist also möglich, dass für den Neukunden A mehr Kosten entstehen als für den Neukunden B. Die Risikoadjus­tierung erfolgt im Sinne der Base-Case- und Best-Case-Planung.

2.3.2. Zielsetzungen

Während der Planungsphase werden die operativen Ziele festgelegt. Die Ziele orientieren sich dabei immer an der SMART-Regel und haben die strategischen Zielsetzungen stets als Vorgabe. SMART steht für Specific Measurable Achievable Relevant Timely.¹¹ Die IT-KG legt besonderen Wert auf die Spezifizierung der Ziele. Dabei werden die Um­satzsteigerungen im Bereich der Bestandskunden mit gleichzeitiger Verminderung von Supportanfragen und die Neukundengewinnung als oberste spezifische Ziele gesetzt. Um die Ziele messbar zu machen, werden Kennzahlen definiert und Quoten als Soll- bzw. Planwerte festgelegt. Dabei wird sich an den Leitfragen: was, wie viel, in welchem Zeit­raum und wer orientiert.¹²

Die Ziele sollen dabei nicht nur auf der Geschäftsführungsebene akzeptiert werden, son­dern vielmehr auch auf allen weiteren Ebenen. Gelingt dies, so ist es möglich die Moti­vation stets hochzuhalten und einen hohen Zielerreichungsgrad zu gewährleisten. Die IT- KG spezialisiert sich dabei auf Abteilungsvorteile, wie zum Beispiel Gutscheine oder Mittagessen. Die spezifizierten Ziele werden dafür für einzelne Abteilungen präzisiert, um gegebenenfalls auf Zielabweichungen reagieren zu können und um zu erkennen in welchen Unternehmenssegmenten sie ihren Ursprung haben.

Im Rahmen einer realistischen Zielformulierung erstellt die IT-KG sowohl eine Base­Case- als auch eine Best-Case-Planung. Im Rahmen der Liquiditätsplanung liefert der Base-Case die Soll-Werte. Durch die tägliche Aktualisierung des Liquiditätsplanes mit den Ist-Zahlen erfolgt tagtäglich ein Soll-Ist-Vergleich.

Das letzte zu beachtende Kriterium der Zielformulierung ist die Terminierung. Da die generelle Planung quartalsweise erfolgt, werden auch die Zielsetzungen, soweit es mög­lich ist, quartalsweise terminiert.

2.3.3. Kennzahlen und KPIs

Sobald die Ziele nach den SMART-Grundsätzen formuliert sind, werden die Kennzahlen festgelegt. Nachfolgend werden die im Unternehmen gängigen Kennzahlen vorgestellt, sowie die KPIs definiert.

Bei einer Kennzahl handelt es sich um ,,eine Zahl, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfasst.“¹³ Miteinhergehend sind neben der Quantifizierbarkeit, die Informationslieferung und -verdichtung.¹⁴ Kennzahlen werden sowohl für die Um­welt- und Unternehmensanalyse als auch für die Steuerung genutzt.¹⁵

Grundlegend für die IT-KG sind insbesondere Kennzahlen aus den Bereichen Kapital­struktur, Vermögensstruktur, Erfolg, Absatz und Kunden.

Typische Kennzahlen der Kapitalstruktur sind die Eigen- und Fremdkapitalquote.¹⁶ Ins­gesamt geben Kapitalstrukturkennzahlen Auskunft darüber, wie groß die Eigen- bzw. Fremdkapitalanteile am Gesamtvermögen sind und wie das Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital ist.

