Methoden und Prozesse im Projektmanagement

Welche Methoden und Prozesse des Projektmanagements sind wesentliche Erfolgsfaktoren für den Projekterfolg? Wodurch können Konflikte und Widerstände vermieden werden?


Hausarbeit, 2019

19 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themenaspektes
1.2 Ziele und Methodik

2 DasProjektmanagement
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Projekt
2.1.2 Projektmanagement

3 Prozessphasen vines Projektmanagements
3.1 Initialisierungsphase
3.2 Definitionsphase
3.3 Planungsphase
3.4 Steuerungsphase
3.5 Abschlussphase

4 Die Methoden des Projektmanagements
4.1 Stakeholderm^agement
4.2 Projektstruktu^l^

5 Schlussteil
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritische Wurdigung
5.3 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Projektmanagement-Phasen

Abbildung 2: Der Stakeholdermanagement-Prozess

Abbildung 3: Die Ebenen eines Projektstrukturplans

Abkiirzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themenaspektes

Das Betrachtungsobjekt dieses Assignments ist das Projektmanagement mit seinen innewohnenden Methoden und Prozessen. Dabei soil aufgezeigt werden, welche Methoden und Prozesse des Projektmanagements wesentliche Erfolgsfaktoren fiir den Projekterfolg sind und anhand welcher Methoden mogliche Konflikte und Widerstande vermieden werden konnen.

In Deutschland verbreitete sich der Begriff Projektmanagement bereits in den sechziger Jahren. Damals verstand man darunter reine Werkzeuge zur Planung und Steuerung von Projekten. In den siebziger und vor allem in den achtziger Jahren gelangte man dann zur Erkenntnis, dass zu einer erfolgreichen Projektabwicklung mehr als nur operative Werkzeuge benotigt werden. Demzufolge reifte das Projektmanagement zu einem Managementsystem, welches Fuhrungsmethoden und Organisationsmodelle sowohl als auch Steuerungs- und Planungsinstrumente beinhaltet.1

Fiir das abwickeln von Projekten sind Projektleiter notig, die einerseits Teil des Projektteams und anderseits dessen Vertreter in der Umwelt des Projekts sind.2 An sie werden hohe Anforderungen gestellt, denn sie erteilen Arbeitsauftrage, motivieren die Projektbeteiligten und kontrollieren alle anfallenden Aufgaben.3 Des Weiteren werden ihnen immer neue und komplexe Aufgaben zugeteilt. Eine Schwierigkeit fur ein Projektleiter besteht darin, immer ein harmonisches und gut funktionierendes Team herzustellen, da die Projektbeteiligten aus unterschiedlichen Bereichen kommen und somit oft die verschiedensten Interessen und Ziele verfolgen. AuBerdem sind Projekte in der Linienorganisation oft sehr unbeliebt wodurch meistens Komplikationen im zwischenmenschlichen Bereich, mit den dazugehorigen Politik- und Machtffagen, entstehen. Trotz dessen, dass das Projektmanagement in nahezu alien Untemehmen als eine wichtige Organisations- und Managementform angesehen wird, ist dessen Stellenwert jedoch noch nicht weit genug verankert. Betrachtet man zudem die vielen unbekannten und moglichen Vorkommnisse, die beim Projektmanagement fruher oder spater auftreten, sind dies zweifellos Griinde dafur, warum viele Manager diesem Thema oft eher etwas zuriickhaltend entgegentreten.4

1.2 Ziele und Methodik

Ziel dieser Ausarbeitung soil die Aufzeigung von Methoden und Prozessen fur ein erfolgreiches Projektm^agement sowie Optionen zur Verneidung von moglich auftretenden Konflikten und Widerstanden sein. Allem vor^ sollen im zweiten Kapitel essentiell wichtige Begriffe, welche sich aus dem Titel der Arbeit ergeben, kurz erlautert werden. Allem voran erfolgt dabei eine kurze Einffihrung in die Begriffe Projekt und Projektmanagement, welche fe die vorliegende Arbeit von besonderer Bedeutung sind. D^rn anschlieBen werden die fiinf Prozessphasen eines Projektm^agements aufgezeigt. In Kapitel 4 wird ein wissenschaftliches fundament zu den in der Literatur am haufigsten gen^mten Methoden geschaffen, welches auch die Grmdlage fe die kritische Auseinandersetzung im dmauffolgenden Kapitel ist. Das Augenmerk im lunften Kapitel liegt auf der Zusammenfassung dieser wissenschaftlichen Arbeit und, wie bereits eben erw^mt, auf der kritischen Ausein^dersetzung aufgrmd der bereits erlauterten moglichen Methoden und Prozessen des Projektmanagements die ein Projekt erfolgreich machen sollen und gleichzeitig zur Verneidung von Konflikten und Widerstanden beitragen sollen. AbschlieBend wird noch ein Fazit und ein Ausblick uber das bearbeitete Themengebiet und die im L^gtitel stehenden Fragen gegeben.5

