Controlling und wertorientierte Ansätze der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themenaspektes
1.2 Ziele und Methodik

2 Controlling als Informationsversorgung des Managements
2.1 Definition und Ziel
2.2 Planung, Informationsgewinnung, Kontrolle und Steuerung als Aufgaben des Controllings
2.3 Methoden und Techniken der strategischen und operativen Controllinginstrumente

3 Wertorientierte Ansätze der Unternehmensführung
3.1 Die Notwendigkeit der wertorientierten Untemehmensfohrung
3.2 Economic Value Added (EVA) - Der Ansatz von Stem Stewart
3.3 Sh^eholder-Value Added (SVA)-Der Ansatz von Rappaport
3.4 Economic Profit (EP) - Der Ansatz von Copel^d, Koller und Murrin
3.5 Cash Value Added (CVA) - Der Ansatz der Boston Consulting Group

4 Schlussteil
4.1 Zusammenfassung
4.2 Kritische Würdigung
4.3 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben im Controlling

Abbildung 2: Formel zur Bestimmung des Economic Value Added

Abbildung 3: Formel zur Bestimmung des Shareholder-Value Added

Abbildung 4: Formel zur Bestimmung des Economic Profit

Abbildung 5: Formel zur Bestimmung des Cash-Flow Return on Investment (CFROI) ..

Abbildung 6: Formel zur Bestimmung des Cash Value Added

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themenaspektes

Eine wertorientierte Untemehmensführung ist grundsätzlich ein langfristiges Konzept das der zielgerichteten und systematischen Beeinflussung des Shareholder eines Unternehmens dient. In diesem Zusammenhang richten Wertsteigerungsansätze die gesamte Untemehmenstätigkeit an der Erhöhung des Shareholder Values (Untemehmenswert) aus. So orientieren sich die Ansätze vor allem an den Interessen der Aktionäre beziehungsweise (bzw.) Eigentümer.

Entsprechend der Vielzahl an den international vorhandenen Kapitalanlagemöglichkeiten und der intensiven Konkurrenz um Beteiligungskapital unterliegen die kapitalmarktorientierten Unternehmen permanent dem Druck, den Untemehmenswert, aufgrund der Anforderungen durch die Kapitalgeber, zu steigern. Grundsätzlich gibt es zur Ermittlung der Untemehmenswertsteigerung eine Vielzahl von Ansätzen, die einhergehend mit diversen Messgrößen und Werttreibem verfahren und schlussfolgernd diverse Auswirkungen für das betreffende Unternehmen haben. Verstärkt wird die Diskussion dabei um die immer wichtiger werdende Untemehmenswertsteigerung, welche als zentrale unternehmerische Zielsetzung gesehen wird, durch die Notwendigkeit zur Auswahl eines geeigneten Bewertungsverfahrens. Zwischen kapitalmarktorientierten und herkömmlich traditionellen Bewertungsverfahren bestehen zumal methodische sowie inhaltliche Differenzen. Darüber hinaus bestehen in der Wirtschaft auch unzählige Auffassungen über das geeignete Verfahren zur Ermittlung des erreichbaren Wertsteigerungspotenzials.

Heutzutage ist das Ziel der Wertsteigerung präsenter denn je und auch die Wertorientierung der Untemehmenspolitik ein nicht mehr wegzudenkender Bestandteil der strategischen Managementkonzepte.¹ Zudem zeigt sich die außerordentliche Bedeutung wertorientierter Zielgrößen heutzutage sowohl in der Untemehmenspraxis vor allem aber verstärkt in Krisenzeiten.² Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat diesbezüglich die Bedeutung der Wertorientierung für die langfristige Existenz- sowie Erfolgssicherung von Unternehmen nochmals deutlich bekräftigt.³