Für die IT-KG ist die Eigenkapitalquote von Bedeutung, da sie zum einen bemüht ist, den Eigenkapitalanteil besonders hochzuhalten und zum anderen „die BASEL II Regelungen [, also] eine Eigenkapitalquote von ca. 30% [zu] favorisieren“.¹⁷ BASEL II ist eine das Eigenkapital betreffende Vereinbarung, welche das Ziel hat, „die Sicherheit und Zuver­lässigkeit des Finanzsystems zu stärken, die Wettbewerbsgleichheit zu verbessern und Risiken besser zu erfassen.“¹⁸ BASEL II ist zum 1. Januar 2007 in Kraft getreten. Deshalb hat es sich die IT-KG zum Ziel gemacht, die EKQ bei ca. 30% zu halten, um im Falle einer benötigten Finanzierung eine größere Chance auf die Zusage seitens der Bank zu wahren. Aus operativer Sicht ist es allerdings auch wichtig, die EKQ nicht weiter als 30% steigen zu lassen, da Eigenkapital mit höheren Kosten verbunden ist als Fremdkapital. Fremdkapitalkosten stellen Aufwand dar und sind somit steuerlich abzugsfähig.¹⁹ Die Vermögensstruktur wird über die Anlagenintensität und die Umlaufintensität beo­bachtet. Sie geben den jeweiligen Anteil am Gesamtvermögen wieder.

Den Absatz und die Kunden beobachtet das Unternehmen unter anderem an den Quoten Supportmeldungen pro Kunde, Gewinn pro Kundenlizenz und Lizenzverlängerungen pro Jahr. Dabei handelt es sich um Kennzahlen, welche die IT-KG selbst definiert hat.

In Tabelle 2 sind die KPIs der IT-KG aufgelistet. Deren Notwendigkeit hat sich im Laufe der letzten Geschäftsjahre entwickelt. Die einzelnen Zuordnungen zu den Rubriken hat die IT-KG festgelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: KPIs in der IT-Handel und Softwarelösungen GmbH & Co. KG

Quelle: eigene Darstellung

Die vorgestellten KPIs bilden das Unternehmen umfassend ab und schaffen die Grund­lage für das unternehmensspezifische Dashboard in Kapitel 4.1.

2.3.4. Entscheidungen

Im operativen Controlling bilden die Sicherstellung und Gewährleistung des kurz- und mittelfristigen wirtschaftlichen Erfolges das Hauptziel.²⁰

Da die IT-KG Instrumente wie den Soll-Ist-Vergleich oder den täglichen Liquiditätsplan nutzt, liegen diese auch im Ermessensspielraum von operativen Entscheidungen. Sofern Abweichungen festgestellt werden, ist es der IT-KG möglich „Gegenmaßnahmen zu ent- wickeln“.²¹ Ziel dieser Maßnahmen soll es sein, die Plan-Werte noch zu erreichen oder aber neue Zielstrategien zu entwickeln. Wenn die Abweichungen zu groß sind und die durchgeführten operativen Maßnahmen keine Wirkung zeigen, dann müssen die strategi­schen Ziele angepasst werden.²²

Als oberste Ziele hat die IT-KG wie bereits erwähnt die Umsatzsteigerung innerhalb der Bestandskunden und die Neukundengewinnung ausgerufen.

Als operative Entscheidungen sind somit solche anzusehen, die die Zielsetzungen unter­stützen. Beispielsweise muss das Marketingcontrolling genügend Werbung schalten, um die Akquisition von Neukunden zu gewährleisten. Gleichzeitig müssen der Entwick­lungsabteilung ausreichend Facharbeiter zur Verfügung stehen bzw. Honorarkräfte ak­quiriert werden, um für die gewonnenen Neukunden auch die spezialisierten Produkte entwickeln zu können. Sofern in diesem Bereich Unterschiede zwischen Soll und Ist vor­liegen, sind die getroffenen Entscheidungen anzupassen. Erfüllt zum Beispiel die Wer­bung nicht ihren Zweck, und es werden nicht ausreichend Kunden akquiriert, ist eine Anpassung der Ausgaben in den anderen Abteilungen, wie der Personalabteilung, eine mögliche operative Maßnahme und eine Entscheidung, die zu treffen ist.²³

