Chancen und Risiken hybrider Wettbewerbsstrategien am Beispiel der Mass Customization und der dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2 Grundlegende Betrachtungen zu Wettbewerbsstrategien
2.1 Darstellung der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.2 Grenzen der generischen Wettbewerbsstrategien und die Notwendigkeit hybrider Wettbewerbsstrategien

3 Darstellung der hybriden Wettbewerbsstrategien
3.1 Überblick und Grundlagen ausgewählter hybrider Wettbewerbsstrategietypen
3.1.1 Sequentielle hybride Wettbewerbsstrategien
3.1.2 Multilokale hybride Wettbewerbsstrategien
3.1.3 Simultane hybride Wettbewerbsstrategien
3.2 Betrachtung ausgewählter hybrider Wettbewerbsstrategien
3.2.1 Die kundenindividuelle Massenproduktion - Mass Customization (MC)
3.2.2 Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie (DPDS) nach Kaluza

4 Untersuchung der Chancen und Risiken der Mass Customization und der DPDS
4.1 Überblick ausgewählter Chancen der Mass Customization
4.2 Überblick ausgewählter Risiken der Mass Customization
4.3 Überblick ausgewählter Chancen der DPDS
4.4 Überblick ausgewählter Risiken der DPDS

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Strategien nach Porter

Abbildung 2 Hybride Wettbewerbsstrategien

Abbildung 3 Dynamische Produktdifferenzierung von Kaluza

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der stetige Wandel der Zeit, der Übergang von einem Trend zum anderen und die Unbeständigkeit der Kundenbedürfnisse führen dazu, dass sich die Umweltbedingungen für Unternehmen in nahezu allen Branchen andauernd ändern. Bis vor einigen Jahren kam die Industrie noch damit aus, sich entweder über ein besonderes Produkt zu differenzieren, die Strategie des Kostenführers oder die Schwerpunktkonzentration zu verfolgen. Beispiele für erfolgreiche Umsetzungen sind die BMW AG und Benetton für die Differenzierungsstrategie, Hofer und Ryan Air für die Kostenführerschaft und Apple und IKEA als Konzentration auf eine Nische.

Der Konsument achtet immer stärker auf das Preis/Nutzen-Verhältnis und entwickelt sich somit zum hybriden Käufer. Unternehmen müssen darauf reagieren und streben immer mehr eine Wettbewerbsstrategie an, die auf die Reduzierung von Kosten und Steigerung des Kundennutzen eingeht. Die sogenannten hybriden Wettbewerbsstrategien versuchen diese beiden Aspekte zu verbinden.¹

1.2 Gang der Arbeit

Nach dem einleitenden Teil werden im zweiten Teil grundlegende Betrachtungen zu Wettbewerbsstrategien dargestellt. Im Speziellen werden hier sowohl die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter und deren Grenzen als auch die Notwendigkeit der hybriden Wettbewerbsstrategien dargestellt. Der dritte Teil beinhaltet anfangs eine genaue theoretische Beschreibung dieser Strategien, die sich in sequentielle, multilokale und simultane untergliedern lassen und vertieft sich später auf die Mass Customization und die dynamische Produktdifferenzierung. Im vierten Teil werden die Chancen und Risiken dieser Strategien näher dargestellt. Die Arbeit wird mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick geschlossen.

2 Grundlegende Betrachtungen zu Wettbewerbsstrategien

Fällt ein Unternehmen eine Entscheidung über seine grundlegende interne und externe Ausrichtung, wird von der Formulierung der Wettbewerbsstrategie gesprochen. Die Wettbewerbsstrategie beinhaltet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen auf dem Markt anhand der angebotenen Produkte und mit Hilfe der unternehmensinternen Ressourcen.²

Der langfristige Erfolg eines Unternehmens hängt hauptsächlich von der Steuerung und dem Aufbau von Erfolgspotentialen und somit dem Wissen über die Strategischen Erfolgsfaktoren ab.³ Die Strategischen Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen notwendig sind.⁴ Ausgewählte Strategische Faktoren sind Kosten, Qualität, Flexibilität, Zeit, Erzeugnisvielfalt und Service. Ihnen wird, je nach Ausrichtung des Unternehmens, unterschiedliche Bedeutung zuteil. Diese Faktoren sind die Grundlagen für Strategische Erfolgspotentiale, die schließlich zu Wettbewerbsvorteilen führen.⁵ Ein Wettbewerbsvorteil liegt vor, wenn die Leistung für den Kunden als wichtig empfunden wird (Wichtigkeit), der Vorteil vom Kunden wahrgenommen (Wahrnehmung) wird und von der Konkurrenz nicht schnell einholbar ist (Dauerhaftigkeit).⁶ In nahezu allen Strategien spielen ]sowohl der Erfolgsfaktor Kosten als auch der Qualitätsfaktor, von den jeweiligen Strategieausrichtungen abhängig, unterschiedlich große Rollen. Die wohl bekanntesten Wettbewerbsstrategien, die sich weitgehend durch die beiden Faktoren Kosten und Qualität unterscheiden, sind die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter.⁷