1.2 Ziele und Methodik

Ziel dieser Ausarbeitung ist einerseits ein Überblick über das Controlling als Informationsversorgung des Managements zu schaffen sowie anderseits verschiedene Ansätze zur wertorientierten Untemehmenssteigerung aufzuzeigen. Allem voran soll im zweiten Kapitel im Rahmen des Controllings zum einen auf die zentrale Aufgabe des Controllings und zum anderen insbesondere auf die Planung, Informationsgewinnung, Kontrolle und Steuerung als Aufgaben des Controllings eingegangen werden. Im Anschluss daran werden die Controllinginstrumente und - methoden, die als Grundlage für Untemehmensentscheidungen benötigt werden, vorgestellt. Hierbei wird auf die Methoden und Techniken der strategischen als auch operativen Controllinginstrumente eingegangen. Im folgenden dritten Kapitel liegt der Fokus auf den Ansätzen zur wertorientierten Untemehmensführung. Diesbezüglich wird in erster Linie auf die Notwendigkeit der wertorientierten Untemehmensführung eingegangen. Unmittelbar danach wird auf die in der Praxis gängigsten und am weit verbreitetsten Ansätze zur wertorientierten Untemehmensführung eingegangen. In einem abschließenden fünften Kapitel wird ein Fazit aufgestellt, wobei auf die bereits aufgezeigten Ansätze zur wertorientierten Untemehmensführung und deren Beitrag zur Wertsteigerung eines Unternehmens eingegangen und ein Ausblick über das bearbeitete Themengebiet gegeben wird.⁴

2 Controlling als Informationsversorgung des Managements

Controlling ist eine „Teilfunktion der Untemehmensführung, die zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahmimmt, um die betrieblichen Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen."⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben im Controlling

2.1 Definition und Ziel

Das Wort „Controlling“ kommt ursprünglich aus dem Englischen und stammt vom Verb „to control“ ab und bedeutet nicht etwa nur kontrollieren, sondern vielmehr navigieren und steuern.⁶ Die Voraussetzung für das Controlling ist ein regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich. Der zuständige Navigator des Unternehmens ist dabei der Controller. Er hat zur Aufgabe eine optimale ergebnisorientierte Untemehmensführung vorwiegend auf Basis der Ergebnisse des Rechnungs­und Finanzwesens zu gewährleisten.⁷ Generell ist das Controlling und somit auch der Controller für die Entwicklung, die Auswahl und den Einsatz der vielen verschiedenen Controllinginstrumente verantwortlich, mit deren Hilfe die Grundlage für die geeigneten Untemehmensentscheidungen geschaffen werden sollen. Unterteilt werden die genannten Controllinginstrumente in operative sowie strategische Instrumente, welche im Unterkapitel 2.3 näher erläutert werden.

2.2 Planung, Informationsgewinnung, Kontrolle und Steuerung als Aufgaben des Controllings

Die erste Teilaufgabe im Controlling ist die Planung. Hierzu gehört unteranderem die Budgetplanung für die einzelnen Projekte oder Kostenstellen, die horizontale Koordination der strategischen und operativen Planung zwischen der Geschäftsführung und den einzelnen Bereichen bzw. Abteilungen sowie die Liquiditätsplanung. Grundsätzlich wird sie zur Kurssteuerung des Unternehmens anhand von festgelegten Untemehmenszielen verwendet. Demnach beteiligt sich die Planung auch an der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens im globalen Wettbewerb. Jedoch müssen erst die Untemehmensziele festgelegt und definiert werden, bevor die Entscheidungsträger in der Lage sind die geeigneten Entscheidungen für die Erreichung der Ziele treffen zu können.⁸