2 Das Projektmanagement

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Projekt

Ein Projekt ist ganz allgemein in der DA 69901-5 „Projektmanagement - Projektm^agementsysteme - Teil 5: Begriffe“ als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“6 definiert.

Es ist von anderen Vorhaben wie auch von Routineprozessen deutlich abzugrenzen, denn ein Projekt hat eine besondere Zielsetzung, die am Ende erreicht werden soil. Zudem hat es meistens eine eigene und umfassende Organismion der bevorstehenden Tatigkeiten und ist zeitlich begrenzt. Des Weiteren ist es vor allem durch finanzielle Mittel und in personeller Hinsicht beschrankt.7 Ein Projekt ist also eine zeitlich befristete, meist innovative und tendenziell risikobehaftete Aufgabe von erheblichem Umfang, die aufgrund ihrer Komplexitat und Gewichtung meist ein spezielles Projektmanagement erfordert.8

2.1.2 Projektmanagement

Nachdem im vorangegangenen Kapitel der essentiell wichtige Begriff „Projekt“ definiert und erlautert wurde, befasst sich dieses Unterkapitel mit dem Begriff des Projektmanagements, welcher den Grundstein fur die folgenden Kapitel legt.

Grundsatzlich wird das Projektmanagement in insgesamt 9 Teildisziplinen unterteilt, wodurch bereits der Umfang des Projektmanagements deutlich wird. Das Integrations-, Umfangs-, Zeit-, Kosten-, Personal-, Kommunikations- sowie das Risiko- und Beschaffungsmanagement sind Bestandteil der Teildisziplinen des Projektmanagements. Schlussfolgemd stellt das Projektmanagement also einen Prozess dar, der die Fuhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel umfasst, die zur Abwicklung von jedem Projekt benotigt werden. Demzufolge hat das Projektmanagement und dementsprechend der Projektleiter die Aufgabe, die anfallenden Aufgaben und Ressourcen zu organisieren, zu planen, zu tiberwachen und zu steuem.9 Somit ist das Ziel des Projektleiters die effiziente Planung und Steuerung des Projekts, sodass Risiken so gering wie moglich gehalten werden und das Projektziel quantitativ als auch termingerecht garantiert werden kann.10

3 Prozessphasen eines Projektmanagements

Sinnvollerweise werden Projekte in mehrere Abschnitte eingeteilt, um das Endziel auf mehrere Teilschritte zu untergliedem. Zudem soil dabei die Komplexitat reduziert und die Moglichkeit der Kontrolle gegeben werden, ob die fur die Abschnitte urspriinglich geplanten Zielvorgaben (Kosten, Termine und Ergebnisse) erreicht worden sind. Falls dies nicht gegeben sein sollte, besteht somit die Moglichkeit bereits firuher einzugreifen und Fehler zu beseitigen.

Entsprechend der DIN 69901-2 wird ein Projekt in insgesamt fiinf verschiedene Phasen unterteilt: in die Initialisierungs-, die Definitions-, die Planungs-, die Steuerungs- und die Abschlussphase.11 12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Projektmanagement-Phasen12