2.1 Darstellung der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter wurden seit Jahrzehnten intensiv diskutiert und erfolgreich in Unternehmen implementiert. Die Bezeichnung ‚generisch‘ soll den vielfältigen Einsatz der Strategien zum Ausdruck bringen, da sich diese in allen Branchen anwenden lassen.⁸ Nach Betrachtung der Branchenstruktur⁹ und der Bestimmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens, soll vom Unternehmen eine Wettbewerbsstrategie ausgewählt werden, mit deren Maßnahmen eine verteidigungsfähige Position angestrebt werden kann. Nach Porter lassen sich grundlegend drei in sich geschlossene Strategietypen unterscheiden, die ihren Erfolg entweder über die Kostenführerschaft, die Differenzierung oder die Konzentration auf ein Marktsegment erzielen.¹⁰ Abbildung 1 zeigt die wesentlichen Unterschiede der drei Typen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategien nach Porter

Strategie der umfassenden Kostenführerschaft

Die erste Strategie versucht über die Kostenposition einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Hier werden, durch einen erheblichen Kostenvorsprung innerhalb einer Branche, die Konkurrenten überholt. Die Kostenführerschaft erfordert eine Vielzahl an Maßnahmen um möglichst viele Barrieren für neue Konkurrenten aufzubauen und sich langfristig von den bestehenden Rivalen abzuheben.¹¹ Durch einen „aggressiven Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe, energisches Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen¹², strenge Kontrollen von variablen Kosten und Gemeinkosten, Vermeidung von marginalen Kunden und Kostenminimierung in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Service, Vertreterstab, Werbung usw.“¹³ kann die Kostenführerschaft durchgeführt werden. Außerdem sind meist ein hoher Marktanteil, hohe Investitionen und der Zugang zu Kapital, intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte, Produkte und Verpackungen, die einfach herzustellen sind, ein kostengünstiges Vertriebssystem etc. Anforderungen um die Strategie erfolgreich durchführen zu können.¹⁴ Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, wären beispielsweise Texas Instruments und Black and Decker.¹⁵

Differenzierungsstrategie

Verfolgt ein Unternehmen die Differenzierungsstrategie, versucht es sich von seinen Konkurrenten abzuheben, indem sein Produkt oder die Dienstleistung „ in der ganzen Branche als einzigartig angesehen wird“¹⁶ und sich so von den anderen differenziert. Beispielsweise kann so über das Design, den Markennamen, die Technologie, den Kundenservice etc. differenziert werden. Wichtig zu erwähnen ist es, dass die Kostenseite bei dieser Strategie nicht ignoriert wird, sondern nur nicht das strategische Hauptziel des Unternehmens ist. Die Differenzierungsstrategie hat das Ziel überdurchschnittliche Erträge zu erwirtschaften, diese jedoch über die Kundenbindung und eine verringerte Preissensibilität zu erreichen. Über die Einzigartigkeit des Produktes werden Eintrittsbarrieren für andere Unternehmen geschaffen.¹⁷ Erforderlich für die Umsetzung der Strategie sind u.a. gute Marketingfähigkeiten, Produktengineering, Kreativität, guter Ruf bezüglich der Qualität und technologische Spitzenstellung und strenge Koordination von Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und Marketing.¹⁸

Konzentration auf Schwerpunkte

Die dritte Strategie umfasst „die Konzentration auf Marktnischen, also auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms, oder einen geographisch abgegrenzten Markt“.¹⁹ Die Verfolgung dieser Strategie heißt, dass das Unternehmen entweder Kostenvorteile in Bezug auf sein begrenztes strategisches Ziel hat, einen höheren Differenzierungsgrad besitzt oder beides gemeinsam. Das verleiht der Strategie auch einen Schutz gegen andere Wettbewerber und gibt die Möglichkeit sich auf solche Nischen zu konzentrieren, die in Hinblick auf Substitutionsprodukte weniger gefährdet sind.²⁰ Erforderliche Fähigkeiten und organisatorische Anforderungen für die Umsetzung sind die Kombination der Maßnahmen, die für die Differenzierung und die Kostenführerschaft notwendig sind, gerichtet auf das bestimmte strategische Zielobjekt.²¹

[...]

¹ Vgl. Fleck [Hybride Wettbewerbsstrategien 1995], S. 45

² Vgl. Fleck [Hybride Wettbewerbsstrategien 1995], S. 1

³ Vgl. Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 3 und Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Gabriel [Hybride Wettbewerbsstrategien 2002], S. 26

⁴ Vgl. Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 3

⁵ Vgl. Gabriel [Hybride Wettbewerbsstrategien 2002], S. 35

⁶ Vgl. Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Gabriel [Hybride Wettbewerbsstrategien 2002], S. 25 und Fleck [Hybride Wettbewerbsstrategien 1995], S. 15

⁷ Vgl. Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 4

⁸ Vgl. Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 6

⁹ Bezugnehmend auf die Branchenstrukturanalyse nach Porter, welche die folgenden fünf Wettbewerbskräfte untersucht: Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die der Abnehmer. Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 26

¹⁰ Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 57 ff. und Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 6 f.

¹¹ Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 63 und Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 7

¹² Bezugnehmend auf das von der Boston Consulting Group entwickelte Konzept der Kostenerfahrungskurve. Vgl. Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 8

¹³ Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 63

¹⁴ Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 69

¹⁵ Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 64

¹⁶ Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 65

¹⁷ Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 65 f.

¹⁸ Vgl. Porter [ Wettbewerbsstrategie 1990], S. 70

¹⁹ Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 67

²⁰ Vgl. Porter [ Wettbewerbsstrategie 1990], S. 67 f.

²¹ Vgl. Porter [ Wettbewerbsstrategie 1990], S. 70