Die zweite wichtige Teilaufgabe im Controlling stellt die Informationsgewinnung dar. Hierbei müssen die Informationen des Unternehmens zeitgerecht, kompakt und problemorientiert der Management-Ebene übergeben werden.⁹ Die Basis dieser Informationen stammt unter anderem aus der Finanz- und Rechnungswesensabteilung. Dabei werden die Soll- mit den Ist-Zuständen von ausgewählten Kennzahlen verglichen und dargestellt. Damit weißt das Controlling auf die konkrete Entwicklung des Unternehmens hin und zeigt die Unterschiede zwischen Soll- und Ist- Werten auf. Die Entscheidungsträger erhalten somit anhand dieser Auswertung wichtige Empfehlungen, um den aktuellen Kurs des Unternehmens möglicherweise zu ändern.^{10 11}

Bei einer weiteren Teilaufgabe, der Kontrolle, differenziert das Controlling zwischen verfahrens- und ergebnisorientierten Kontrollen.¹² Verfahrensorientierte Kontrollen beziehen sich auf den Planungs- und Kontrollprozess.¹³ Gegenstand ist dabei der Vergleich zwischen Entscheidungsprogrammen und realisierten Entscheidungsverfahren. Die ausschlaggebende Größe bei verfahrensorientierten Kontrollen ist das Problem der menschlichen Unzuverlässigkeit das bei der Einhaltung vorgegebener Verfahren eintritt. Daher kommen diese Kontrollen zumeist auch als ein vorbeugendes Instrument der Verhaltenssteuerung zum Einsatz.¹⁴ Bei den ergebnisorientierten Kontrollen werden die geplanten Ergebnisse den tatsächlich verwirklichten Ergebnissen gegenübergestellt.¹⁵ Somit basieren diese Kontrollen auf Vergleichskontrollen von Soll- und Ist-Zuständen in einem definierten Zeitraum. Bei beiden Kontrollarten werden somit gleichzeitig Ursachenanalysen als auch Lösungs- und Auswirkungsanalysen durchgefuhrt. Infolgedessen können gezielt Empfehlungen für zukünftige Analysen gegeben werden.¹⁶

Als abschließende Teilaufgabe muss sich das Controlling mit der Steuerung der bereits angesprochenen Teilaufgaben beschäftigen. Alle vorangegangenen Unterfunktionen haben schlussendlich die Funktion, die Kursfixierung festzulegen und deren Abweichungen zu demonstrieren.¹⁷ Aufgrund dessen wird die Steuerung im Controlling auch als Gesamtprozess zur Erarbeitung und Umsetzung von Veränderungen in den betrieblichen Abläufen angesehen.¹⁸ Es sollen also frühzeitig sich verändernde Umwelteinflüsse, wie beispielsweise (bspw.) ökonomische oder gesellschaftliche Rahmenbedingungen, erkannt und deren mögliche Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf identifiziert werden.¹⁹

[...]

---

¹ Vgl. z.B. Hungenberg (2014), S. 29 ff.; Welge, Al-Laham (2017), S. 227 ff.

² Vgl. Pape (2010), S. 2

³ Vgl. Pape, Schlecker (2009), S. 38 ff.

⁴ Für das vorliegende Assignment wurde die übliche männliche Form, aufgrund der stilistischen Vereinfachung und der besseren Lesbarkeit des Textes, gewählt.

⁵ Vgl. F.A. Brockhaus GmbH (2006), S. 121 f.

⁶ Vgl. Frese (1992), S. 432 ff.

⁷ Vgl. Horväth, Reichmann (2003), S. 121

⁸ Vgl. Gutmann (2019), S. 33

⁹ Vgl. ebd., S. 33 f.

¹⁰ Vgl. Begerow (o. J.)

¹¹ Vgl. F. A. Brockhaus (2019)

¹² Vgl. Horvath (2012), S. 151

¹³ Vgl. Refäuter (1990), S. 173

¹⁴ Vgl. Grochla (1971), S. 65

¹⁵ Vgl. Tauberger (2008), S. 25

¹⁶ Vgl. Begerow (o. J.)

¹⁷ Vgl. Gutmann (2019), S. 34 f.

¹⁸ Vgl. Bachmann (2000), S. 169

¹⁹ Vgl. Stanetzki (2014)