3.1 Initialisierungsphase

Die Initiierungsphase ist die erste der fiinf Projektmanagement-Phasen und bildet den Grundstein jeden Projekts und umfasst alle Schritte, die zum Projektauftrag fuhren. Hier werden die Ziele definiert, die Verantwortlichen bestimmt und die anschlieBende Projektbearbeitung ffeigegeben.13 Konkrete Vorgaben zum Ziel des Projektes sind in dieser Projektmanagementphase meist noch nicht vorhanden, sodass meist eher vage Vermutungen aufgestellt werden. Daher werden in dieser Phase das Globalziel und die Projektprioritat umschrieben. Des Weiteren werden eine grobe Aufgabenstellung und die Methodik der Herangehensweise herausgearbeitet. Auch die Projektverantwortlichen, die vorhandenen Rollen im Projekt und die wesentlichen Aussagen zu den Ressourcenzuteilungen werden in dieser Phase nur grob definiert. Zu meist ist es jedoch so, dass zu den genannten Punkten bis dato noch meist ungenaue Aussagen getroffen werden konnen, sodass eine Machbarkeitsstudie herangezogen wird oder erst in der nachfolgenden Definitionsphase die noch unklaren Punkte vervollstandigt werden konnen.14

3.2 Definitionsphase

Mit der Definitionsphase startet das Projekt an sich. In dieser Phase wird eine konkrete Projektbeschreibung geschaffen, in der die zu erreichenden Ziele detailliert zu beschreiben sind. AuBerdem werden die moglichen Risiken analysiert und dementsprechend bewertet und in die Projektbeschreibung mitaufgenommen.15 Dariiber hinaus wird in dieser Phase das Projektteam zusammengestellt, ebenso die fur das Projekt benotigten Ressourcen und das erforderliche Kapital. Erganzend wird auch ein Terminplan erstellt, der grundsatzlich festlegt, welcher Projektbeteiligte wann was zu bearbeiten hat. Direkt anschlieBend daran werden die Termine fur die Meilensteine definiert und die MessgroBen fur den Projekterfolg festgelegt.16 Grundsatzlich aber sollten die zu erreichenden Ziele spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und termingerecht sein.17

3.3 Planungsphase

In der Planungsphase wird auf der Basis des entwickelten Rahmenkonzeptes aus der Definitionsphase ein einheitliches Gesamtkonzept mit moglichen Losungsoptionen aufgestellt. Dabei ist die Zielerreichung, die ZweckmaBigkeit, die Funktionstuchtigkeit sowie die Wirtschafitlichkeit grundlegend zu bewerten.18 Das Ergebnis dieser Phase ist die Entscheidung fur eine der erarbeiteten Losungsoptionen. Grundlegend wird aber davor fur jede mogliche Lbsungsvariante ein Konzept aufgestellt, bei dem ein Rahmenplan fur die letzten zwei Projektmanagementphasen aufgestellt, Einsparungsmoglichkeiten dargelegt, Teilprojekte festgelegt sowie Investitionsentscheidungen benannt werden miissen. Im nachsten Schritt muss die gewahlte Losung geplant und aufgearbeitet werden. Dabei werden oft aus dem Gesamtsystem einzelne Aspekte herausgegriffen und bearbeitet. Das Change Request Management zu definieren, um somit dem Auftraggeber ein Losungskonzept mit dem geplanten Vorgehen zu prasentieren wie mogliche Anderungsantrage wahrend des Projektablaufs behandelt werden sollen, ist dabei nur eines der damit einhergehenden Tatigkeiten. Des Weiteren werden ein Schulungs- und Einfuhrungskonzept erstellt, einzelne Teillosungen so weit verfeinert, dass die anschlieBende Umsetzung und Realisierung problemlos verlauft und konkrete Losungsansatze entworfen sowie Entscheidungen iiber mogliche Gestaltungsvarianten getroffen.19

3.4 Steuerungsphase

Die Steuerungs- oder auch Realisierungsphase genannt hat zum Ziel, die bis dato aufgearbeitete Losung im weitesten Sinne zu realisieren. In der Realitat erweist sich diese Phase jedoch nicht also Folgephase der Planungsphase, da diese beiden Phasen partiell gleichzeitig ablaufen konnen.20 21 22 Letztendlich sind aber im Wesentlichen Kick-offs zu veranstalten, mogliche Veranderungen, Risiken und die Zielrealisierung zu steuem, Kosten, Termine, Ressourcen und Finanzmitteln zu steuem, die Qualitat zu sichem, ein Team zu entwickeln und zu bilden und die anfallenden Informationen, Kommunikationen und Dokumentationen zu steuem.21,22 Diese Phase des Projektmanagements beinhaltet demnach die standige Untersuchung und Bewertung der Ergebnisse der Projektiiberwachung und den Einfluss auf den weiteren Projektablauf.23 24 25