3. Echtzeitcontrolling

3.1. Definition von Echtzeitcontrolling

Ganz im Sinne des Echtzeitcontrollings ist es, „Entscheidungen [...] anhand von automa­tisch aufbereitete[n] und in Echtzeit verfügbare[n] Informationen“²⁴ zu treffen. Ziel ist es, nicht nur Entscheidungsfristen bzw. Zeiten zu reduzieren, sondern vielmehr zielge­richtetere und effektivere Entscheidungen zu treffen. Es handelt sich dabei um eine Con­trollingform, welche es beispielsweise ermöglichen soll mit Hilfe von Echtzeitdaten die Kundenzufriedenheit oder Produktionsprozesse zu verbessern. Auch eine Unterstützung im Bereich des Risikocontrollings ist durch die verschiedenen Analysemethoden gewähr­leistet.

Mithilfe von leistungsfähigeren Technologien wie Big-Data und Real-Time-Analytics wird die Echtzeitüberwachung, also die Grundlage des Echtzeitcontrollings, erst möglich. Ergänzt werden Real-Time-Analytics von Predictive- und Prescriptive-Analytics.

Es ist von besonderem Vorteil, dass die zwei Analysemethoden die Möglichkeit bieten, „unstrukturierte Daten in Echtzeit zu analysieren [.] [und] Verknüpfungen zwischen [..] nicht aufeinander bezogenen Daten“²⁵ herzustellen. Während seit dem Zivilisationsbe­ginn bis ins Jahr 2003 fünf Exabyte produziert wurden, wird diese Datenmenge heute innerhalb von zwei Tagen geschaffen.²⁶

Wie Abbildung 3 zeigt, werden die Datenmengen immer größer. Aufgrund des Themas von Big-Data, ist davon auszugehen, dass sie weitergehend auch vielfältiger und komple­xer werden. Es werden nicht mehr ausschließlich Vergangenheitsdaten verarbeitet. Es fließen immer mehr Echtzeitdaten in den alltäglichen Datenspeicher²⁷ hinein. Mit Hilfe von BI, Predictive- und Prescriptive-Analytics ist es möglich, innerhalb eines Unterneh­mens den Datenpool zu verwalten und mit Hilfe von Echtzeitdaten das Controlling abzu­wickeln.

[...]

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¹ (Hoffjan, Schumacher, & Galant, 2017, S. 31).

² (Winzer, o.J.), zitiert nach Fiorina, o.J.

³ (Hubert, 2019), S.45.

⁴ Die verwendeten Daten beruhen auf den tatsächlichen Unternehmensdaten. Jedoch werden sie in stark abgewandelter Form aufgeführt.

⁵ Vgl. (Hubert, 2019) , S.46.

⁶ Vgl. (Behringer, 2018), S.86.

⁷ (Coners & Deinel, 2016), S.24.

⁸ (Behringer, 2018), S.86.

⁹ Vgl. (Coners & Deinel, 2016), S.24.

¹⁰ (Becker & Ulrich, 2016), S.58.

¹¹ Vgl. (Coners & Deinel, 2016), S.12.

¹² Vgl. (Coners & Deinel, 2016), S.13.

¹³ (Coners & Deinel, 2016), S.66.

¹⁴ Vgl. (Coners & Deinel, 2016), S.66.

¹⁵ Vgl. (Gladen, 2003), S.19.

¹⁶ Vgl. (Heesen & Gruber, 2018), S.153.

¹⁷ (Heesen & Gruber, 2018), S.155.

¹⁸ (o.V., bundesfinanzministerium.de, 2007).

¹⁹ Vgl. (Heesen & Gruber, 2018), S.155.

²⁰ Vgl. (Binder, 2017).

²¹ (Coners & Deinel, 2016), S.59.

²² Vgl. (Coners & Deinel, 2016), S.60.

²³ Vgl. (o.V., BWL-Lexikon, o.J.).

²⁴ (Obermaier, 2017), S.116.

²⁵ (Obermaier, 2019), S.710.

²⁶ Vgl. (Steven & Klünder, 2019), S.9.

²⁷ Im Folgenden als „Datenpool“ bezeichnet.