3.5 Abschlussphase

Die Abschlussphase bildet das Ende der funf Projektmanagement-Prozesse. In dieser Phase wird letztendlich entschieden und bewertet, ob die anfangs aufgestellten Ziele erreicht worden sind. Grundlegend ist ein Projektabschluss aber nicht immer mit einem erfolgreichen Abschluss gleichzusetzen. Denn auch Projekte konnen abgebrochen werden, weil die Ziele zu unrealistisch waren, Projektbeteiligte fur andere Funktionen in anderen Projekten et Cetera (etc.) bendtigt werden oder Veranderungen in den Rahmenbedingungen stattgefunden haben. In der Regel sollte der Projektleiter dennoch fur einen geregelten Projektabschluss sorgen, diesen offen diskutieren und somit alien Projektbeteiligten den Status des Projektes mitteilen. Eine mit dem Projektabschluss einhergehende Abschlussveranstaltung mit dem Auftraggeber bietet zudem die Moglichkeit offene Fragen direkt anzusprechen und ein direktes Feedback durch den Auftraggeber beztiglich der Ergebnisse und dessen Inhalte, dem weiteren Vorgehen und zur Zufriedenheit zu erhalten. Dariiber hinaus konnen auch notwendige Entscheidungen direkt getroffen und ein offizieller Schlusspunkt gesetzt werden. Grundlegend ergibt sich durch den Projektabschluss letztendlich die Moglichkeit aus den gesammelten Erfahrungen zu lemen und diese in zukiinftige Projekte miteinflieBen zu lassen.24,25 Zeitgleich wird eine Bewertung des Projektnutzens stattfinden, indem quantitative als auch qualitative Kriterien, die im Zuge der Projektrealisierung gewonnen werden sollten, untersucht werden. Dabei wird bspw. der Zeitgewinn oder die Kostenreduzierung als auch die Kundenzuffiedenheit oder die Mitarbeitermotivation untersucht.26 Einer der zentralen Aspekte dieser Phase ist die Projektdokumentation, welche anschlieBend an

[...]


1 Vgl. Kraus, Westermann (2014), S. 5 f.

2 Vgl. Kleinaltenkamp, Plinke (2013), S. 371 ff.

3 Vgl. Bohinc (2012), S. VII ff.

4 Vgl. Kraus, Westermann (2014), S. V ff.

5 Fur das vorliegende Assignment wurde die ubliche mannliche Form, aufgrund der stilistischen Vereinfachung und der besseren Lesbarkeit des Textes, gewahlt.

6 DIN Deutsches Institut ftr Nomung e.V. (2016a), S. 11

7 Vgl. Bauer et al. (2018), S. 15

8 Vgl. Bea, Scheurer, Hesselmann (2011), S. 32 ff.

9 Vgl. Jakoby (2019), S. 27 ff.

10 Vgl. Kraus, Westermann (2014), S. 10 ff

11 Vgl. DIN Deutsches Institut fur Normung e.V. (2016b), S. 9

12 Vgl. ebd., S. 9

13 Vgl. Motzel (2010), S. 95

14 Vgl. Huber et al. (2011), S. 19

15 Vgl. ebd., S. 20 f.

16 Vgl. Huber et al. (2011)., S. 20 f.

17 Vgl. Heinrich, Schifinan (2001), S. 67

18 Vgl. Huber et al. (2011), S. 21 f.

19 Vgl. ebd., S. 22

20 Vgl. Huber et al. (2011), S. 22

21 Vgl. DIN Deutsches Institut fur Normung e.V. (2016b), S. 11

22 Vgl. Motzel (2010), S. 222

23 Vgl. ebd., S. 192

24 Vgl. Bergmann, Garrecht (2016), S. 255 f.

25 Vgl. Bea, Scheurer, Hesselmann (2011), S. 311 f.

26 Vgl. Rompel (2013), S. 74 f.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Methoden und Prozesse im Projektmanagement
Untertitel
Welche Methoden und Prozesse des Projektmanagements sind wesentliche Erfolgsfaktoren für den Projekterfolg? Wodurch können Konflikte und Widerstände vermieden werden?
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart  (Projektmanagement)
Note
2,0
Jahr
2019
Seiten
19
Katalognummer
V1152610
ISBN (eBook)
9783346543097
ISBN (Buch)
9783346543103
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Methoden, Methodik, Prozesse, Projektmanagement, Prozessmanagement
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Methoden und Prozesse im Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1152610

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